“社區(qū)團(tuán)購原本棋近終局。誰成想，阿里、美團(tuán)、滴滴等互聯(lián)網(wǎng)巨頭來了，價(jià)格戰(zhàn)又開打了。”一位社區(qū)拼團(tuán)負(fù)責(zé)人表示計(jì)劃沒有變化快。

近一周來，滴滴橙心優(yōu)選在北京、杭州、西寧、西安、南寧等多地招募城市經(jīng)理，預(yù)示其全國開城時(shí)間不遠(yuǎn)。美團(tuán)于9月3日宣布推出“千城計(jì)劃”，計(jì)劃在年底前實(shí)現(xiàn)全國覆蓋，并逐步下沉至縣級市場。而拼多多旗下多多買菜繼首開武漢和南昌兩城后，又進(jìn)入了西安、咸陽、黃岡、黃石、鄂州、咸寧、孝感9個(gè)城市。

互聯(lián)網(wǎng)巨頭一經(jīng)出手，就將全國主流城市圈進(jìn)了拼團(tuán)戰(zhàn)場，包括以挖角團(tuán)長、補(bǔ)貼拉新為代表的價(jià)格戰(zhàn)都是其當(dāng)前重點(diǎn)。這從橙心優(yōu)選上0.99元／500g的陜西黃肉油桃，10%-30%的團(tuán)長傭金比例；美團(tuán)優(yōu)選13%-30%的傭金比例中均可看出端倪。

但從整個(gè)社區(qū)拼團(tuán)業(yè)態(tài)來說，類似的補(bǔ)貼大戰(zhàn)在2019年已經(jīng)打過一場。留下來的興盛優(yōu)選、同程生活、十薈團(tuán)等品牌占據(jù)頭部位置，原本該沿著模式迭代、精細(xì)化運(yùn)營以及整合并購等路徑穩(wěn)步發(fā)展。

例如興盛優(yōu)選定位為社區(qū)電商平臺，要在2020年底覆蓋100萬家實(shí)體門店。其聯(lián)合創(chuàng)始人劉輝宇表示“這才剛開始，后面還有很大的棋沒下”。而同程生活在7月底傳出并購鄰鄰壹后，又在9月12日正式整合翻牌長沙考拉精選。

然而，互聯(lián)網(wǎng)巨頭又將社區(qū)拼團(tuán)賽道拉回了價(jià)格戰(zhàn)階段，且力度更大。他們希望通過社區(qū)拼團(tuán)賽道吸引流量，觸達(dá)下沉市場，在此基礎(chǔ)上做平臺化布局，從而孵化出商品流通、業(yè)態(tài)創(chuàng)新乃至商業(yè)模式嫁接等多重可能。而當(dāng)前大部分獨(dú)立社區(qū)拼團(tuán)平臺還停留在基于B2B模式來做采銷生意。雙方玩法不同，從一定程度上就使得互聯(lián)網(wǎng)巨頭不惜成本、短期內(nèi)不論盈利的做法對對方造成降維打擊。

這一方面使得社區(qū)拼團(tuán)獨(dú)立品牌需要騰出精力應(yīng)對前者搶占市場，提前占位；另一方面，也讓一些區(qū)域布局的中小品牌生存空間受到擠壓，降低其擴(kuò)張可能。而類似于永輝、大潤發(fā)、首航超市、愛客多等實(shí)體零售商超也通過“店倉一體”模式，借助社區(qū)拼團(tuán)獲取線上增量。

換句話說，社區(qū)拼團(tuán)正在成為巨頭的流量盤，同時(shí)也是小品牌的生死局。社區(qū)拼團(tuán)玩家們關(guān)心的議題是，這是否會(huì)成為下一個(gè)共享單車賽道，即燒錢培養(yǎng)消費(fèi)者習(xí)慣的是ofo與摩拜、但打掃戰(zhàn)場的卻是哈羅和青桔。

形成五路人馬 兵分社區(qū)團(tuán)購

經(jīng)歷過2019年洗牌大戰(zhàn)的社區(qū)拼團(tuán)賽道，又在2020年迎來了新的入局者。其中既有篩選留存的全國性頭部品牌和區(qū)域企業(yè)，也有追求線上增量的傳統(tǒng)零售商超及經(jīng)銷商等跨界選手，以及下場較晚卻來勢洶洶的互聯(lián)網(wǎng)巨頭。

從覆蓋范圍來看，具有全國擴(kuò)張意圖的玩家主要有三類，即頭部社區(qū)拼團(tuán)品牌、大型連鎖商超旗下拼團(tuán)項(xiàng)目、以及大舉攻入的互聯(lián)網(wǎng)巨頭。

其中頭部社區(qū)拼團(tuán)品牌的一大特點(diǎn)是均利用翻牌模式發(fā)展了線下門店，以夫妻老婆店經(jīng)營者為主要目標(biāo)，并建立起倉儲(chǔ)供應(yīng)鏈體系。例如同程生活迄今為止已輻射江蘇、廣西、廣東、福建等十多個(gè)省份，同時(shí)建立起60多個(gè)城市大倉。而興盛優(yōu)選截止2019年底則有湖南、湖北、江西、廣東等12個(gè)省份，線下門店超過11萬家。

這實(shí)際上已經(jīng)脫離了社區(qū)拼團(tuán)業(yè)態(tài)發(fā)展初期，通過無線下門店、無倉儲(chǔ)供應(yīng)鏈體系來降低運(yùn)營成本的模式優(yōu)勢。他們對標(biāo)的消費(fèi)客群也已經(jīng)篩選掉“羊毛黨”，進(jìn)入精細(xì)化運(yùn)營期。

其SKU數(shù)大多達(dá)到數(shù)百個(gè)，且具有穩(wěn)定商品結(jié)構(gòu)及供應(yīng)鏈體系。那些具有計(jì)劃性生鮮消費(fèi)需求，對時(shí)效性要求不高的家庭客群是他們的主流用戶。比如說興盛優(yōu)選一次拼團(tuán)SKU數(shù)在400個(gè)左右。它已經(jīng)成為覆蓋客群購買生鮮的常規(guī)渠道。其優(yōu)勢在于商品品質(zhì)、送貨到家以及相對較高的性價(jià)比。

“我提前一天隨便什么時(shí)間在群里下單買好菜，它第二天就會(huì)送到小區(qū)自提點(diǎn)，只要關(guān)門前都可以取。但如果我用一小時(shí)到家來買，就得卡好下單時(shí)間和到家時(shí)間，自由性不強(qiáng)。如果去生鮮店或者市場買，到下班去也都是被別人挑剩下的了?！币晃慌d盛優(yōu)選用戶告訴《第三只眼看零售》。

對于入局社區(qū)拼團(tuán)的傳統(tǒng)零售商超來說，以店為倉，利用原有供應(yīng)鏈體系發(fā)展社區(qū)拼團(tuán)是傳統(tǒng)零售企業(yè)的主流做法。這一方面是拼團(tuán)周轉(zhuǎn)效率提升，攤薄倉儲(chǔ)運(yùn)營成本；另一方面也創(chuàng)造線上增量消費(fèi)，加強(qiáng)其門店與消費(fèi)者黏性。

有零售高管認(rèn)為，部分獨(dú)立社區(qū)拼團(tuán)平臺不設(shè)線下點(diǎn)位、無倉儲(chǔ)供應(yīng)鏈等做法并不成立。因?yàn)槿绻嵘唵瘟烤捅仨氁泄?yīng)鏈體系做支撐，類似于“一件代發(fā)”、供應(yīng)商直送等操作不利于平臺建立競爭壁壘。

而下場較晚的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，是在做全國布局、搭建平臺，獲取新增流量的發(fā)展邏輯。攜數(shù)十億資金下場，短期內(nèi)不論盈虧，是其打擊其他社區(qū)拼團(tuán)品牌的基因優(yōu)勢，他們要做的也不是單純的商品流通生意。

就像美團(tuán)優(yōu)選一位業(yè)務(wù)人士表示，“我們始終是在做平臺，至于通過什么手段，什么渠道不是最重要的。只要把之前沒觸達(dá)的消費(fèi)者、消費(fèi)場景緊密的拉過來，這個(gè)目的就達(dá)到了。”

如果說上述品牌占據(jù)了全國擴(kuò)張的起跑位，那么一些處于腰部的社區(qū)拼團(tuán)平臺及部分希望“下場分蛋糕”的經(jīng)銷商等跨界者則構(gòu)成了區(qū)域布局的玩家版圖。

這里面占比較高的品牌，仍然是以低價(jià)打造爆款商品，主要聚焦下沉市場客群。這里的“下沉市場”應(yīng)該由消費(fèi)者可支配收入劃分，而非簡單以地域區(qū)別。例如北京合租人群較多，單間房租可低至1000元左右的天通苑、昌平區(qū)域是不少社區(qū)拼團(tuán)品牌的增長土壤，但在一些下沉市場房價(jià)較高的社區(qū)中，社區(qū)拼團(tuán)平臺也難以提升單量。

當(dāng)巨頭來襲時(shí)，這些品牌也最容易被淘汰。因?yàn)橄啾容^巨頭補(bǔ)貼來說，他們能為消費(fèi)者、團(tuán)長提供的商品資源、價(jià)格以及傭金比例，都難以凸顯競爭力。反倒是一些小而美區(qū)域企業(yè)，有可能獲得生存空間。

一位在徐州本地社區(qū)拼團(tuán)負(fù)責(zé)人告訴《第三只眼看零售》，“巨頭也在挖我們的人，但我認(rèn)為我們的顧客已經(jīng)有了黏性，所以即便我無法做到多區(qū)域發(fā)展，但就這一個(gè)省份來說，小品牌依然有生存空間。”

B To 團(tuán)長 重議社群所有權(quán)

社區(qū)拼團(tuán)發(fā)展至今，產(chǎn)生的一個(gè)明顯變化是主流團(tuán)長群體已經(jīng)演變?yōu)榫哂袑?shí)體店基礎(chǔ)、一定經(jīng)營能力、倉儲(chǔ)空間的夫妻老婆店或小型連鎖店經(jīng)營者。此前的寶媽、賦閑人員、兼職團(tuán)長比例逐漸下降。

這一方面說明了社區(qū)拼團(tuán)的頭部效應(yīng)逐漸顯現(xiàn)，個(gè)體兼職團(tuán)長難以滿足訂單量增長需求，社區(qū)拼團(tuán)平臺需要找到具有分揀、周轉(zhuǎn)能力的店主型團(tuán)長。另一方面，團(tuán)長的體量差異也逐漸拉大，頭部團(tuán)長掌握著多個(gè)優(yōu)質(zhì)社群，面對平臺的話語權(quán)也進(jìn)一步提升。

通過興盛優(yōu)選、美團(tuán)優(yōu)選、橙心優(yōu)選等拼團(tuán)平臺招募團(tuán)長的條件也可獲知，他們需要具有用戶基礎(chǔ)的實(shí)體店經(jīng)營者。例如興盛優(yōu)選定位是“復(fù)興門店”，夫妻老婆店、便利店既是其團(tuán)長、也是其客戶。其聯(lián)合創(chuàng)始人劉輝宇表示興盛優(yōu)選目前正以每月2萬家門店的速度增長。而多多買菜當(dāng)前定位自提點(diǎn)主要為便利店、生鮮超市、快遞站、菜市場、服飾店等實(shí)體經(jīng)營店。

從這一角度來看，社區(qū)拼團(tuán)是一項(xiàng)B to 團(tuán)長的生意。

“一些頭部大團(tuán)長通常會(huì)囤貨，他們具有一定的商品敏感性和資金基礎(chǔ)。囤貨有利于他們通過產(chǎn)品實(shí)拍、試吃提高線下下單轉(zhuǎn)化率?！币晃粎^(qū)域性社區(qū)拼團(tuán)創(chuàng)始人表示，他認(rèn)為平臺要把團(tuán)長當(dāng)作“小B”來看，這些頭部“小B”基本能創(chuàng)造50%的銷售體量。

但團(tuán)長話語權(quán)增強(qiáng)的問題是某些團(tuán)長會(huì)在社群內(nèi)發(fā)布不同平臺鏈接，該團(tuán)長即成為買手，給社群內(nèi)用戶尋找性價(jià)比更高的商品，但對平臺沒有忠誠度可言；有的團(tuán)長則會(huì)在其他平臺挖角時(shí)攜社群跳槽，給平臺帶來損失；更嚴(yán)峻的是，如果團(tuán)長出現(xiàn)規(guī)模化罷工情況，對平臺打擊極大。

換句話說，如今的社區(qū)拼團(tuán)團(tuán)長，就類似于便利店企業(yè)的加盟商，雙方有一定約束，但管控難度較大。為此，社區(qū)拼團(tuán)也開始見招拆招，希望解決團(tuán)長問題。

一種做法是強(qiáng)化頭部團(tuán)長，為其傾斜資源，給予其更多支持，同時(shí)從小團(tuán)長開始培養(yǎng)，從而增強(qiáng)黏性。

某社區(qū)拼團(tuán)創(chuàng)始人告訴《第三只眼看零售》，他們統(tǒng)計(jì)跳槽團(tuán)長情況后發(fā)現(xiàn)，大團(tuán)長因?yàn)橛唵瘟俊蚪鹗找孀銐?，通常情況下沒有必要跳槽。即便大平臺給的傭金比例較高，但還需要磨合，且初期商品優(yōu)勢不大，因此沒必要跳槽；而小團(tuán)長社群資源弱，也不會(huì)有人來挖。因此主要被挖走的是腰部團(tuán)長，那么就可以從兩端強(qiáng)化。

北京某社區(qū)拼團(tuán)平臺負(fù)責(zé)人告訴《第三只眼看零售》，“我們有一個(gè)團(tuán)長發(fā)現(xiàn)他的幾個(gè)社群有高端有機(jī)菜消費(fèi)需求，便向平臺聯(lián)系對接了密云有機(jī)菜基地。這些菜價(jià)格相對較高，但比精品超市等渠道便宜，因此賣的很好，還能提升客單價(jià)。這實(shí)際上也是一種與團(tuán)長的精細(xì)化對接。”

另一種做法則是強(qiáng)化管控。當(dāng)前不少社區(qū)團(tuán)購平臺在招募團(tuán)長時(shí)會(huì)提前聲明，微信群所有權(quán)歸公司所有，團(tuán)長可以跳槽但不能帶走微信群。例如美家買菜社群即由公司控群，根據(jù)拼團(tuán)業(yè)績決定團(tuán)長權(quán)限、去留。

“山東某社區(qū)團(tuán)購平臺要求應(yīng)聘團(tuán)長需自帶3個(gè)百人以上微信群。當(dāng)團(tuán)長入駐平臺后，平臺自有員工會(huì)進(jìn)入微信群進(jìn)行群主權(quán)限交接和后期管理?！币晃涣闶蹣I(yè)人士舉例稱。

但是，也有一些社區(qū)拼團(tuán)平臺直接切斷了團(tuán)長主導(dǎo)的運(yùn)營模式。例如首航超市旗下首航優(yōu)選以門店為基礎(chǔ)建群，同時(shí)采用競聘制從企業(yè)內(nèi)部選拔兼職團(tuán)長。使其能夠在兼顧本職工作的基礎(chǔ)上，運(yùn)營社群拼團(tuán)。這不僅有利于首航超市強(qiáng)化社區(qū)管理，也能夠避免團(tuán)長因業(yè)績壓力而出現(xiàn)急功近利的做法。

套現(xiàn)離場or區(qū)域?yàn)橥?全國性玩家模式迭代

北京一位投資人曾對《第三只眼看零售》表示，“在我接觸的眾多區(qū)域玩家中，不少人社區(qū)團(tuán)購’當(dāng)豬來養(yǎng)’。創(chuàng)始人和早期投資人都抱有將企業(yè)規(guī)模做大后拋售給阿里或者騰訊，套現(xiàn)離場的希望。”

隨著2020年進(jìn)入社區(qū)拼團(tuán)的巨頭增多，其落地案例也隨之增多。尤其是對于一些區(qū)域布局的社區(qū)團(tuán)購平臺來說，阿里、美團(tuán)、滴滴等平臺想要快速布局全國，接手前者已獲得成熟區(qū)域及社群不失為一種選擇。比如說曾在長沙區(qū)域布局的考拉精選就于9月12日在其官方公眾號上宣布更名為同程生活。

但上述“賣身”取決于價(jià)格是否合理，例如社區(qū)拼團(tuán)你我您負(fù)責(zé)人劉振洋曾表示，你我您考慮過兼并中小企業(yè)，但不少拼團(tuán)平臺價(jià)格炒到月銷售額1.5倍到2倍。這意味著一家月銷售額1000萬的企業(yè)，要花2000萬收購它。但如果你我您自己拓展該地區(qū)，做到1000萬銷售額僅需幾個(gè)月，成本可能僅需兩三百萬，算下來就不夠合算。然而不久之后，十薈團(tuán)即宣布并購你我您，一時(shí)間頗具戲劇性。

由此也能看出，為社區(qū)拼團(tuán)平臺留出的全國性玩家席位逐漸稀缺，行業(yè)并購增多。放棄全國性社區(qū)拼團(tuán)平臺是選擇套現(xiàn)離場，還是區(qū)域?yàn)橥?，即成為一個(gè)關(guān)鍵問題。

定位區(qū)域?yàn)橥?，成為一家小而美的企業(yè)或能將其做成一項(xiàng)長久生意，但其想象空間即隨時(shí)縮小。而且受頭部品牌區(qū)域擴(kuò)張影響，這些區(qū)域品牌的精細(xì)化運(yùn)營要求隨之提高，它們必須在商品、服務(wù)等方面跑出高品質(zhì)、差異化，才可能抵擋住頭部玩家的補(bǔ)貼大戰(zhàn)及規(guī)?；瘍?yōu)勢。

選擇套現(xiàn)離場，則面臨相對較短的窗口期。隨著頭部品牌在全國主流城市布局完成，并購需求也就隨之降低。屆時(shí)落于下風(fēng)者，有可能會(huì)拿不到最優(yōu)價(jià)格，甚至失去被并購可能。

而對于全國性布局者來說，社區(qū)團(tuán)購模式也不是終局。例如興盛優(yōu)選目前定位為社區(qū)電商平臺，目的是復(fù)興實(shí)體門店、賦能上游、以及改變消費(fèi)者的生活方式。其中復(fù)興實(shí)體門店實(shí)際上已經(jīng)脫離了社區(qū)拼團(tuán)常規(guī)意義上的操作方式。

興盛優(yōu)選聯(lián)合創(chuàng)始人劉輝宇認(rèn)為，“全國有680萬家店，興盛優(yōu)選至少要干100萬家，預(yù)計(jì)2020年會(huì)完成。讓全世界1000萬優(yōu)質(zhì)品牌直達(dá)1億家庭，興盛優(yōu)選才剛開始，后面還有很大的棋還沒下。那么如何讓更多的品牌在這個(gè)上面獲得她的價(jià)值，這是興盛優(yōu)選未來要解決的問題?！?/p>

十薈團(tuán)品牌負(fù)責(zé)人董旭則表示，“十薈團(tuán)未來將過對商業(yè)模式及產(chǎn)品服務(wù)等不斷地打磨和創(chuàng)新，進(jìn)一步降低供應(yīng)鏈成本，提高效率；同時(shí)注重源頭商品的挖掘和打造。預(yù)計(jì)將在未來3年時(shí)間內(nèi)，建設(shè)300萬個(gè)具有生鮮履約能力的團(tuán)購自提點(diǎn)，將線上流量和線下門店形成一個(gè)完美閉環(huán)?！?/p>