過去的兩三年，新經銷前前后后拜訪了百余位全國各地的優(yōu)秀經銷商，與這些經銷商老板交流探討各自的生意經，為何能在市場快速的變化中，依舊能夠抵抗風險，破局增長，做大做強。

如今市場依舊在變，對經銷商的考驗，也越來越多，如何能夠在變化中不斷突破，或許本篇從內部商貿公司經營管理角度，能夠給各位帶來一些啟發(fā)和思考。

以下這10條管理經驗，是過去新經銷拜訪的百余位經銷商的優(yōu)秀經驗總結提煉而得，真實且有效。

一線業(yè)務人員的薪酬  

一線業(yè)務人員的薪酬考核，如果只是最簡單的底薪+提成的方式，那么市場是不會做好的。經銷商所有的市場問題，很大一部分原因是來自于人，而人的背后是績效考核。

做得好的經銷商，其一線薪酬設計的結構，整體可以分為三個部分：基礎薪資+銷量/毛利/凈利提成+市場建設/專項獎勵等

第一部分：基礎薪資。這個沒有什么講究的，多還是少，不是關鍵，甚至有部分經銷商連基礎薪資都沒有。

第二部分：銷量、毛利或凈利的提成。銷量提成最為普遍，但容易只賣暢銷品；毛利提成，可以有效解決推新品的問題，但容易忽視市場建設，非理性壓貨；凈利提成，更高一級，既要考慮銷量，也要考慮成本投入，但對經銷商的數(shù)字化能力要求非常高。

第三部分：市場建設或專項獎勵。這是階段性的過程考核，便于經銷商在不同時期，不同階段調節(jié)經營的重心。同時，讓一線業(yè)務員既關注目標達成，也關注過程和市場建設。

總結來說，基礎薪資是解決溫飽問題，銷量/毛利/凈利提成是解決目標的達成問題，而市場建設或專項獎勵，解決是關鍵市場動作的執(zhí)行問題。

倉揀配人員的薪酬 

倉揀配，對很多經銷商來說是頭疼問題，薪資就只能給到那么多，還希望他們干得有效率，不要磨洋工。對這一塊，優(yōu)秀經銷商們的普遍做法是：多勞多得，計件制或承包制。

倉庫的分揀復核人員按件制，取消或降低基礎工資，60%的收入來源于計件，配送物流的司機承包某一塊區(qū)域的配送。

在這個過程中，還有一部分經銷商直接將車輛以低于市場的價格賣給司機，讓司機成為配送小老板，減少公司管理的負擔和成本。

管理制度標準化、規(guī)范化 

這里的管理制度標準化、規(guī)范化，不僅僅是早上幾點上班，晚上幾點下班，早會晚會周會這么簡單，而是將整體的業(yè)務管理作業(yè)進行標準化、規(guī)范化。

比如倉庫內的貨品管理，從進貨到入庫到在庫到門店，以及可能產生的回調貨返庫再到門店，清晰地規(guī)范出每一環(huán)節(jié)的關鍵事項和關鍵人員。

單從商品到庫這一項，關鍵事項是運輸、裝卸、入庫，而這里涉及到的人是司機、裝卸工、倉管。關鍵事項，對應事項的做對標準是什么，是否有可量化評估的制度，以及對應人沒有做對的獎懲制度是什么。

同樣，在門店內執(zhí)行，亦是如此。有標準，有規(guī)范，在具體執(zhí)行過程中才有標尺衡量。

 中??????????????????層業(yè)務合伙人模式  

一旦經銷商做大，尤其是跨品類經營時，將會面臨拆分業(yè)務組織的問題。此時，為了提高業(yè)務負責人的積極性，不少經銷商考慮合伙人模式。

但這里要強調，業(yè)務合伙人解決的不是企業(yè)管理的問題，而是企業(yè)經營的問題。讓合伙人專注于某些品牌或某個品類，圍繞分銷、動銷以及競爭策略，靈活應對。

如果說經銷商經營的品類或品牌一致，分銷、動銷及競爭策略相同，則不建議設立合伙人，應由經銷商老板個人制定終端操作策略，中層干部管理協(xié)調檢核，一線業(yè)務執(zhí)行。

市場部、采購部的增設  

當經銷商年銷過五六千萬時，想繼續(xù)擴大品牌或品類，除了前端銷售部外，要加緊建設看起來不那么重要的市場部和采購部。

市場部要根據(jù)上游品牌的政策和市場執(zhí)行建議，結合下游終端和背后的消費特征，設計階段性的活動。比如陳列、試吃、導購及各類助銷物料的掛貼。

選擇什么樣的門店，投入什么樣的政策，設計什么樣的激勵，執(zhí)行什么樣的頻率，以及最終實現(xiàn)的標準是什么。

當商貿公司有了穩(wěn)定的品牌代理后，采購部還需要持續(xù)不斷地為企業(yè)引入更多的品牌，這在休閑食品領域，體現(xiàn)得尤為明顯。而采購部的考核，一定要與前端的銷售毛利、庫存損耗直接掛鉤。

老板個人的學習交流 

老板的個人認知決定了公司的天花板。不能不去一線看市場，也不能天天泡在一線。經銷商也要成為一名社會活動家。

這里的社會活動家不是跟廠家天天吃飯喝酒，跟下游客戶搞客情關系，而是走到外地去，學習其他同行優(yōu)秀經銷商的優(yōu)秀經驗，與不是本行業(yè)的企業(yè)老板多喝茶。多去參加行業(yè)的相關會議，多去參加下游的零售會議。

如今零售業(yè)態(tài)變化非?？欤c本地零售連鎖的老板聊聊天，與做電商直播的高管多交流，相信在這個過程中，打開的不僅僅是個人的視野，更有可能的是生意機會。

團隊的PK競賽制度  

對于一線團隊，除了要有錢的直接獎勵外，還應有人與人，團隊與團隊的PK文化。PK的核心目的是調動團隊的積極性和氛圍，激發(fā)業(yè)務潛力。

當然，在PK過程中，作為管理者或老板也要參與其中，關注和輔導參與者。作為經銷商老板，要清楚明白PK賽的目的不是為了把某一個團隊干掉，而是要通過PK讓兩個參賽隊伍能夠超越自身。

獨立于倉庫的寫字樓“辦公室”

獨立于倉庫的寫字樓辦公室，與上述經銷商個人的學習交流是同樣一個道理。經銷商要從繁重的基礎工作中脫離出來，多思考多交流。多去指點江山，而不是搬貨賣貨。

另外，搬進寫字樓，也是為了吸引更多的年輕人進來。尤其是做到了一個億體量的經銷商，當開始考慮業(yè)務多元化時，年輕群體的加入是必要條件。而年輕人對工作環(huán)境的要求，是經銷商不得不考慮的問題。

基于數(shù)據(jù)管理而非人的管理 

基于數(shù)據(jù)管理而非人的管理，我想這一點，經銷商都贊同。但如何做到數(shù)據(jù)管理呢？

不是簡簡單單財務使用了數(shù)據(jù)軟件、老板能看到數(shù)據(jù)這么簡單，而是讓一線業(yè)務員都能看到數(shù)據(jù)，應用數(shù)據(jù)。

過去我們常說商品在線、客戶在線、人員在線等等，如何做到，從倉儲配送到業(yè)務銷售，讓生意的閉環(huán)在軟件數(shù)據(jù)中完成，而不是簡單的將訂單、金額錄入到系統(tǒng)中。

大池塘養(yǎng)大魚的規(guī)模意識 

經銷商的生意，不是什么高大上，科技智能藝術的生意。要持續(xù)不斷有人才進來，有人才能留下，核心只有一個辦法：不斷增長。有增長才有規(guī)模，有規(guī)模才有可能吸引和留住更高級的人才。

做大規(guī)模，才有更多的位置讓別人坐上去。有人才，才能不斷拓展新業(yè)務。舉個例子，當公司只有五六個人的時候，社區(qū)團購來了，只能老板去供個貨。

但當公司有五六十人的時候，社區(qū)團購來了，能抽調三四個人，專門去研究和對接社區(qū)團購，此時才能抓到紅利和增量機會。