近日，一篇名為《萬洪建：我眼中的父親和萬隆》的文章在網(wǎng)上炸開了鍋,作者正是萬隆長子萬洪建?！叭f隆父子為權(quán)反目”事件不斷發(fā)酵，引發(fā)了整個(gè)社會(huì)的廣泛關(guān)注。

受此影響，雙匯發(fā)展市值一度蒸發(fā)超1200億，股價(jià)也跌落至26.18元。雙匯整體業(yè)務(wù)受到了不小影響。當(dāng)然，包括雙匯旗下正準(zhǔn)備上市的國內(nèi)冷鏈物流龍頭企業(yè)雙匯物流－－負(fù)責(zé)雙匯集團(tuán)全國物流項(xiàng)目投資、發(fā)展決策、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。

萬隆父子爭議也再次引發(fā)人們對家族企業(yè)的反思,這也包括物流行業(yè).我國民營物流企業(yè)多是從家族企業(yè)發(fā)展起來的，如今的三通一達(dá)、順豐、宅急送都曾是以家族企業(yè)的形式起家。還包括前段時(shí)間剛剛完成換屆選舉的德邦。

01 德邦——崔氏兄弟牢握控制權(quán)

近日，德邦股份第四屆董事會(huì)任期在2021年8月6日屆滿，董事會(huì)進(jìn)行了換屆選舉。8月10日晚，德邦股份發(fā)布第五屆董事會(huì)第一次會(huì)議決議公告。根據(jù)該公告，德邦股份已選舉產(chǎn)生公司第五屆董事會(huì)成員。其中，崔維星、崔維剛兩兄弟繼續(xù)擔(dān)任董事長兼總經(jīng)理和副董事長兼副總經(jīng)理。

與此同時(shí)，德邦股份的董事長兼總經(jīng)理崔維星，持股32.5%，為第一大股東和實(shí)際控制人，其弟弟崔維剛持股2.9%。兄弟二人將所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)都牢牢抓在手中。

相比而言，“桐廬幫”作為中國民營快遞業(yè)中勢力最為龐大的一個(gè)群體，在企業(yè)文化上是典型的家族企業(yè)文化。他們在近幾年爆發(fā)式增長的過程中意識(shí)到普遍存在的家族治理過多的問題，開始逐漸轉(zhuǎn)型。

02 7家快遞――家族企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)型

（一）  快遞家族企業(yè)

1.   圓通、申通、百世“兩權(quán)分離” 根據(jù)掌鏈小編不完全整理，將快遞家族企業(yè)大致分為以下幾類，有如下歸類：

中國7家家族背景的快遞企業(yè)

(掌鏈不完全統(tǒng)計(jì))

其中，以圓通、申通、百世為代表，選擇將所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，向現(xiàn)代企業(yè)管理制度轉(zhuǎn)型，追求產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度。

就圓通而言，早在2019年圓通速遞為了提升公司綜合治理能力和業(yè)務(wù)發(fā)展水平，引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人及投資人潘水苗擔(dān)任CEO。從去年開始，喻會(huì)蛟從多家圓通系公司退出股權(quán)和法人身份，卸任多家公司的高管職務(wù)，其妻子張小娟也退出高管行列。

截至2021年6月30日，阿里巴巴一共持股為21.91%，為第二大股東。創(chuàng)始人喻會(huì)蛟、張小娟夫婦通過直接、間接總計(jì)持股38.54%，仍是公司實(shí)際控制人。

這一系列調(diào)整就是為了實(shí)現(xiàn)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分割，促進(jìn)企業(yè)現(xiàn)代化管理轉(zhuǎn)型。

同樣進(jìn)行調(diào)整的還有申通，16年年底申通上市后不久，陳小英就辭去了申通所有的職務(wù)。雖然她和哥哥控制著申通53%的股份，仍然擁有絕對的控股權(quán)。但是她把所有業(yè)務(wù)都交給哥哥了。

目前，申通董事長陳德軍個(gè)人直接持有公司0.87%的股份，并和陳小英及一致行動(dòng)人共同持有公司32.89%的股份，阿里巴巴間接持有申通快遞25.65%的股份，陳德軍及一致行動(dòng)人依然是申通快遞的第一大股東和實(shí)際控制人。

今年2月1日，申通快遞股份有限公司發(fā)布公告，選舉陳德軍擔(dān)任公司董事長，同時(shí)聘任王文彬擔(dān)任總經(jīng)理，陳海建、申屠軍升、韓永彥、唐錦、熊大海擔(dān)任副總經(jīng)理。

圓通和申通都是通過聘請職業(yè)經(jīng)理人，在現(xiàn)代化管理制度轉(zhuǎn)型的同時(shí)，掌握實(shí)際資本話語權(quán),實(shí)現(xiàn)了從家族管理到職業(yè)經(jīng)理人管理的過渡。

同樣是兩權(quán)分離，與圓通和申通不同的是，百世集團(tuán)的周氏兄弟已不再是第一大股東。截至2021年7月31日，百世集團(tuán)CEO兼總裁周韶寧一共持有約12.35%股，擁有46.4%的投票權(quán)；弟弟周韶建持有6821717股A類股，沒有投票權(quán)。阿里巴巴一共持股37%，擁有46.7%的投票權(quán)，成為為百世集團(tuán)最大股東，投票權(quán)超過周韶寧成為公司實(shí)際控制人。

兄弟二人都位列董事會(huì)，一個(gè)是董事長兼CEO，一個(gè)是董事兼首席戰(zhàn)略和投資官。依然掌握公司經(jīng)營權(quán)。

如今，阿里集齊“三通一達(dá)”以及百世，在快遞物流行業(yè)占據(jù)半壁江山。阿里巴巴能夠如此成功離不開“十八羅漢”的堅(jiān)持。而馬云曾經(jīng)為了收權(quán)，請來外部職業(yè)經(jīng)理人。隨后，外來職業(yè)經(jīng)理人幾乎又紛紛淹沒，部分羅漢們又重回歷史舞臺(tái)。但其中絕大部分已無緣代表著阿里巴巴最高領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體的合伙人。

同樣作為十八羅漢之一，馬云的妻子張瑛在2003年，成為阿里中國事業(yè)部的總經(jīng)理。隨后也被馬云勸退，一方面是為了孩子，另一方面也是考慮為了阿里巴巴能夠持久發(fā)展。馬云要放開手腳讓阿里巴巴成為一個(gè)長久的企業(yè)，就必須大膽改革管理層，避免家庭私人的感情色彩。

阿里巴巴創(chuàng)始人的進(jìn)與退,也為阿里系的快遞企業(yè)們提供了很好的借鑒。但家族企業(yè)治理，沒有固定模板，每個(gè)企業(yè)有不同的探索，但都堅(jiān)持一個(gè)規(guī)律：能則上，不能則退。

2.中通、韻達(dá)創(chuàng)始人始終堅(jiān)守

有的企業(yè)如申通、圓通已經(jīng)是職業(yè)經(jīng)理人在管理，有的企業(yè)如韻達(dá)、中通，依然是創(chuàng)始人帶領(lǐng)著打拼。圓通聶騰云、陳立英夫婦分別持股38.34% 、16.13%，共計(jì)54.47%。擁有絕對控制權(quán)。二人同時(shí)位列董事會(huì)以及高管職位；

類似的，中通的賴梅松、賴建法分別持股25.03%、7.79%，共計(jì)32.82%。也是第一大股東、實(shí)際控制人。賴梅松擔(dān)任董事長兼CEO，賴建法擔(dān)任董事兼運(yùn)營副總裁。

不過，雖有家族企業(yè)痕跡，但賴梅松兄弟不但把中通送到美股和港股，還成為全球業(yè)務(wù)規(guī)模最大的快遞企業(yè)。如今日單量已達(dá)6000件。

堅(jiān)守的創(chuàng)始人同時(shí)位列董事會(huì)以及高管職位，掌握公司的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)。韻達(dá)、中通仍然具有家族企業(yè)色彩——不過色彩也不一樣。

中通快遞形成“聯(lián)邦制模式”，創(chuàng)始人賴梅松給與加盟龍頭較多自主權(quán)，形成了企業(yè)利益和命運(yùn)共同體，以此達(dá)到群體的齊心協(xié)力。韻達(dá)則是相對的傳統(tǒng)加盟模式代表，也保持較快發(fā)展勢頭。

03 家族物流企業(yè)成因

1. 早期創(chuàng)業(yè)艱難，更多依靠家族拼搏

創(chuàng)業(yè)是十分艱難的，創(chuàng)始人、合伙人之間的信任至關(guān)重要，而信任是家族企業(yè)最大的優(yōu)點(diǎn)。正是這個(gè)重要的特點(diǎn)，讓家族成員在家族企業(yè)創(chuàng)始初期相互理解、不計(jì)得失，從而實(shí)現(xiàn)更直接、更高效的發(fā)展。

1994年，陳平與二哥陳東升共同出資創(chuàng)立北京雙臣快遞有限公司（宅急送的前身），陳平是總裁，二哥陳東升是董事長，大哥陳顯寶也來任副總裁。同年，聶騰飛發(fā)現(xiàn)商機(jī)之后和妻子陳小英、工友詹際盛一同成立“盛通”（申通前身）。

陳小英也把哥哥陳德軍請來幫忙。就這樣靠著整個(gè)家族的相互信任、果斷決策、及時(shí)執(zhí)行。申通、宅急送在當(dāng)時(shí)迅速擴(kuò)張。

背靠家族，在快遞業(yè)似乎是艱難市場環(huán)境下的首要選擇。如今的三通一達(dá)、百世快遞、順豐、京東、德邦、宅急送都曾是以家族企業(yè)的形式發(fā)家。

2. 創(chuàng)始人現(xiàn)代企業(yè)理念不足

家族企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，就需要引入現(xiàn)代化管理，規(guī)避由于家族企業(yè)自身容易存在的一系列問題，包括：錯(cuò)綜復(fù)雜的人際關(guān)系、任人唯親、脫離群眾。

但是許多企業(yè)創(chuàng)始人早期由于缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理理論或多或少走了一些彎路。例如廣東歐浦鋼鐵物流股份有限公司(以下簡稱“歐浦物流”)，家族控股一度高達(dá)96.36%。如此集中的家族控制，給公司的經(jīng)營帶來了巨大的隱患。

隨著歐浦物流上市，被曝出存在家族內(nèi)部交易。隨后2018年開始頻頻暴雷，陳禮豪辭職套現(xiàn)。如今，歐浦智網(wǎng)已經(jīng)破產(chǎn)，陳禮豪也從鋼鐵大王淪落為失信被執(zhí)行人。

04 家族物流企業(yè)一定會(huì)失敗么？

1.順豐、中通成功轉(zhuǎn)型

快遞企業(yè)中也不乏有家族企業(yè)起家，關(guān)鍵時(shí)刻轉(zhuǎn)型，不斷發(fā)展向好的優(yōu)秀快遞企業(yè)。如利潤最高的順豐，又如單量最高的中通。

早期的順豐也沒有現(xiàn)代企業(yè)管理制度的概念，在其瘋狂擴(kuò)張的關(guān)鍵階段，順豐采用的是合作和代理的方式。這種方式造成權(quán)力分散。

混亂的局面不僅收到了大量投訴，還破壞了順豐的口碑。王衛(wèi)意識(shí)到問題的嚴(yán)重性開始在全國范圍收權(quán)。在這個(gè)過程中，連同曾經(jīng)在公司就職的父親和姐姐也被拒之門外。經(jīng)過兩年的“整頓”，順豐的架構(gòu)和各分公司的產(chǎn)權(quán)得以明晰起來。

不僅如此，現(xiàn)代企業(yè)制度改革順豐一直在路上。近兩年來順豐速遞董事長王衛(wèi)開始卸任多家關(guān)聯(lián)公司的職位，從中抽離出來。目的就是在逐漸弱化以創(chuàng)始人為中心的管理體系，二是想布局以制度、機(jī)制來運(yùn)作企業(yè)，實(shí)施現(xiàn)代企業(yè)制度。畢竟股權(quán)架構(gòu)關(guān)系并未發(fā)生實(shí)質(zhì)性的改變；

同時(shí)，作為當(dāng)前國內(nèi)業(yè)務(wù)量排名第一的民營快遞公司——中通快遞，在轉(zhuǎn)型過程中提出了“聯(lián)邦制”。這樣的模式是伙伴合作模式，體現(xiàn)的是同建共享的理念。通過這種方式讓合作伙伴更有動(dòng)力服務(wù)好客戶并創(chuàng)收創(chuàng)利。雖然仍保留這家族企業(yè)的痕跡，但是聯(lián)邦制的實(shí)施一定程度上起到了放權(quán)分利的作用。

確實(shí)，當(dāng)前大部分快遞企業(yè)不是基本實(shí)現(xiàn)去家族化就是在去家族化的路上。家族企業(yè)，家族文化就真的意味著落后？真的就一定會(huì)失敗嗎？

當(dāng)然不是!原宅急送高管，現(xiàn)任申通副總經(jīng)理的熊大海曾經(jīng)在采訪中表示:“中國的民營物流企業(yè)還是以家族企業(yè)占主流。有這樣的客觀現(xiàn)實(shí)，就有家族企業(yè)存在的道理?！?/p>

2.職業(yè)經(jīng)理人并非完美

在企業(yè)出現(xiàn)重大危機(jī)的時(shí)候，家族企業(yè)的獨(dú)特作用就發(fā)揮出來了，這或是外聘的職業(yè)經(jīng)理人不太可能具備的。

2008年11月，黃裕光前腳入獄，后腳陳曉就此開啟了國美控制權(quán)的爭奪之戰(zhàn)。這是創(chuàng)始家族與職業(yè)經(jīng)理人的利益爭奪。面臨危機(jī)，黃氏家族首先是建立起共識(shí)，不能讓自己的家族企業(yè)因出事而衰敗下去。強(qiáng)大的家族凝聚力，拯救了搖搖欲墜的國美。

黃裕光的妻子杜鵑更是選擇扛起國美大旗，十年間堅(jiān)守江山，最終親手把完好無損的公司交回到了丈夫手里。在主持國美系期間，杜鵑對國美集團(tuán)旗下的物流體系進(jìn)行了分拆。

分拆出來的具有第三方屬性的物流企業(yè)——安迅物流，安迅物流在國內(nèi)中大件物流行業(yè)擁有較強(qiáng)的市場競爭力。據(jù)天眼查信息，迅贏投資通過國美倉儲(chǔ)物流投資有限公司間接控股的安迅物流，而黃裕光是迅贏投資的實(shí)益擁有人。

家族企業(yè)確實(shí)有其弊端，但同時(shí)也具有強(qiáng)大優(yōu)勢。而外界紛紛倡導(dǎo)引入職業(yè)經(jīng)理人也不是十全十美的，由黃裕光事件也可以看出，引入職業(yè)經(jīng)理人并不是一勞永逸的改革之法，也同樣存在弊端。因此平衡好創(chuàng)始家族和職業(yè)經(jīng)理人的關(guān)系很重要，而更重要的是，一個(gè)企業(yè)是否能形成進(jìn)取向好的文化，公司管理人是否能不斷帶領(lǐng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)新突破。