每過兩年，行業(yè)都會出現(xiàn)要干掉中間商的說法。于是，經(jīng)銷商便成了行業(yè)里人人而誅之的那個萬惡不赦的對象。

前兩年的B2B，這兩年的社區(qū)團(tuán)購，包括各種各樣的創(chuàng)新零售模式，都在想盡一切辦法跨過經(jīng)銷商，跨不過就盡可能地壓榨光經(jīng)銷商的最后一滴利潤。

毫無疑問，經(jīng)銷商作為“中間商”最重要的成員，這兩年的生意確實(shí)不太好過。除了上文所說的，各種“被干掉”之外，自身的問題，也比比皆是。其中的酸苦不用多說，經(jīng)銷商自有體會。

不可否認(rèn)，行業(yè)這兩年的變化確實(shí)明顯。作為一個觀察者，我也能夠深深體會到：經(jīng)銷商今天所面臨的挑戰(zhàn)與困難，已經(jīng)不是可以靠優(yōu)化市場和經(jīng)營管理就可以改變的了。

但是往哪里變，怎么變，變成什么樣？很多經(jīng)銷商卻很迷茫。 

中間商存在的意義在哪里？

市場的兩個基本要素：供應(yīng)和需求。

而中間商存在的機(jī)制，是因?yàn)楣?yīng)和需求之間永遠(yuǎn)不可能平衡，是需要中間商來實(shí)現(xiàn)各種的供需匹配。

一方面，中間商承載了基于信息不對稱所出現(xiàn)的價格差，同時也承擔(dān)了資金、物流、服務(wù)等職能，這是底層邏輯。

因此，中間商是通過對三流（信息流，物流，資金流）的掌握，完成供需之間的匹配的一種商業(yè)形式，這也是中間商的核心價值。

過去中國基礎(chǔ)設(shè)施落后，中間商是通過層層的交易，通過價格的匹配完成市場供需的匹配和供給。毫無疑問，這是極其低下的市場交易形式，但它是一種天然形成的商業(yè)生態(tài)。

這種生態(tài)具備非常強(qiáng)的反脆弱能力。除非出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性的變化，比如基礎(chǔ)設(shè)施的大規(guī)模改善，不然這個生態(tài)極難被打破。

當(dāng)然生態(tài)的進(jìn)化就像基因的進(jìn)化一樣，天然會出現(xiàn)大量的冗余和低效，這種低效，可以通過某些技術(shù)或者模式的改變帶來提升，這點(diǎn)我們不能否認(rèn)。

回到商貿(mào)流通領(lǐng)域。嚴(yán)格意義上，經(jīng)銷商并不算是完全獨(dú)立的中間商，因?yàn)榻?jīng)銷商很多的市場決策，是通過廠家的戰(zhàn)略與行政命令所驅(qū)動的。

它們本質(zhì)上是品牌廠家在該市場的代理服務(wù)商，幫助廠家完成本地化的市場營銷工作，而中間商在三流方面的工作，僅僅是其核心工作之一。

在這個基礎(chǔ)之上，回看經(jīng)銷商承載的價值，它包含了兩層：一層是市場生態(tài)的一個細(xì)胞；另外一層是廠家觸達(dá)和覆蓋當(dāng)?shù)厥袌龅囊粋€合作伙伴。

這兩年經(jīng)銷商行業(yè)比較特別的變化1：

B2B卷土重來

2013年開始B2B興起，有互聯(lián)網(wǎng)巨頭的殺入，原生B2B平臺、物流B2B、平臺類的撮合B2B等等，資本幾百億的資金砸進(jìn)行業(yè)。2015年后，很多經(jīng)銷商受到影響，也開始陸續(xù)在各地搞B2B。

但如今大部分互聯(lián)網(wǎng)出身半路出家的巨頭，基本上都銷聲匿跡了，和這兩年社區(qū)團(tuán)購互聯(lián)網(wǎng)巨頭進(jìn)來又低調(diào)的撤出現(xiàn)象如出一轍。

這里面的背景邏輯是，互聯(lián)網(wǎng)巨頭認(rèn)為傳統(tǒng)行業(yè)效率低下，亟待改善，于是攜帶巨額的資金和技術(shù)能力入場，認(rèn)為可以對傳統(tǒng)行業(yè)進(jìn)行顛覆，從而出現(xiàn)下一個阿里巴巴。

可是這些互聯(lián)網(wǎng)巨頭像極了一個進(jìn)了瓷器店里的公牛，先給行業(yè)生態(tài)一頓破壞，但卻沒有重建能力，這和互聯(lián)網(wǎng)巨頭吃干抹凈的做事風(fēng)格有非常明顯的關(guān)系。

幾乎所有的互聯(lián)網(wǎng)出身的創(chuàng)始人，在給投資人講BP時，都想走阿里的收租模式。通過巨額燒錢，干死所有對手，養(yǎng)成用戶習(xí)慣，造成市場壟斷，然后坐收過路費(fèi)。

可是傳統(tǒng)商業(yè)生態(tài)幾十年的進(jìn)化，規(guī)則是產(chǎn)業(yè)鏈里面無數(shù)的利益相關(guān)者共同摩擦、碰撞、妥協(xié)出來的共識。

如果僅僅是通過技術(shù)和模式的創(chuàng)新，對單一環(huán)節(jié)改造，根本無法改變整個產(chǎn)業(yè)鏈的效率，同時也對產(chǎn)業(yè)鏈上下游造成了巨大的擠壓和紊亂。

這種投機(jī)取巧的方式，除了短時間內(nèi)對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)造成巨大的破壞外，沒有任何建設(shè)性作用。

巨頭搞完一地雞毛后，很多人又進(jìn)入了一個新誤區(qū)，認(rèn)為技術(shù)僅僅是輔助，從根本上不能顛覆行業(yè)。

這都是不對的。

我們看到，基于代理或者批發(fā)生意起家的部分經(jīng)銷商，當(dāng)年在巨頭的夾擊之下，沒有倒掉。巨頭教育完了市場，離開后，很多經(jīng)銷商做的B2B反而現(xiàn)在越來越好。

除了原有的像上海的快來掌柜，杭州的拼便宜，西安的嘉品云市，成都的蓉城易購，東莞的彩華商貿(mào)，福州的萬全速配等老牌的、沒有被巨頭給吃掉的區(qū)域性平臺外，國內(nèi)還有很多的經(jīng)銷商也在雨后春筍般地陸續(xù)開倉。

像蓉城易購，通過與當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商聯(lián)合，目前已經(jīng)在成都、武漢、洛陽、拉薩、貴陽等地紛紛開倉。

像麥得鄰這類的軟件商，目前已經(jīng)給全國30個城市的經(jīng)銷商提供了B2B的軟件平臺服務(wù)。

新經(jīng)銷這些年一直持續(xù)對B2B關(guān)注，但仍然無法完全掌握大量新跑出來的部分區(qū)域B2B平臺，我們能夠掌握的，也僅僅是一部分。

這件事本身已經(jīng)充分說明，B2B并不是模式不行，也不是行業(yè)不能變革，做好的前提：一定要充分理解和尊重行業(yè)的規(guī)則前提之下。

9月23日-25日上海，在新經(jīng)銷舉辦的第四屆中國快消品大會上，我們將用半天的時間，專門來討論：“經(jīng)銷商做B2B卷土重來，如何破局和創(chuàng)新”（具體會議詳情本文尾底可見）。

這兩年經(jīng)銷商行業(yè)比較特別的變化2：

新大商化

今年筆者受邀參加三個一線品牌會議做分享，一個是青島啤酒在揚(yáng)州舉辦的年會，專門為經(jīng)銷商打造的“金鷹會”專場；第二個是華潤啤酒為培養(yǎng)大商而設(shè)立的“華樽會”。

這兩家啤酒企業(yè)，在行業(yè)消費(fèi)見頂，消費(fèi)升級的大背景下，除了自身的品類戰(zhàn)略向高端化和多元化升級外，針對經(jīng)銷商最重要的合作伙伴，同時都做了一個動作：培養(yǎng)“大商”。

第三個是筆者參加寶潔的經(jīng)銷商年會，寶潔大中華區(qū)的CEO的花姐（Jasmine Xu）也在年會的會議上公開表達(dá)寶潔對經(jīng)銷商的態(tài)度。

具體細(xì)節(jié)記不清了，大意是經(jīng)銷商是寶潔的重要合作伙伴，是命運(yùn)共同體，寶潔會持續(xù)地和經(jīng)銷商一起，共同經(jīng)營好本地市場。同時，幫助寶潔的大經(jīng)銷商們進(jìn)一步的升級和進(jìn)化。

其他的品牌，對經(jīng)銷商的支持，新經(jīng)銷也有所關(guān)注，篇幅有限，不一一陳述了，大體核心都是通過專門的團(tuán)隊(duì)和預(yù)算，對大商進(jìn)行專門的扶持。

另一方面，品牌商也在不斷物色能夠承載相應(yīng)能力的大商，幫助品牌商自身，提升市場的新競爭力。

你看，當(dāng)一線品牌都在做這樣動作的時候，說明這個群體已經(jīng)到了不得不變的階段了。

“大商”這個詞，在過去描述的是區(qū)域內(nèi)代理某一兩個，甚至三五個一線品牌，銷售規(guī)模過億的經(jīng)銷商。

今天筆者所描述的大商，是能夠跨區(qū)域經(jīng)營，能夠和品牌商共創(chuàng)和共同運(yùn)營某一渠道或者某一區(qū)域的單品牌聯(lián)盟商，或者是以省為單位的多品牌運(yùn)營商。

這種大商在過去白酒行業(yè)內(nèi)比較常見，可是我們看到這兩年，多個行業(yè)都在慢慢開始放棄渠道扁平化，逐步地進(jìn)入到立體化渠道運(yùn)營的方式中來。

這就不可避免的會讓品牌商對能夠多區(qū)域、多渠道、多空間（線下+線上+社交網(wǎng)絡(luò)）、多能力（營銷+策劃+運(yùn)營+跨地域經(jīng)營）的經(jīng)銷商青睞有加。

過去的低人效、重人力，過于強(qiáng)調(diào)覆蓋，已經(jīng)不能夠適應(yīng)今天的分眾、立體、高成本的市場環(huán)境。

筆者在之前寫過一篇文章：《經(jīng)銷商在當(dāng)下要盡快發(fā)育出來的四種能力》當(dāng)中所描述的經(jīng)銷商進(jìn)化方向，其核心本質(zhì)上就是“新大商”的基本能力。

新“大商”的出現(xiàn)，可謂是一種歷史的必然。

 可預(yù)見的第三種變化—城配化

之前新經(jīng)銷一直對物流行業(yè)有非常確定的預(yù)判：經(jīng)銷商的職能化分工，是一個不可逆的趨勢，但是這種變化我發(fā)現(xiàn)漏掉了一個分工：三方城配化。

前兩年國內(nèi)大量的經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型做三方城配，但當(dāng)時的市場不夠成熟，不少經(jīng)銷商做起來，又倒掉。

這和當(dāng)時消費(fèi)者的消費(fèi)意識，以及市場的品類豐富程度，物流交付的成本，城市的地租成本，以及經(jīng)銷商的思想觀念等多重因素變化有直接的關(guān)系。

市場在進(jìn)化，人們的觀念也在變化，我們看到不論是B2B，社區(qū)團(tuán)購，O2O還是本地同城零售對B2B2C的需求，越來越明顯！

另外，品類的復(fù)雜度以及人力和地租成本持續(xù)攀升，三方城配將是接下來幾年，慢慢轉(zhuǎn)向的一個趨勢。

筆者也聽聞一些品牌企業(yè)，正在和國內(nèi)一些像唯捷這樣的城配物流企業(yè)開展嘗試性的探索。但這種變化，前提是本地化商貿(mào)圈老板們觀念的開放程度，以及外部環(huán)境壓力的緊迫性。

單就目前來看，城配需求可能還需幾年的發(fā)育。不過誰先做，并沉淀下來核心能力，誰就有可能在未來的城配市場脫穎而出

當(dāng)然市場的變化還不止這些，還有TP代運(yùn)營化，新電商批發(fā)等等零星出現(xiàn)的創(chuàng)新模式。

說起這些變化，有幾個背景是繞不開的：第一個，快被行業(yè)當(dāng)成是笑話來看的社區(qū)團(tuán)購。雖然攪亂了快消品行業(yè)很多品牌的市場，但與此同時，也教育醒了B2B2C的社區(qū)零售模式。

第二個，電商的持續(xù)滲透。直播帶貨，短視頻興趣電商的興起，逼著品牌商不得不通過創(chuàng)新的組織模式來應(yīng)對挑戰(zhàn)。

而Z世代、新中產(chǎn)和小鎮(zhèn)青年的消費(fèi)升級，個性化、社群化消費(fèi)的趨勢越來越明顯，超級大單品出現(xiàn)的概率越來越少，這就導(dǎo)致不論是品牌商還是經(jīng)銷商，整個鏈條運(yùn)營成本的持續(xù)攀升，疫情又加速導(dǎo)致了用戶線上購物的習(xí)慣養(yǎng)成。

所以，經(jīng)銷商不變是真的不行了！