摘自《供應(yīng)鏈的三道防線：需求預(yù)測(cè)、庫(kù)存計(jì)劃、供應(yīng)鏈執(zhí)行》，劉寶紅、趙玲著。

有個(gè)快消品公司，主要產(chǎn)品是護(hù)膚、美容用品。公司采取輕資產(chǎn)運(yùn)作，沒(méi)有自己的制造能力，全部由代工廠加工。比如生產(chǎn)一款洗面奶，他們需要找到外盒工廠、軟管工廠、塑封膜工廠，幫助生產(chǎn)所需的包材，完成后直接發(fā)貨到化妝品加工廠，由后者組裝灌裝完成，最后把成品發(fā)送到該公司，由該公司進(jìn)行銷(xiāo)售。作為公司的采購(gòu)職能，雖然名義上是采購(gòu)，其實(shí)履行的是供應(yīng)鏈管理職責(zé)，是實(shí)際上的供應(yīng)鏈管理部門(mén)。

這幾年來(lái)，該公司業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，處于全面爆發(fā)階段。比如去年?duì)I銷(xiāo)只有幾千萬(wàn)元，今年上半年就直奔3個(gè)億而去。爆炸式的成長(zhǎng)給采購(gòu)和供應(yīng)鏈帶來(lái)諸多挑戰(zhàn)：需求預(yù)測(cè)薄弱，采購(gòu)計(jì)劃準(zhǔn)確度低；供應(yīng)商有選擇，沒(méi)管理，交期、質(zhì)量問(wèn)題頻發(fā)；采購(gòu)人員一竿子插到底，需求預(yù)測(cè)、供應(yīng)商開(kāi)發(fā)、合同談判、訂單管理、合同管理一肩挑，效率低下，而且缺乏必要的監(jiān)督和約束，采購(gòu)貪腐風(fēng)險(xiǎn)大。

為了有效應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，采購(gòu)經(jīng)理，實(shí)際上的供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人，準(zhǔn)備調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。

在現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)下，采購(gòu)經(jīng)理匯報(bào)給CEO，與營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理、設(shè)計(jì)經(jīng)理等平行。采購(gòu)經(jīng)理下面設(shè)有兩類(lèi)職位：（1）采購(gòu)助理：這是個(gè)分析員類(lèi)型的職位，主要負(fù)責(zé)采購(gòu)計(jì)劃的制定、采購(gòu)部門(mén)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、ERP的系統(tǒng)維護(hù)等；（2）采購(gòu)員：主要負(fù)責(zé)從供應(yīng)商開(kāi)發(fā)到合同談判、訂單管理、貨款支付的整個(gè)采購(gòu)周期，包括對(duì)接營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)來(lái)制定需求計(jì)劃，對(duì)接設(shè)計(jì)來(lái)支持新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。按照不同的采購(gòu)項(xiàng)，該公司分配專(zhuān)門(mén)的采購(gòu)員，分別負(fù)責(zé)代工商O(píng)EM，以及包材、瓶器和其他配件的供應(yīng)商。

圖1：現(xiàn)有的采購(gòu)/供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)

業(yè)務(wù)規(guī)模的迅速增長(zhǎng)，益發(fā)彰顯了當(dāng)前組織模式的不足。

其一，需求預(yù)測(cè)上多頭管理，多個(gè)采購(gòu)員跟營(yíng)銷(xiāo)、設(shè)計(jì)聯(lián)系，制定需求預(yù)測(cè)。比如負(fù)責(zé)瓶器的采購(gòu)員跟銷(xiāo)售經(jīng)理對(duì)接，制定瓶器的需求預(yù)測(cè)；負(fù)責(zé)包裝的采購(gòu)員與同一個(gè)銷(xiāo)售經(jīng)理對(duì)接，制定包材的需求預(yù)測(cè)；負(fù)責(zé)OEM的采購(gòu)員繼續(xù)找這個(gè)銷(xiāo)售經(jīng)理，制定對(duì)OEM的需求預(yù)測(cè)。多頭管理，效率低下，也給內(nèi)部客戶(hù)帶來(lái)諸多挑戰(zhàn)，比如同一個(gè)產(chǎn)品，得找到多個(gè)采購(gòu)來(lái)做計(jì)劃。

其二，采購(gòu)員忙于訂單層面的操作，導(dǎo)致供應(yīng)商有選擇，沒(méi)管理，結(jié)果是產(chǎn)能、交付、質(zhì)量問(wèn)題頻發(fā)，采購(gòu)人員疲于奔命。現(xiàn)有供應(yīng)商不能滿(mǎn)足需求，那就再找新的供應(yīng)商，結(jié)果是學(xué)習(xí)曲線長(zhǎng)，質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)大；采購(gòu)額分散，更加難以驅(qū)動(dòng)供應(yīng)商快速響應(yīng)?？梢哉f(shuō)，采購(gòu)深陷救火狀態(tài)，焦頭爛額，按下葫蘆起了瓢。

采購(gòu)經(jīng)理意識(shí)到，企業(yè)發(fā)展處于拐點(diǎn)，專(zhuān)業(yè)化是必然之舉。為了讓專(zhuān)業(yè)人做專(zhuān)業(yè)事，采購(gòu)經(jīng)理建議做出如下三個(gè)組織調(diào)整。他不是很確信，這種組織結(jié)構(gòu)是否合理，實(shí)施以后會(huì)有什么風(fēng)險(xiǎn)。

第一，計(jì)劃與執(zhí)行分離：設(shè)立專(zhuān)門(mén)的采購(gòu)計(jì)劃（實(shí)際上包括需求預(yù)測(cè)、庫(kù)存計(jì)劃），由專(zhuān)人來(lái)對(duì)接銷(xiāo)售，制定需求計(jì)劃，轉(zhuǎn)化為采購(gòu)計(jì)劃，并且負(fù)責(zé)倉(cāng)儲(chǔ)管理[1]。

第二，供應(yīng)商管理與訂單管理分離：設(shè)立專(zhuān)門(mén)的人負(fù)責(zé)供應(yīng)商開(kāi)發(fā)（尋源），再由專(zhuān)職的采購(gòu)員負(fù)責(zé)不同采購(gòu)項(xiàng)的訂單處理。

第三，采購(gòu)與付款分離：由專(zhuān)人負(fù)責(zé)合同履行及支付。

圖2：采購(gòu)經(jīng)理建議的組織分工

案例分析

存在的都是有原因的，或者說(shuō)有一定的合理性。該公司的組織結(jié)構(gòu)在小公司、管理粗放的企業(yè)比較常見(jiàn)，他們的計(jì)劃職能很薄弱，甚至不存在；即便存在的話，也是執(zhí)行職能兼職做計(jì)劃。比如在這個(gè)公司，每個(gè)采購(gòu)門(mén)類(lèi)的采購(gòu)員兼職計(jì)劃，他們跟銷(xiāo)售、市場(chǎng)、設(shè)計(jì)對(duì)接，確定自己采購(gòu)項(xiàng)的需求預(yù)測(cè)，轉(zhuǎn)化成采購(gòu)計(jì)劃和采購(gòu)訂單，驅(qū)動(dòng)供應(yīng)商供貨。有多個(gè)采購(gòu)員，每個(gè)人都要跟眾多的銷(xiāo)售、市場(chǎng)、設(shè)計(jì)等對(duì)接；相應(yīng)地，每個(gè)銷(xiāo)售、市場(chǎng)、設(shè)計(jì)都得跟每一個(gè)采購(gòu)對(duì)接——多對(duì)多的情況下，效率低下，公司小、產(chǎn)品少也就罷了；隨著企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大、產(chǎn)品越來(lái)越多，問(wèn)題就愈發(fā)突出。

那解決方案自然就是計(jì)劃與執(zhí)行的分離，即成立獨(dú)立的計(jì)劃職能。采購(gòu)經(jīng)理建議成立的采購(gòu)計(jì)劃，表面上是采購(gòu)計(jì)劃，其實(shí)是需求計(jì)劃+庫(kù)存計(jì)劃+采購(gòu)計(jì)劃，即整個(gè)計(jì)劃職能，其中最核心的就是需求預(yù)測(cè)。有了獨(dú)立的計(jì)劃職能，并不意味著計(jì)劃的問(wèn)題會(huì)解決：計(jì)劃，特別是需求計(jì)劃，要遵循“從數(shù)據(jù)出發(fā)，由判斷結(jié)束”的計(jì)劃流程，而銷(xiāo)售是這個(gè)流程中的關(guān)鍵構(gòu)成。但問(wèn)題是，在案例公司，銷(xiāo)售認(rèn)為需求預(yù)測(cè)不是銷(xiāo)售的事，應(yīng)該由采購(gòu)做。作為采購(gòu)計(jì)劃，沒(méi)有銷(xiāo)售的支持，缺乏來(lái)自銷(xiāo)售的職業(yè)判斷，就只能“從數(shù)據(jù)開(kāi)始，由數(shù)據(jù)結(jié)束”，注定做不好需求預(yù)測(cè)。

所以，成立獨(dú)立的計(jì)劃職能才是開(kāi)始：需求預(yù)測(cè)流程不健全，計(jì)劃職能仍舊是跛腳鴨一只，作用有限。流程不完善，銷(xiāo)售不愿支持需求預(yù)測(cè)，解決方案之一是由組織措施來(lái)彌補(bǔ)：把計(jì)劃放到銷(xiāo)售下面，由銷(xiāo)售經(jīng)理對(duì)需求預(yù)測(cè)負(fù)責(zé)。這樣一方面，銷(xiāo)售經(jīng)理對(duì)需求預(yù)測(cè)負(fù)責(zé)，責(zé)任機(jī)制會(huì)驅(qū)動(dòng)他重視需求預(yù)測(cè)；另一方面，計(jì)劃人員和銷(xiāo)售人員都匯報(bào)到銷(xiāo)售經(jīng)理，銷(xiāo)售經(jīng)理也可以更好地利用組織措施來(lái)打通流程，驅(qū)動(dòng)兩者合作。在這個(gè)公司，推動(dòng)組織變更的采購(gòu)經(jīng)理直接匯報(bào)給CEO，只要他能解釋清楚，還是很有可能說(shuō)服CEO做出這樣的組織調(diào)整。

采購(gòu)經(jīng)理的顧慮是，即便計(jì)劃劃歸銷(xiāo)售，銷(xiāo)售人員還是會(huì)說(shuō)，業(yè)務(wù)發(fā)展得那么快，銷(xiāo)售對(duì)具體到每個(gè)產(chǎn)品的需求預(yù)測(cè)也很難判斷。但問(wèn)題是，銷(xiāo)售人員離客戶(hù)和市場(chǎng)最近，處于最佳的位置去做出職業(yè)判斷，與計(jì)劃一起做出“準(zhǔn)確度最高的錯(cuò)誤的預(yù)測(cè)”。他們不做判斷，別的職能只能判斷得更糟糕。所以，“做不好”并不能成為“不做”的理由。

再說(shuō)采購(gòu)的兩層分離，即供應(yīng)商管理和訂單處理的分離。兩層分離的好處呢，是有專(zhuān)人負(fù)責(zé)供應(yīng)商層面的事，比如供應(yīng)商選擇和整體績(jī)效管理。兩層不分，管理資源往往被訂單層面的瑣碎雜務(wù)所侵占，供應(yīng)商層面的事務(wù)得不到足夠的資源，就選不好、管不好供應(yīng)商，造成更多的訂單層面的問(wèn)題，形成惡性循環(huán)。但兩層分離的挑戰(zhàn)呢，則是這兩個(gè)子職能之間的對(duì)接和職責(zé)劃分。比如按時(shí)交貨績(jī)效不理想，是尋源團(tuán)隊(duì)沒(méi)選好供應(yīng)商，還是訂單管理團(tuán)隊(duì)沒(méi)做好日常工作？

再就是如何考核尋源的績(jī)效——找個(gè)供應(yīng)商干活兒沒(méi)什么難，難就難在找到合適的供應(yīng)商。怎么判斷尋源是否找到了“合適”的供應(yīng)商呢？與眾多企業(yè)一樣，案例公司有供應(yīng)商選擇的門(mén)檻，比如供應(yīng)商必須滿(mǎn)足注冊(cè)資本、管理能力、類(lèi)似項(xiàng)目經(jīng)歷等要求。但這些要求既不是必要條件，也不是充分條件——滿(mǎn)足這些條件，并不能保證供應(yīng)商能做好；不滿(mǎn)足這些條件，也并不是說(shuō)供應(yīng)商就做不好。那最直接的呢，就是用供應(yīng)商的后續(xù)實(shí)際表現(xiàn)來(lái)衡量，這至少對(duì)尋源有了閉環(huán)考核。不過(guò)前提是信息系統(tǒng)能夠統(tǒng)計(jì)供應(yīng)商績(jī)效，比如按時(shí)交貨率和質(zhì)量合格率。而案例公司的現(xiàn)狀呢，就跟任何快速發(fā)展、由小變大的企業(yè)一樣，是信息系統(tǒng)能力薄弱。雖然有ERP，主要用的是財(cái)務(wù)功能，比如統(tǒng)計(jì)庫(kù)存，沒(méi)有供應(yīng)商考核功能，就不得不借助單獨(dú)的軟件和Excel表格來(lái)統(tǒng)計(jì)供應(yīng)商績(jī)效。

即便有了系統(tǒng)能力，還得改善流程來(lái)配套：系統(tǒng)只是提供了搜集數(shù)據(jù)、匯報(bào)指標(biāo)的能力，但數(shù)據(jù)的產(chǎn)生、搜集還是離不開(kāi)流程。就拿按時(shí)交貨率來(lái)說(shuō)，圍繞每個(gè)訂單的每一行，采購(gòu)要搜集供應(yīng)商的承諾日期，而且把該日期錄入ERP，以統(tǒng)計(jì)實(shí)際交付是否按時(shí)。但在這個(gè)快消品企業(yè)，業(yè)務(wù)急速發(fā)展，采購(gòu)員人少事多，根本沒(méi)有資源去做這些：除非是急單，或者已經(jīng)超期，采購(gòu)員根本沒(méi)有精力來(lái)確認(rèn)交期。這就意味著，即使有了系統(tǒng)，還是沒(méi)法較準(zhǔn)確地統(tǒng)計(jì)績(jī)效。

對(duì)于這個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，于是就有兩種選擇：一是導(dǎo)入供應(yīng)商管理和訂單管理的兩層分離，同時(shí)改進(jìn)系統(tǒng)和流程來(lái)支持這一組織變更；二是暫不分離供應(yīng)商管理和訂單操作，而是先改進(jìn)系統(tǒng)和流程，等系統(tǒng)和流程成熟后，再導(dǎo)入組織變更。鑒于企業(yè)快速發(fā)展的現(xiàn)狀，第二種方案的風(fēng)險(xiǎn)可控性較高，特別是已經(jīng)決定要分離計(jì)劃與執(zhí)行的情況下。

對(duì)于系統(tǒng)和流程建設(shè)，我們也可以這樣來(lái)理解：當(dāng)前“一竿子插到底”的方式下，所有的知識(shí)、信息都儲(chǔ)存在負(fù)責(zé)的采購(gòu)人員頭腦中，或者采購(gòu)人員的計(jì)算機(jī)上，需要的系統(tǒng)和流程支持力度最小。也可以說(shuō)，“一竿子插到底”是小公司系統(tǒng)和流程能力不足情況下的理性選擇。不過(guò)隨著規(guī)模的增大，業(yè)務(wù)復(fù)雜度上升，這種做法沒(méi)法有效滿(mǎn)足企業(yè)的發(fā)展。但是，專(zhuān)業(yè)化的結(jié)果是流程、系統(tǒng)更復(fù)雜，天然會(huì)降低效率。專(zhuān)業(yè)分工還有相互制衡的目的——降低風(fēng)險(xiǎn)是所有大公司的必經(jīng)之路，風(fēng)險(xiǎn)控制第一，而不是效率第一。也就是說(shuō)，專(zhuān)業(yè)化的結(jié)果是有更多的事要做，需要更多的資源。

比如“一竿子插到底”時(shí)，你不需要每做一件事就統(tǒng)計(jì)其績(jī)效，因?yàn)樨?zé)任人只有一個(gè)，抓住最后結(jié)果即可，用不著統(tǒng)計(jì)過(guò)程結(jié)果；而專(zhuān)業(yè)化后，一個(gè)子職能的結(jié)果是另一個(gè)子職能的輸入，你得統(tǒng)計(jì)上一個(gè)子職能的結(jié)果，以判斷下一個(gè)子職能沒(méi)做好，是因?yàn)樯蟼€(gè)子職能輸入的質(zhì)量不高，還是這個(gè)子職能本身沒(méi)做好。這都讓系統(tǒng)、流程更加復(fù)雜，要做的事兒更多，尤其在導(dǎo)入變革初期。當(dāng)企業(yè)在快速發(fā)展，人力資源嚴(yán)重短缺的時(shí)候，特別要考慮到這一點(diǎn)。

基于這一系列考量，我們建議該案例公司做出如下調(diào)整：

1.  單列計(jì)劃職能，而且讓計(jì)劃匯報(bào)給銷(xiāo)售，等日后需求預(yù)測(cè)流程完善后，再把計(jì)劃轉(zhuǎn)移到供應(yīng)鏈部門(mén)；

2.  把供應(yīng)商的合同管理和付款單列出來(lái)，確保有基本的風(fēng)險(xiǎn)管控；

3. 暫時(shí)不分離供應(yīng)商管理和訂單操作，而是改善ERP系統(tǒng)和采購(gòu)訂單管理流程，等系統(tǒng)和流程的能力較強(qiáng)時(shí)，推動(dòng)供應(yīng)商和訂單層面的兩層分離。

之所以做出這樣的建議，是因?yàn)橛?jì)劃與執(zhí)行的分離已經(jīng)是非常大的變動(dòng)，同時(shí)導(dǎo)入太多的組織變動(dòng)，在流程和系統(tǒng)能力沒(méi)法匹配的情況下，不可控因素太多，特別是企業(yè)快速發(fā)展時(shí)，帶來(lái)的績(jī)效風(fēng)險(xiǎn)太大。