一、外賣平臺方傭金率和日單量的敏感性測算

1、收入端：總變現(xiàn)率13%可期，但2019年餓了么發(fā)力，假設(shè)美團2019年傭金率將受影響下滑。

2、成本端：將成本端分為隨單量增長的計件費、固定與半固定騎手成本、外賣部門其他費用和集團SA&G分攤四個部分，取2017年報表和調(diào)研數(shù)據(jù)，比照快遞收入和日單量水平，分拆得到前三項費用，并按照GMV進行報表重組，得到外賣部門不同收入/日單量下的成本。

3、收入成本模型：考慮到餓了么整合完畢后競爭加劇，美團外賣部門盈虧平衡約在2020年實現(xiàn)；算上集團SA&G和激勵費用的分攤，還會被推后。模型中最敏感的因素為變現(xiàn)率和日單量：前者由競爭水平即市占率決定，直接決定收入；日單量則為成本中最重要變量，規(guī)模效應(yīng)下決定了每單騎手的計件收入。

4、敏感性分析：美團外賣在60%市占率、提高騎手日單量至36.1單/天的樂觀情況下，能在2020年實現(xiàn)集團費用分攤后的盈虧平衡。而在競爭劣勢、傭金率降低的情況下，則難以依靠騎手日單量提高來實現(xiàn)正營業(yè)利潤。

二、餐廳方外賣費用率和門店租金率的最優(yōu)平衡

正規(guī)餐廳接入外賣，長期來看是否有利可圖？將外賣看成餐飲的一個渠道，外賣平臺抽傭帶有渠道租金性質(zhì)。初期接入外賣，邊際成本為食材消耗，攤薄人力和租金成本；外賣占比提升之后開始分擔人力成本，提升到一定量之后沖擊堂食模型效率，使餐廳收縮店面面積，重心轉(zhuǎn)向外賣；通過調(diào)研典型客單30-40元連鎖餐飲建立單店模型，模擬接入外賣業(yè)務(wù)之后的18個月經(jīng)營情況，得到以下結(jié)論：

1、外賣渠道費用率理論上可以比門店租金率（10~15%）更高，因為收入擴大同時還降低人力成本率。

2、外賣和門店作為兩個客流來源，存在各自的渠道成本，總渠道費用率與門店、外賣各自的渠道費率和收入規(guī)模占比相關(guān)。

3、加入外賣渠道之后對經(jīng)營的調(diào)整關(guān)鍵，是使總渠道費用率和人力成本率的最低優(yōu)化，在總體收入規(guī)模增長停滯、人力產(chǎn)能不再需要變化之后，關(guān)鍵是總渠道費用率的最低優(yōu)化。

4、一旦外賣從增量變?yōu)闆_擊存量時，采取降低門店租金率的門店小型化、去門店化措施是有必要。總渠道費用率的優(yōu)化最終即是外賣費用率和門店租金率之間達到合適的平衡。

三、消費者配送費承擔上限幾何

從三個角度展開探討：

1、海外外賣配送費對標：美國、英國配送費與半小時時薪的比例為30%、38%，我國目前比例約為37%，尚在歐美對標的合理區(qū)間。

2、消費者機會成本：選擇外賣節(jié)省了外出就餐來回半小時的路途時間，外賣決策的機會成本可視為半小時的可支配收入（我國約8元），對于目前消費者支付的3~6元的配送費，相對來說可以承受。

3、其他即時配送費用對比：外賣已是到家模式中即時配送費最為“外化”的品類，相當于為其他品類消費培養(yǎng)配送付費的消費習(xí)慣，未來提升消費者對即時配送費的最高承受上限，外賣都無疑成為“先驅(qū)”會走在前列。

四、風險提示

行業(yè)競爭格局惡化，勞動力成本持續(xù)上升，食品安全事故。

一、外賣市場當前格局

二、外賣平臺方傭金率和日單量的敏感性測算   

（一）外賣平臺收入端    

（二）外賣平臺成本端         

        1、外賣業(yè)務(wù)成本拆分  

        2、成本模型關(guān)鍵假設(shè)

        3、外賣收入成本模型

（三）變現(xiàn)率和日單量敏感性分析 

        1、美團外賣變現(xiàn)率提升空間

        2、日單量對單件外送成本和騎手規(guī)模影響

        3、敏感性分析測算     

三、餐廳方外賣費用率和門店租金率的最優(yōu)平衡       

（一）餐廳主要成本構(gòu)成  

（二）外賣傭金率的理論上限   

（三）餐廳參與外賣的成本臨界點

四、消費者配送費承擔上限幾何     

（一）海外外賣行業(yè)配送費用對標

（二）消費者機會成本角度   

（三）其他品類即時費用對比   

一、外賣平臺當前格局

外賣平臺格局基本確立，美團取得60%份額獨占鰲頭，餓了么以約30%市占率位居第二；阿里收購餓了么之后投入30億美元燒錢到底，餓了么將并購得來的百度外賣改名餓了么星選，差別定位至白領(lǐng)市場。餓了么并入阿里之后，接入阿里外賣平臺和88會員生態(tài)，配送端蜂鳥與盒馬逐步打通，專攻3km生活服務(wù)，投入十億首戰(zhàn)雙11獲得新零售訂單同比增長81%、新零售用戶量同比增長72%的成績。美團投入所有力量捍衛(wèi)第一位置，而餓了么短期沒有盈利考核，頻繁喊話美團，追求市場份額。燒錢血戰(zhàn)之下，消費者固然得益，但平臺方和餐廳方盈虧幾何？燒錢可以持續(xù)到什么時候？最可能的妥協(xié)點出現(xiàn)在什么位置？

本篇從平臺方和餐廳方模型分別入手，拆算低價策略下，外賣平臺和餐廳作為供給方兩大參與者，可以承受怎樣的引客戰(zhàn)略；并探討對于需求方消費者而言，可以承受的外送費上限水平。

二、外賣平臺方傭金率和日單量的敏感性測算

由于餓了么成本和收入結(jié)構(gòu)不透明，我們?nèi)∶缊F2017年財報數(shù)據(jù)進行計算，并以今年經(jīng)營數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)進行推演。

（一）外賣平臺收入端

從美團收入數(shù)據(jù)來看，2017年美團外賣的整體變現(xiàn)率（收入/GMV）為12.3%，其中傭金率為11.9%，廣告服務(wù)收入占GMV比例為0.4%，我們認為保持12%的傭金率、將廣告服務(wù)收入占GMV比例提升到1%，總計13%的變現(xiàn)率是短期內(nèi)可期的目標。從訂單數(shù)據(jù)來看，2017年美團訂單數(shù)41億（將新零售等少量訂單也看作餐飲外賣訂單），其中自配送訂單占比70%達到29億單；客單價42元，變現(xiàn)率12.3%的情況下，平均每單收入5.17元。

（二）外賣平臺成本端

1、外賣業(yè)務(wù)成本拆分

2017年美團外賣部門毛利率為正（8%），整體來源于高毛利業(yè)務(wù)（非自送訂單）補貼低毛利業(yè)務(wù)（自配送訂單），同時在操作上不同訂單按照是否采用美團專送、是否平臺獨家收取不同扣點率；2018H1美團繼續(xù)提高自配送訂單占比。此外，補貼等營銷活動優(yōu)先扣減收入，不足再記為費用。

外賣平臺方的主要成本在配送。事實上，外賣的完全成本應(yīng)該分為以下幾項：

• 單筆配送費：隨每單產(chǎn)生的實際配送成本：包括消費者自付和平臺承擔。

• 不隨每單線性變化的配送成本：包括員工置裝費、培訓(xùn)、車輛等。

• 外賣部門其他成本：研發(fā)投入以優(yōu)化線路、建設(shè)系統(tǒng)，客服人工、營銷費用等。

• 集團分攤到外賣部門的SA&G。

由于第三項不可考，第四項需要根據(jù)最新報表進行重構(gòu)，本篇拆算集中于前兩項成本，將此二項合并稱為配送成本。根據(jù)草根調(diào)研和比對，2017年每單配送費約為7.5-8元。

2、成本模型關(guān)鍵假設(shè)

根據(jù)美團財報，2017年美團外賣銷售成本193億，主要為外送成本（騎手成本183億）。由于非自送單的“配送費”收支兩端均不在公司報表以內(nèi)，因此將騎手成本均攤到29億的自配送訂單，則每單產(chǎn)生6.3元外送成本，高于每單收入。而這部分外送成本還應(yīng)該包括騎手底薪（按1000元/月計算）、油費、置裝、培訓(xùn)、招募成本、車輛和設(shè)備折舊等，不是完全按單量線性增加的成本。則對于美團自配送訂單，我們認為有兩種記賬可能：

• 假設(shè)實際每單7.9元配送費，用戶支付的外送費應(yīng)該是直接劃撥給騎手，收支兩端均不進入公司表內(nèi)。即，每單用戶支付3-5元外送費，直付騎手，平臺從外送表現(xiàn)的傭金收入里再取一部分補貼騎手，并支付底薪等固定和半固定成本。

• 17年前行業(yè)為爭奪規(guī)模，補貼較多，直接沖減了收入；用戶直付的外送費可能已經(jīng)進表，但外送可以確認的實際傭金收入較低，導(dǎo)致賬面總收入無法判斷是否含有外送費。

由于第二種假設(shè)會導(dǎo)致對實際傭金率失去判斷依據(jù)，為簡化模型，此處我們選取第一種假設(shè)，并假設(shè)每單消費者實際有效支付了3元外送費；對非美團專送，此部分收支均不進表；對美團專送，也處理為直付騎手，由此建立假設(shè)如下：

1、美團支付的騎手單費7.9-3=4.9元，除單費之外其他騎手成本約6.3-4.9=1.4元；按照披露，2017年專職騎手日單量為26單，1.4元*30天*26單≈1100元，此部分看作固定和半固定成本（底薪等）是合適的。

2、其他騎手成本1.4元/單，則騎手成本中的固定/半固定成本約1.4元*29億單=40.6億，這部分包括底薪、置裝、培訓(xùn)等費用，按17年全年30w有效年化騎手計算，每人1.35w，這部分會隨用人成本提升而上升。

3、外賣部門其他銷售費用10億（銷售成本193億減騎手成本183億）看作和總單量相關(guān)的變動成本，如研發(fā)投入、建設(shè)系統(tǒng)，客服人工、營銷費用等。10億對應(yīng)總單數(shù)41億單，則每單其他銷售費用0.25元。

4、對標快遞行業(yè)（外賣騎手薪資略高于快遞員待遇），騎手期望的薪資水平與日單量正相關(guān)。同時，對于外賣平臺而言騎手成本還存在一定規(guī)模效應(yīng)：由于騎手收入存在一定上限，隨著騎手的日單量越大，單筆外賣支付騎手成本會逐漸降低。

同時做出重要假設(shè)：

•  2019年起餓了么發(fā)力，降低傭金率和消費者實際支付的配送費；因此重要假設(shè)為2019年take rate下降，且客戶支付的配送費下降。

• 假設(shè)騎手均為專職騎手。

• 已分部預(yù)測2018-2020三年集團到店酒旅+新業(yè)務(wù)的GMV分別為2,538億、3,249億、4,104億，假設(shè)集團總費用按總GMV的增長速度同比擴大，外賣部門需分攤的集團費用則按外賣GMV占比進行分攤。

3、外賣收入成本模型

由以上分析和假設(shè)我們即可拆解出美團外賣部分的收入成本模型如下：

可以看到，在此假設(shè)下，美團外賣部門作為事業(yè)部（僅考核外賣毛利），盈虧平衡約在2020年實現(xiàn)；如果算上集團SA&G和激勵費用的分攤，則盈利時點可能還會被推后。模型中最敏感的因素為變現(xiàn)率和日單量，前者由競爭水平即市占率決定，直接決定收入；日單量則為成本中最重要變量，規(guī)模效應(yīng)下決定每單的計件收入。

（三）變現(xiàn)率和日單量敏感性分析

1、美團外賣變現(xiàn)率提升空間

如果外賣市場競爭結(jié)束，寡頭雙方固守既有格局，則變現(xiàn)率均有提升空間。參照國外同業(yè)水平來看：

•  美國外賣平臺公司Grubhub在受到強競爭、未形成壟斷地位的情況下，收取12.5%的基礎(chǔ)傭金，0%、2.5%、7.5%、17.5%的廣告排名傭金率，但Grubhub規(guī)模遠較美團為小，2017年GMV為37億美元遠小于美團。

•  英國外賣平臺公司Justeat的傭金率為12%，但英國餐飲線上化率為35%（遠低于中國80%），Justeat在英國市占率超過80%（美團約60%），具有較高的參考價值。

目前美團的傭金率11.9%，在不同情況下收取10%-25%不等，大致情況為：獨家自配送 10%，非獨家自配送 15%，獨家專送 18%，非獨家專送 25%。傭金率根據(jù)騎手配置及是否獨家決定，我們認為保持12%、未來上升到13-15%是可能的，傭金率上限可以看到15%-20%。此外，中國外賣市場線上化率達80%，線上渠道的議價能力極強，我們認為廣告排名收入未來有望大幅提升，從目前0.4%的GMV占比提升到1-3%。

2、日單量對單件外送成本和騎手規(guī)模的影響

根據(jù)招股書數(shù)據(jù)，17年美團專職外賣騎手日單量26單。隨著配送網(wǎng)絡(luò)效率提升，騎手配送的日單量逐步提高，按1000元底薪為基礎(chǔ)，我們預(yù)測日單量在樂觀情況下達到平均每日每騎手36.1件，在保守估計下日單量也能達到平均每日每騎手30.8件，對應(yīng)的騎手單件計件收入從7.9元分別下降至7.4元、7.3元、6.9元。另外，在一定訂單量（GMV/客單價）和自配送比例下，單個騎手日單量的提升也會使得專送騎手規(guī)模相對縮小，使得外送整體成本下降。

3、敏感性分析測算

我們針對外賣變現(xiàn)率（由行業(yè)競爭水平即市占率決定）和日單量（決定了單件計件成本和騎手規(guī)模）兩個變量進行敏感性分析，前者影響著收入端變化，后者影響成本端變化，由此測算兩者在不同情況下對美團外賣業(yè)務(wù)盈虧平衡時點的影響。

按上文計算，美團外賣在60%的市占率（整體日單量近3300萬）下提高騎手日單量至樂觀情況的36.1單/天，則在2020年實現(xiàn)集團費用分攤后的盈虧平衡，有39億元的營業(yè)利潤。而在競爭劣勢（市占率下降至55%，整體日單量3018萬）的情況下，則難以依靠騎手日單量的提高來實現(xiàn)正營業(yè)利潤。

如果在難以盈虧平衡的情況下，假設(shè)不再進行新的融資，按目前美團點評的經(jīng)營現(xiàn)狀和燒錢速度，美團賬上現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物能支撐多長時間呢？做簡單預(yù)判：將公司最新一期包含摩拜的經(jīng)營數(shù)據(jù)2018Q3單季度公司經(jīng)調(diào)整虧損凈額為-24.64億作為未來每個季度的燒錢規(guī)模，而將2018Q3季末469.21億的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物作為資金池，簡單測算即可知，賬上現(xiàn)金足以支撐美團維持現(xiàn)有燒錢速度，持久攻堅4-5年。

三、餐廳方外賣費用率和門店租金率的最優(yōu)平衡 

（一）變現(xiàn)率和日單量敏感性分析

典型的經(jīng)營情況較好的直營餐飲上市公司各項成本在營收中占比大約為：

• 食材成本/COGS：30-40pct

• 租金成本：10-15pct（成熟品牌在核心商圈的抽傭大約是流水的8-15%）

• 人力成本：25-30pct（因人力合規(guī)問題，非上市公司會稍低）

對于餐廳方來說，外賣的本質(zhì)是餐飲電商化和零售化，加入平臺做外賣業(yè)務(wù)相當于多一個銷售渠道，收入提升較為明顯，而參與后產(chǎn)生的主要成本為：

• 平臺傭金支出

• 廣告服務(wù)費支出

• 營銷成本支出

其中，營銷成本支出在餐廳經(jīng)營方主要以店鋪滿減優(yōu)惠的形式承擔，直接報表體現(xiàn)為扣減收入，而非營銷費用。本文中“成本”一說主要是和正規(guī)堂食餐廳對比；對于非堂食的外賣專營店，定價策略本身為滿減優(yōu)惠而定，菜單價格虛高，折扣巨大，不列入營銷成本考慮。

而對餐廳而言，由餐廳自行承擔的滿減是把雙刃劍。理論上外賣業(yè)務(wù)由于邊際成本較低，EBITDA率更高，收益更高。但為了爭奪外賣平臺上的流量，餐廳常常采用如100-50、60-30、30-15的大額滿減補貼，或者推出特定的特價優(yōu)惠套餐，價格往往是原始售價的五折左右。我們統(tǒng)計了部分連鎖餐飲品牌在外賣平臺上的各單品銷量，部分折扣套餐銷售占比達到全店的40%左右，可見特價優(yōu)惠已成為部分餐廳外賣渠道的主力。這部分的促銷成本難以忽略，因此我們在后面的餐飲單店模型中也給出5%的外賣促銷率的假設(shè)。

（二）外賣傭金率的理論上限

如果不面臨激烈的外部環(huán)境變化（如多家平臺方打價格戰(zhàn)），在商家不承擔配送費情況下，變現(xiàn)率還有提升空間。理論上限拆算如下：

• 正規(guī)餐廳：餐飲行業(yè)的租金支出占收入水平范圍約8%-15%，參與做外賣將付出8-15%的傭金率，相當于以線上傭金代替線下租金，同時對于人力成本邊際影響不大。即：外賣在邊際上產(chǎn)生食材成本、平臺扣點，攤薄租金、人力、公共事業(yè)費和店面折攤，延長營業(yè)時間，增大覆蓋半徑，對營業(yè)利潤率是邊際提升的。不考慮外賣推廣時期的營銷成本（廣告、滿減優(yōu)惠等），傭金率極限=租金+人力占比≈28%-35%。

• 小店：無門店/小門店的餐飲店以外賣形式為主，這類餐飲店的特征是食材占比低、店租極低甚至沒有，人力成本較低。根據(jù)我們的草根調(diào)研，對于典型的專送外賣、客單價20元的餐飲店，5-10平米小店+老板和幫工兩人經(jīng)營，20%食材成本，在扣除平臺傭金（15%-20%）后，凈利率可達25%-40%。對于此類企業(yè)，外賣平臺決定其生死，在“窒息扣點率”出現(xiàn)之前，都會選擇和平臺合作。傭金率極限=現(xiàn)有扣點+凈利潤≈45%。

我們更多將外賣看成餐飲的一個渠道，外賣平臺抽傭接近于商場租金性質(zhì)，極限上付出15-20%的渠道費完全符合商業(yè)邏輯?？紤]雙寡頭格局，認為價格戰(zhàn)結(jié)束之后，維持15%左右的扣點率水平是合理的。

（三）餐廳參與外賣的成本臨界點

• 最初餐廳接入外賣，可看做用富余的人力和后廚最大化了門店產(chǎn)能，此時相當于在付出一定租金（外賣傭金率）和邊際食材成本的情況下，擴大了規(guī)模，獲得了增量。

• 但隨著外賣規(guī)模逐漸擴大，原有產(chǎn)能已充分利用完畢后不得不需要增加產(chǎn)能（人員甚至后廚面積）以應(yīng)對外賣刺激下快速增長的收入規(guī)模，那何時才是一個成本最優(yōu)的臨界點？

• 如果外賣規(guī)模繼續(xù)擴大，更多堂食消費者也轉(zhuǎn)向外賣渠道，外賣渠道不再全是增量，而逐漸沖擊到原有門店客流的存量，門店租賃面積是否會縮小最終成為如瑞幸咖啡的Luckin外送店模式，形成餐飲去門店化趨勢？

為解決以上疑惑，我們調(diào)研多家一線城市30-40元客單價、客群與外賣高度重合的正規(guī)餐廳，選取廣州中心區(qū)位某面食連鎖為原型，建立餐飲單店模型，模擬了一家餐廳接入外賣業(yè)務(wù)之后的18個月經(jīng)營情況，由此試圖解析出對于餐廳而言外賣業(yè)務(wù)的幾個階段和重要拐點。我們就該餐飲單店模型給出了幾項重要假設(shè)：

• 變動成本：

  隨總收入變動的成本率食材成本35%、公共事業(yè)4%、營運物料2%、管理費用率10%、折攤費率7%；

  隨外賣收入變動的成本率傭金率12%，折扣率5%、推廣費率0-1.5%分6檔刺激外賣規(guī)模增長。

• 相對固定的成本：日租金15元/平/日，人均月工資4200元/月。

• 人效、坪效的平均值分別約為23w /人/年、3.3w/平/年

• 為簡化模型，假設(shè)產(chǎn)能擴張只需要補充人力，不需要補充后廚面積。

• 經(jīng)營18個月后該門店完全成熟實現(xiàn)穩(wěn)定經(jīng)營，收入規(guī)模不再增長，外賣收入最終占比達到65%。

通過建模分析我們認為餐廳接入外賣業(yè)務(wù)后，將經(jīng)歷四個階段三個拐點，如圖下圖所示：

• 第一階段：1月餐廳接入外賣業(yè)務(wù)，直到7月門店產(chǎn)能未充分利用前，維持原有門店面積和人力成本下增加整體收入。一方面增量業(yè)務(wù)的租金率即外賣費用率（12%平臺傭金率+1~0.5%的推廣費率+5%折扣促銷率）最初小于門店租金率，另一方面門店租金率和人力成本率一直下滑，整體凈利率快速上升。其中，5月下降的門店租金率與緩慢上升的外賣租金率形成交點，增量和存量業(yè)務(wù)租金率相等，即做外賣或堂食承擔相同的費用率。但外賣的規(guī)模放大能進一步拉低門店租金率和人力成本率，因此做外賣仍是有利可圖的。

• 第二階段：8月門店產(chǎn)能充分利用（拐點指標人效達到最高限值25w /人/年），人員超負荷作業(yè)，此時不得不增加人手。因此9月門店增加5名員工，使人效降至合理23w水平左右。但外賣業(yè)務(wù)繼續(xù)高速增長，3個月后再次觸達25w以上，從而12月再增加4名員工，15月再增加2名。由此人力成本率上升導(dǎo)致凈利率下滑。

• 第三階段：10月外賣占比逐漸提升至30%以上，開始沖擊堂食消費（拐點指標堂食坪效下滑至3.2w/平/年以下），于是15月開始縮減門店面積100平減至75平以將坪效重新提升至3.5w以上；17月外賣占比已超過60%，門店縮減后坪效依然下降嚴重，因此再次縮小面積至60平。由此使租金率快速下降，凈利率小幅提升。

• 第四階段：多次增加人員（控制人效高壓線）、減少面積（控制堂食坪效低壓線），同時外賣增速放緩、占比穩(wěn)定后，單店經(jīng)營基本穩(wěn)定，總收入規(guī)模不再增長，凈利率保持在6%左右。整體租金率（門店+外賣租金率）達到最優(yōu)化的低值。

在毛利率和其他變動成本（公共事業(yè)、營運物料、管理費、折攤）費用率不變的情況下，從單店建模中我們可得以下結(jié)論：

1. 外賣渠道的費用率理論上可以比餐飲原有的門店租金率（通常是10~15%）更高，因為收入規(guī)模擴大同時還降低人力成本率，即使外賣渠道成本高于租金率，凈利率依然會提升。

2. 外賣和門店作為餐飲的兩個客流來源，均存在各自的渠道成本，總渠道費用率與門店、外賣兩個的渠道費率和收入規(guī)模占比相關(guān)。

3. 加入外賣渠道之后對經(jīng)營的調(diào)整關(guān)鍵是使總渠道費用率和人力成本率最低的優(yōu)化，在總體收入規(guī)模增長停滯、人力產(chǎn)能不再需要變化之后，關(guān)鍵是總渠道費用率的最低優(yōu)化。

4. 一旦外賣從增量變?yōu)闆_擊存量時，采取降低門店租金率的門店小型化、去門店化措施是有必要。總渠道費用率的優(yōu)化最終即是外賣費用率和門店租金率之間達到合適的平衡。

四、消費者配送費承擔上限幾何  

我們探討了外賣平臺和餐廳作為供給方兩大參與者的經(jīng)營決策，而對于需求方消費者而言，實際能承受的外送費上限水平如何，我們從以下三個方面展開討論。

（一）  海外外賣行業(yè)配送費用對標

對標海外，從配送費占訂單均價的比例來看，美國Grubhub配送費均值在$4左右，英國Justeat配送費均在2.5，占訂單均價的比例集中集中在17~24%左右，而國內(nèi)外賣平臺美團的配送費占比約在16~20%。

從配送費和半小時（通常是外賣配送時間）時薪比值來看，取美國勞工部公布的最新私人非農(nóng)企業(yè)員工半小時時薪為$13.7，取英國統(tǒng)計局平均半小時時薪為6.6，配送費與半小時時薪的比例分別為30%、38%。取我國國家統(tǒng)計局公布的城鎮(zhèn)單位就業(yè)人員平均工資換算為半小時為17.6，比例為37%，尚在歐美對標的合理區(qū)間。

（二）消費者機會成本的角度

從消費者機會成本的角度，選擇外賣節(jié)省了外出就餐來回半小時的路途時間，外賣決策的機會成本可視為半小時的可支配收入。2017年我國城鎮(zhèn)居民人均可支配收入均值和中值分別為36,396元、33,834元，換算到半小時可支配收入分別為8.6和8元，一線城市達到13~14元。目前消費者支付的3~6元的配送費相對來說可以承受，還尚存在一定的提升空間。

（三）其他品類即時配送費用對比

從其他即時配送服務(wù)進行對比的角度，可以看到水果配送費約6元/單，藥品、商超約5元/單左右，免運費門檻也基本在35~40元區(qū)間，這也是外賣的客單價區(qū)間，但外賣行業(yè)目前已少見滿一定消費額配送費全免的情況，更多的是以店鋪滿減、優(yōu)惠券補貼的形式，可見外賣行業(yè)發(fā)展已過純燒錢階段，燒錢力度不如其他商超生鮮的到家模式。而鮮花、烘焙等低頻、高客單品類則基本免配送費，配送費基本“內(nèi)化”在售價里，配送成本也已由高毛利消化掉。

從品類比較來看，外賣已是到家模式中配送費最為“外化”的品類，相當于為其他品類培養(yǎng)配送付費的消費習(xí)慣，未來提升消費者對即時配送費的最高承受上限，外賣都無疑成為“先驅(qū)”會走在前列。我國O2O行業(yè)習(xí)慣用燒錢培育用戶習(xí)慣，而非讓用戶支付溢價購買便捷；外賣的盈利依靠市場格局穩(wěn)定之后，慢慢利用惰性的不可逆，減少補貼，將外送成本更多轉(zhuǎn)嫁給消費者，甚至最后讓消費者習(xí)慣“外賣就是應(yīng)該比堂食貴”。是否能夠最終做到，我們拭目以待。

風險提示：食品安全問題，行業(yè)競爭格局惡化，勞動力成本持續(xù)上升，食品安全事故。

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