在我國，生鮮業(yè)態(tài)傳統(tǒng)產業(yè)鏈痛點主要有三：1、上游分散，集中率很底；2、 中間流通環(huán)節(jié)眾多，高損耗、高加價率；3、終端農貿市場仍占主導；這體現(xiàn)的 頗像電商行業(yè) 10 年前的成長環(huán)境，即未來有廣大的空間待整合。隨著城鎮(zhèn)化、 城市化的推進，房地產的租金回報率要求更高，農貿市場的形態(tài)不再適應未來 的發(fā)展，終端連鎖超市、新零售業(yè)態(tài)快速擴張，市場份額快速提升，用戶體驗 優(yōu)化。另一方面，隨著消費的升級，資本的投入，尤其是這幾年外賣的發(fā)展帶 動了“30 分鐘”配送網(wǎng)絡的形成，曾經(jīng)制約生鮮電商發(fā)展的瓶頸被突破。

在阿里巴巴、美團點評、京東、每日優(yōu)鮮、永輝等優(yōu)秀企業(yè)的努力下，生鮮到 家在過去幾年 CAGR 突破了74%，并形成3個主要模式：前置倉、門店到家、平臺到家。

1、其中前置倉是我們非?？粗氐哪Ｊ剑哼@是以互聯(lián)網(wǎng)整合線下的輕資產模式， 玩家都是新進入者。它的優(yōu)勢體現(xiàn)在高坪效（2019 年每日優(yōu)鮮/叮咚買菜分別 在北京/上海地區(qū)年坪效達 8.1/10.8 萬/平米）、低損耗率、高毛利，良好可控的 客戶體驗，以及發(fā)展速度快、資產輕（較沉重的地面門店而言），盡管該模式也 存在挑戰(zhàn)，包括前期發(fā)展仍受制于營銷投入高、供應鏈與規(guī)模效應難平衡等因 素，但伴隨著每日優(yōu)鮮、叮咚買菜黑馬般地崛起，以及美團點評的加入，前置 倉模式都將成為生鮮到家最主要的模式之一；

2、門店到家：這是線下與互聯(lián)網(wǎng)的結合的模式，玩家基本是傳統(tǒng)企業(yè)（除阿里 巴巴）。其中，社區(qū)門店到家模式未來經(jīng)營深度依賴成熟供應鏈體系及規(guī)模效應；超市+餐飲到家模式進入調整期，唯有阿里巴巴的盒馬鮮生，保持高速增長的速 度與目標；傳統(tǒng)商超到家模式盈利模型已被初步驗證，未來持續(xù)深耕，是綜合 發(fā)展的重要一環(huán)。綜合來看，門店到家的主要問題是資本消耗過大，在速度和 資本上尋求平衡不容易，也只有阿里巴巴這樣巨頭中的巨頭，才能相對地從容 應對。

3、平臺到家：這是以互聯(lián)網(wǎng)整合線下的最輕模式。模式輕，技術輸出優(yōu)勢顯著， 但未來成長囿于平臺入駐商家質量參差不齊，客戶體驗無法無縫控制，因此巨 頭如美團點評、阿里巴巴都選擇了前置倉或者門店到家模式作為第二戰(zhàn)場。流量、數(shù)據(jù)、供應鏈是生鮮到家的構筑核心競爭力的三個方面。其中流量是立 身之本，收入之源，流量獲客分為兩個層面：流量獲取、用戶留存。數(shù)據(jù)是核 心驅動，以人工智能、大數(shù)據(jù)為代表的數(shù)據(jù)技術通過賦能前、后端全鏈條提升 企業(yè)運營能力，降低運營成本，從而使企業(yè)獲得更高的盈利水平，是未來到家 業(yè)務單店模型跑通的核心驅動力。供應鏈是擴張之基，其優(yōu)勢需要長期積淀， 深度依賴于經(jīng)驗與規(guī)模。供應鏈涵蓋采購（源頭直采+區(qū)域統(tǒng)采）、買手（經(jīng)驗 及數(shù)量）、物流中心建設以及加工中心建設多方面，是制約企業(yè)跨區(qū)域發(fā)展的關 鍵因素。

展望未來，短期疫情下消費需求激增，線上滲透進程加速，未來到家各業(yè)態(tài)將 持續(xù)拓寬邊界加密布點爭奪廣闊的增量市場，適度虧損或不盈利將是 2-3 年內 的首選。中期行業(yè)發(fā)展將進入地網(wǎng)爭奪戰(zhàn)，部分企業(yè)受制于供應鏈水平或資本 開支的壓力調整或退出，而擁有規(guī)模優(yōu)勢的企業(yè)基于積累的流量、數(shù)據(jù)或者供 應鏈能力易于在行業(yè)洗牌中站穩(wěn)腳跟。規(guī)模優(yōu)勢的建立是企業(yè)拓張的基礎，而 模式最輕的前置倉模式、次輕的社區(qū)門店到家模式為此階段擴張的最佳選項。長期行業(yè)整合者必然是全渠道多業(yè)態(tài)發(fā)力、覆蓋不同的消費客群與消費場景的 模式幾家綜合體企業(yè)，以及聚焦細分市場的幾十家特色企業(yè)。

生鮮行業(yè)：空間大、線上高成長；產業(yè)鏈整合提效加速

行業(yè)概況：空間大，線上高成長

終端零售額超 5 萬億元，市場空間廣闊。據(jù) Euromonitor 數(shù)據(jù)，2018 年我國生 鮮行業(yè)終端零售額為 4.9 萬億元，同比增長+4.5%。2019 年預測值為 5.2 萬億 元，同比+5.5%，2018-2020 年 CAGR+5.5%。

線上高速增長， 2013-2018年生鮮電商交易規(guī)模CAGR+74.4%。據(jù)Euromonitor 數(shù)據(jù)，2018 年我國生鮮線上消費量同比增長+33%，遠超其他業(yè)態(tài)。據(jù)艾瑞咨 詢數(shù)據(jù)， 2018 年生鮮電商交易規(guī)模為 2045 億元，同比增長+56.3%， 2013-2018 年 CAGR+74.4%，線上生鮮市場高速增長。考慮到 2020 年受疫情影響生鮮線 上需求井噴，預計 2020 年實際數(shù)據(jù)將高于預測值。

產業(yè)鏈：中上游變革提效進行時，下游新業(yè)態(tài)涌現(xiàn)

上游：生產集中度低，標準化與集約化程度正逐步提升

生產集中度低，現(xiàn)代化水平與發(fā)達國家差距較大。1）集中度低：2016 年，中 國/美國農業(yè)從業(yè)人員分別約為 3.1 億/255 萬人，人均農業(yè)從業(yè)人耕種面積分別 為約 168 ㎡ /1.6 萬㎡ ，雙方差距較大。而我國以個體農戶為主的生產經(jīng)營模式 是雙方差異的主要因素，據(jù)第三次農業(yè)普查數(shù)據(jù)，我國規(guī)模農業(yè)經(jīng)營戶占比僅 為 1.9%。2）機械化程度低：2000-2018 年，我國農作物耕種綜合機械化水平 由 32.3%增長至 67.0%，但結構發(fā)展不均衡，主要以小型拖拉機為主，占比達 72.1%，而美國中型以上拖拉機占比達 68.4%，機械化效率程度仍然與發(fā)達國 家差距較大。低集中度、低機械化程度導致勞動生產率、土地生產率等指標效 率低下，據(jù)《中國農業(yè)科學》研究發(fā)現(xiàn)，我國與美國、英國、日本等發(fā)達國家 農業(yè)發(fā)展代差分別為 45/31/20 年。

專業(yè)化與集約化程度正逐步提升。近年來隨著經(jīng)濟快速發(fā)展以及生活水平的提 升，需求端對于生鮮的具體屬性（甜度、大小等）要求更嚴格，倒逼上游產業(yè) 變革提效提質，上游生產向規(guī)模化、專業(yè)化方向發(fā)展，集約化、標準化程度隨 著提升。1）規(guī)模農業(yè)經(jīng)營單位、農民專業(yè)合作社數(shù)量穩(wěn)步提升：2006-2016 年， 我國農業(yè)經(jīng)營單位數(shù)量從39.5萬個提升到204萬個， CAGR+17.8%；2012-2018 年，我國農民專業(yè)合作社戶數(shù)量從 130 萬戶提升到 217 萬戶，CAGR+13.7%。2）上游農產品品牌化漸成趨勢，傳統(tǒng)農業(yè)向專業(yè)化方向轉型：2012 年 “褚橙” 品牌的引爆喚醒企業(yè)農產品品牌化意識，品牌化的建立對于種植方案與運營管 理方面專業(yè)化程度要求高，倒逼傳統(tǒng)經(jīng)營模式向專業(yè)化轉型。

中游：損耗率、加價率高；降損提效、去中間環(huán)節(jié)現(xiàn)為“共同課題”

流通環(huán)節(jié)眾多，損耗率高，加價率高。我國生鮮品類上游分散，下游消費群體 龐大的“小農戶，大市場”的現(xiàn)狀導致流通環(huán)節(jié)層級眾多，生鮮產品在現(xiàn)有的 主流流通方式下仍然需要從原產地先后經(jīng)歷產地采購商、產地批發(fā)商（多級） 、 銷地批發(fā)商（多級）等環(huán)節(jié)才能達到零售終端。同時，我國人均冷庫容量、冷 鏈流通率以及農產品冷藏運輸率與同期發(fā)達國家仍有顯著差距：2015 年我國果 蔬、肉類、水產品冷鏈流通率僅為 22%/34%/41%，冷藏流通率僅為 35%/57%/69%，而發(fā)達國家水平均在 90%以上。冷鏈基礎設施不完備疊加生 鮮產品自身保質期短、易損壞等特點使得其在層層流轉中產生較高的損耗率， 其中果蔬、肉類、水產品損耗率分別為 15%/8%/10%，遠超發(fā)達國家平均水平。

降損提效、去中間環(huán)節(jié)現(xiàn)為“共同課題”。1）引進先進技術，賦能流通全鏈條：隨著物流技術的發(fā)展，保鮮系統(tǒng)、溫控系統(tǒng)和智能倉管系統(tǒng)被廣泛應用到冷鏈 領域，同時人工智能、大數(shù)據(jù)的發(fā)展使得物流運輸更高效透明，可在線路優(yōu)化、 智能調度、運力分層等方面實現(xiàn)系統(tǒng)化運作和全程實時動態(tài)監(jiān)控，極大提高運 輸效率。2）自建物流中心，去中間環(huán)節(jié)現(xiàn)為企業(yè)“共同課題”：為了降低運營 成本，提升盈利水平，一方面，零售企業(yè)紛紛投入建設冷鏈物流體系，打造多 溫層配送體系；另一方面通過入股或者其他合作形式與上游商戶深度綁定，形 成全國直供或區(qū)域統(tǒng)采的模式，減少生鮮流通中的產銷批發(fā)商環(huán)節(jié)，精簡流通 環(huán)節(jié)降低損耗。

下游：農貿市場仍占主導；連鎖超市、新零售業(yè)態(tài)擴張加速中

據(jù)Euromonitor數(shù)據(jù)， 2018年我國農貿市場銷售占整個生鮮銷售市場的45.4%， 在各類銷售渠道中居首位。隨著我國“農改超”政策持續(xù)推進以及線上渠道的 分流，農貿市場未來占比將持續(xù)下降，新的終端零售格局正在重塑：1）隨著外 資超市逐漸退出，內資龍頭以及區(qū)域型連鎖超市整合并購加速，門店數(shù)量持續(xù) 拓張，截至 2018 年年底，永輝超市/家家悅/高鑫零售大賣場數(shù)量分別為 708/732/484 家；2）互聯(lián)網(wǎng)龍頭入局引領探索前置倉到家、體驗性餐飲等新零 售業(yè)態(tài)，比如：以盒馬生鮮為代表餐飲新零售模式覆蓋周圍 3 公里，提供到店 +30min 到家配送服務，在流量獲客、場景運營、極致便利等方便樹立新零售標 桿；以每日優(yōu)鮮為代表的前置倉模式主攻 1h 到家服務，極致便利、高性價比開 啟“好快多省”的用戶體驗；以誼品生鮮為主的社區(qū)生鮮店對標菜市場，店內 陳列“折扣”感強，生鮮占比 50%以上，定位于社區(qū)家庭的日常所需。

生鮮到家：從菜市場走到家門口

催化因素：消費升級、運力突破、資本助力

需求：消費升級，需求催化

中產擴容，消費升級。根據(jù)麥肯錫數(shù)據(jù)，2012 年上層中產階層家庭數(shù)量占所有 城市家庭的14%，預計該階層2022年數(shù)量達1.38億，占城市家庭比重為54%。麥肯錫消費者調查顯示，相對大眾中產階層，上層中產階層在消費升級意愿 （39%vs24%）以及溢價支付接受度（49%vs40%）方面比例更高。中產擴容 持續(xù)推動消費增長與消費升級：1）2013-2018 年，城鎮(zhèn)居民食品消費從 3.85 萬億元穩(wěn)步增長到 5.65 萬億元，CAGR+7.9%。2）階層結構的變化帶來消費 需求的變更，消費意愿從傳統(tǒng)價格主導轉向品質、效率主導，而具有“高頻剛 需”屬性生鮮品類消費升級空間較大，根據(jù) BCG 調查發(fā)現(xiàn)，生鮮品類消費升級 意愿最強烈（63%）。

消費群體迭代，到家需求催化。1）消費群體迭代：隨著消費代際轉移，80 后、 90 后以及 00 后逐漸成為消費主力軍，2018 年生鮮消費中 35 歲以下的群體占 比 72.2%。據(jù)麥肯錫調查發(fā)現(xiàn)，18-24 歲消費群體對于生鮮消費便利性要求最 高；而在第三只眼看零售西安調查研究中，30 歲以下的消費群體對于生鮮到家 需求比例達到57.1%，如果投影到北上廣等一線城市，到家需求比例預計達 70%。2）消費習慣轉移：據(jù)艾瑞咨詢調研數(shù)據(jù)，每周購買 1 次以上的生鮮網(wǎng)購用戶占 比達 63.8%，每周購買 1 次以上蔬菜的用戶占比 72%，消費者網(wǎng)購生鮮的習慣 已經(jīng)逐漸養(yǎng)成，未來隨著業(yè)態(tài)成熟，線上消費頻次預計有較大的提升空間。

運力：運力突破，渠道變遷

物流設施完善，線上份額逐年提升。2007-2018 年我國移動互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)從 0.5 億增加到 8.2 億，CAGR+29%,互聯(lián)網(wǎng)滲透率達 59%，用戶網(wǎng)購習慣已經(jīng)成熟， 追求極致便利。需求端的快速增長倒逼電商企業(yè)加碼基礎物流設施，一方面通 過人工智能、大數(shù)據(jù)等先進技術規(guī)劃配送路線，提升配送時效；另一方面布局 “最后一公里”，完善物流設施，提升配送體驗。隨著物流基礎設施完善度提升， 生鮮等非標品類線上銷量占比逐漸提升，2009-2018 年占比從 0.3%提升至 5.1%。

即時配送漸成“標配”，到家需求瓶頸突破。據(jù)艾瑞咨詢對生鮮用戶調查顯示， 用戶在配送時長方面期待更快的配送體驗，其中 28.8%的用戶希望在 30min-1h 收到商品，16.7%的用戶希望能夠在 30min 內收到商品。以美團、阿里、京東 為代表的互聯(lián)網(wǎng)巨頭搭建了完善的配送體系，截至 2019 年底，即時配送市場 呈三足鼎立局面，其中阿里系（餓了么蜂鳥+盒馬+點我達）、美團系（美團外賣）、 京東系（達達快送+京東到家）分別覆蓋 2000+/2800+/2400+(其中京東到家覆 蓋 700+)縣區(qū)市，日均訂單量分別約達 2034 萬/2720 萬/1500 萬，完善的即時 配送網(wǎng)絡為生鮮到家服務提供了基礎。

資本：資本助力，業(yè)態(tài)迭出

背靠萬億生鮮市場，生鮮線上滲透率持續(xù)提升，廣闊的賽道引各方資本紛紛入 局。據(jù) IT 桔子數(shù)據(jù)，2014-2018 年生鮮電商融資數(shù)量共計 230 起，融資金額合 計 249 億元。在資本加持下，各種生鮮新業(yè)態(tài)涌出：前置倉到家、超市+餐飲 到家、社區(qū)拼團、自提柜以及平臺到家等。

主要到家模式盈利分析

目前到家模式（主要指即時配送到家）主要分自營型以及平臺型，其中自營模 式下包含前置倉、門店+到家兩類模式；平臺型則指第三方開放平臺為線下門店 賦能，提供即時到家配送服務，比如：京東到家、多點等。

前置倉到家

前置倉模式主要是為了滿足用戶對生鮮即時性需求，其供應鏈體系采用“城市 分揀中心+前置倉”的模式，企業(yè)通過用戶在線訂單提供 1h 或者 30min 急速達 的快捷配送服務。根據(jù)草根調研以及公開資料信息，我們測算行業(yè)內主要公司 每日優(yōu)鮮/叮咚買菜已分別在北京/上海地區(qū)實現(xiàn)整體層面/大倉層面正盈利，測 算模型如下：

我們 3 月中旬以上海外灘為中心坐標，對前置倉三個主要典型公司的品類結構 與同質產品單價進行調研，結果顯示如下（永輝買菜因上海區(qū)域未開倉，品類 數(shù)量作為參考）：

生鮮：1）生鮮品類數(shù)量：叮咚買菜>每日優(yōu)鮮>美團買菜>永輝買菜。叮咚買菜 生鮮數(shù)量與每日優(yōu)鮮接近，遠高于美團買菜、永輝買菜。2）品類結構：叮咚買 菜鮮活水產數(shù)量（41）高于其他（每日優(yōu)鮮鮮活/永輝買菜鮮活水產接近 0，美 團美菜 33），對經(jīng)營要求較高；凈菜及半成品方面，叮咚買菜也具有明顯數(shù)量 優(yōu)勢。3）同質產品價格：目前叮咚買菜、每日優(yōu)鮮同質產品價格差異度低，美 團買菜價格略高。

標品：1）在日用百貨品類，叮咚買菜遠低于其他前置倉公司，其產品定位更“高 頻剛需”，而每日優(yōu)鮮、永輝買菜品類結構則更像線上綜合超市。2）選品方面，每日優(yōu)鮮、叮咚買菜、美團買菜技術優(yōu)勢明顯，頁面新添加“快收菜”品類以 及爆款產品推薦與用戶貼合度高。

整體而言，每日優(yōu)鮮標品比例高，門店標準化復制難度低；而叮咚買菜、美團 買菜則以社區(qū)用戶“一日三餐”高頻需求為定位，鮮活水產占一定比例，經(jīng)營 難度雖高但復購率方面有優(yōu)勢。目前各前置倉企業(yè)持續(xù)在擴品、優(yōu)化選品方面進化，提高毛利水平，夯實優(yōu)勢區(qū)域競爭力。

我們分別對比了 2018 年末與 2019 年末（疫情前）每日優(yōu)鮮與叮咚買菜的單店 盈利模型，盈利改善的關鍵在于訂單量與客單價的提升，規(guī)模以及運營成本尤 其是營銷投入（用戶補貼+營銷費用）仍然是制約發(fā)展的重要因素。下面我們從 具體主要指標入手進行詳細分析：

（1）收入端

基本模型：毛利收入 = 單量↑ × 客單價↑ × 毛利率↑

客單價：1）品類豐富度：隨著單倉面積提升，品類越多，SKU 數(shù)目越多，則 越能滿足用戶一站式購物需求，進而提升客單價，比如每日優(yōu)鮮通過品類優(yōu)化 組合，客單價已經(jīng)達到 80-90 元水平；2）產品契合度：SKU 精選度與千人千 面（產品推薦），與公司的選品能力、算法能力相關度高；3）產品定位：定位 越高，客單價越高。

訂單量：1）營銷力度：包括新老用戶用券補貼，地推以及廣告費用等；2）線上滲透率：用戶代際切換，線上消費習慣；3）復購率：產品性價比、會員服務 等；4）競爭程度：取決于同區(qū)域到家服務的商家數(shù)量。5）多入口接入：相對 叮咚買菜而言，每日優(yōu)鮮入口更多元：餓了么、美團外賣、每日優(yōu)鮮的 APP 都可在線購買商品。

進貨成本：1）規(guī)模效應：規(guī)模越高，對上游議價能力越高，則進貨成本占收入 比例越低，毛利率提升；2）供應鏈環(huán)節(jié)：供應鏈鏈條越短，損耗率及加價率越低，采購成本越低。

毛利率：每日優(yōu)鮮、叮咚買菜兩者毛利率口徑有差異，每日優(yōu)鮮毛利特指扣除 新老用戶補貼以及損耗后的毛利率，叮咚買菜則是扣除損耗后以及新用戶補貼 的毛利率。毛利率（扣損、扣補后）與規(guī)模、供應鏈能力、產品定位、補貼力 度等有關系。

（2）費用端

前置倉費用：1）人工費用+倉內費用：規(guī)模效應強，與訂單量、客單價正相關， 隨著訂單量與客單價的提升費用率被攤薄。2018 年末至 2019 年年末（疫情前）， 隨著每日優(yōu)鮮北京地區(qū)客單價由 80 元提升到 85 元，日訂單量由 600 單提升到 800 單，人工費用率/倉內費用率從 8.8%/4.5%下降至 6.9%/3.9%；同樣叮咚買 菜上海地區(qū)客單價由 50 元提升到 60 元，日訂單量由 650 單提升到 850 單，人 工費用率/倉內費用率從 14.4%/5.0%下降至 9.6%/3.8%。2）營銷費用：營銷費 用統(tǒng)計口徑有差異，每日優(yōu)鮮主要是市場費用，包含廣告、地推、平臺傭金等；叮咚買菜主要是老用戶營銷費以及廣告流量費。由于前置倉無線下門店，前期 獲客依靠較高的營銷費用培養(yǎng)用戶習慣。

大倉攤銷成本（人工+物流+包材）：規(guī)模效應強，與訂單量、客單價正相關， 隨著開倉數(shù)量提升以及訂單量、客單價的提升費用率被攤薄。

后端費用攤銷：規(guī)模效應強，隨著開倉數(shù)量提升以及訂單量、客單價的提升費 用率被攤薄。

通過上面模型拆解，前置倉模式優(yōu)勢明顯，不足亦存在。主要體現(xiàn)在：

優(yōu)勢：1）高坪效：2019 末，每日優(yōu)鮮、叮咚買菜在北京、上海地區(qū)坪效分別 達到 8.1/10.8 萬/平米/年，遠高于傳統(tǒng)商超 1-2 萬/平米/年的坪效水平。2）運營效率高：損耗率低：永輝超市是線上生鮮的標桿，店內損耗基本是行業(yè)最低 水平約 4%，而前置倉模式下由于不存在傳統(tǒng)線下生鮮切開擺放、以及人為挑揀 帶來的損耗，損耗水平可以控制在 3%以內。3）毛利空間高：本報告的綜合毛 利是實收扣損扣補的毛利水平，根據(jù)調研，前置倉前期補貼約 8-10%的水平， 加上補貼，扣損后的綜合毛利水平約 28%-33%，隨著補貼減少，未來毛利空間 高。

不足：1）前期營銷投入高：營銷投入包括兩部分，新老用戶補貼+營銷費用（廣 告市場費） 。前置倉模式無線下實體門店，缺乏天然的流量入口，前期引流獲客 需投入大量的補貼，根據(jù)調研，叮咚買菜 2018 年營銷費投入占比約 8-10%， 市場費約 3%，極大地侵蝕了利潤水平。隨著用戶習慣養(yǎng)成，營銷投入將降到 5%以下水平。2）人工成本高：由于前置倉需要自建物流及配送團隊，導致其 前期人工成本費用較高，其中前置倉龍頭公司每日優(yōu)鮮的人工費用率也維持在 7%左右水平，未來隨著規(guī)模效應提升，費率攤薄。3）規(guī)模效應與供應鏈難平衡：前期前置倉、大倉以及后端費用率較高，前置倉公司往往希望通過快速開 倉實現(xiàn)規(guī)模效應攤薄費用率；但供應鏈建設則需要時間沉淀，快速開倉導致現(xiàn) 有供應鏈管理能力難以維持，兩者前期平衡難度高。

隨著需求催化，前置倉公司已經(jīng)進入供給側競爭，未來仍需資本持續(xù)投入，持 續(xù)迭代運營模型，長期盈利依賴“規(guī)?！迸c“效率” 。

門店到家

目前，門店到家主要分為三類模式：社區(qū)門店到家、超市+餐飲到家以及傳統(tǒng)商 超到家。

1、社區(qū)門店到家：一路快跑，盈利模式持續(xù)探索中

社區(qū)生鮮店主要對標傳統(tǒng)菜市場，以社區(qū)周邊小型化門店、生鮮占比高、低客 單價為三大標志性特征，面積從數(shù)百平米到上千平米不等，其中 200 ㎡ -500 ㎡ 門店數(shù)量占比 80%以上。社區(qū)生鮮多為區(qū)域性企業(yè)，目前以誼品生鮮為代表的 區(qū)域型連鎖門店迅速在全國拓張，現(xiàn)有門店數(shù)量已經(jīng)突破 800 家，2020 年計劃 繼續(xù)開設 650 家線下門店，以永輝 MINI 為代表的線下商超補充業(yè)態(tài)也一路狂 奔，從 2018 年底到 2019 年年末，開店數(shù)量已經(jīng)達到 576 家。

根據(jù)草根調研以及公開資料信息，我們測算了行業(yè)內主要公司生鮮傳奇/誼品生 鮮/永輝 MINI/盒馬 MINI 成熟門店盈利情況，測算模型如下：

從上述四家社區(qū)生鮮成熟門店模型中可得出，與傳統(tǒng)連鎖商超相比，社區(qū)生鮮 成熟門店雖具有高坪效（3-10 萬/平米/年）、高凈利率優(yōu)勢（傳統(tǒng)商超凈利率 1%-3%），但仍囿于線下模式中固有的人工&租金費率、固定成本高等因素，持 續(xù)拓張或受阻。

從收入端來看，綜合毛利率普遍較低，主要歸因于線下門店損耗高以及中低端/ 折扣門店定位；從利潤端來看，人工、租金成本、折舊攤銷（裝修+設備等）目 前是影響單店模型最主要的因素，未來隨著工資以及租金上漲可能會導致利潤 端承壓。且社區(qū)生鮮店訂單量與門店選址密切相關，未來模式跑通需要持續(xù)優(yōu) 化選址能力、擴品類提升毛利水平、規(guī)模效應攤銷人工及租金費率、智能化管 理提升人效，進而提升整體盈利水平。

未來其經(jīng)營深度需要依賴成熟的供應鏈建設以及規(guī)模效應降費，需要長期的持續(xù)探索。

2、超市+餐飲到家：模式進入調整期，“揚鞭”、“勒馬”策略分化

自 2016 年 1 月盒馬開出首家門店，致力于打造“超市+餐飲到家”線上線下一 體的中高端新零售體驗型業(yè)態(tài)，此后京東、永輝超市、蘇寧、美團等相繼推出 同類型新業(yè)態(tài)門店。然而新業(yè)態(tài)運行 2 年多時間后，該模式開始進入調整期：2018 年年底永輝云創(chuàng)因業(yè)績虧損剝離出表，2019 年 5 月盒馬開業(yè)三年首次觀 點，蘇寧蘇鮮生與京東 7Fresh 開店放緩，美團小象生鮮閉店僅剩北京望京店與 方莊店兩家。繼 2019 年短暫調整以及行業(yè)內其他企業(yè)紛紛采取收縮戰(zhàn)戰(zhàn)略后， 2020 年初盒馬鮮生 CEO 侯毅提出今年開店 100 家的目標。

從公開數(shù)據(jù)以及阿里巴巴投資者大會披露的數(shù)據(jù)顯示，盒馬鮮生模式優(yōu)勢顯著， 不足亦突出。

優(yōu)勢顯著：高毛利（25%左右，定位中高端）、高坪效（4-5 萬/年/平）、數(shù)字化 運營費率集約等優(yōu)勢，且隨著直采比例以及自由品牌比例提升，毛利仍有較高 的上升空間（對比美國中高端定位的精品超市—全食 33%左右的毛利水平） 。

不足亦突出：（1）選址要求高：盒馬定位中高端用戶，線上配送半徑僅拓展為 周圍 3 公里，對于周邊用戶購買力要求較高，選址的局限性限制門店拓張速度。（2）規(guī)模大，投資重：全套懸掛鏈設備+熱門商區(qū)高租金+門店員工工資，5000 平的門店建設初期投入在 5000 萬左右水平（人員工資+裝修+租金+設備等） ， 雖然部分門店實現(xiàn)盈利，遠不能覆蓋前期資本支出費用，極大地拖累了業(yè)績與 拓張速度。（3）引流利器“大海鮮”低頻屬性明顯：“大海鮮”是盒馬鮮生標志 性品類，雖其在引流獲客方面貢獻卓越，但與其他生鮮品類相比仍屬于“低頻” 消費品類，導致?lián)p耗率高從而拉低盈利水平。未來模式探索仍需回歸零售運營 本質，在采購品類、規(guī)模、定位中尋求平衡。

3、傳統(tǒng)商超到家：盈利模式初步驗證，綜合發(fā)展重要一環(huán)

盈利模式初步被驗證：根據(jù)高鑫零售 2019 年年報披露，公司 2019 年全國 486 家門店都已經(jīng)開通到家業(yè)務，生鮮電商實現(xiàn)全面盈利。

根據(jù)投資者交流數(shù)據(jù)披露，2019 年全年日均訂單量為 640 單/店，2019 年 12底日均訂單達 800 單/店，客單價達 64 元/單，全年線上銷售占比約 15%，預計 2020 年達 20%。

同時，我們對永輝生活 App 開通到家業(yè)務的門店進行監(jiān)測，截至 2020 年 3 月 底，已有 722 家永輝超市、215 家永輝生活、76 家永輝 mini、73 家超級物種、 2 家永輝到家以及 1 家菜美美開通到家業(yè)務。

近年來，為了應對電商分流，線下商超陸續(xù)開通到家業(yè)務以謀求全渠道綜合發(fā) 展。隨著運力突破、大數(shù)據(jù)賦能，傳統(tǒng)商超到家業(yè)務逐步實現(xiàn)盈利。但由于傳 統(tǒng)門店的位置限定，該模式下的到家業(yè)務存在很大的局限性與特定性。

平臺到家

目前以京東到家、多點、餓了么、淘鮮達以及美團外賣為代表的平臺模式為線 下門店提供流量入口、運力支撐以及大數(shù)據(jù)服務，通過扣點或者收取傭金方式 實現(xiàn)盈利。

以京東到家為例，其收入主要分為三部分：第一部分是入駐企業(yè)繳納的使用費 與保證金，分別是 6000 元/年以及 6w 元；第二部分是入駐商家的銷售扣點， 一般是 5%-10%；第三部分是向消費者收取的運費，每單 2 - 8 元。

假設京東到家對某連鎖超市每單收取 7%的扣點，對用戶收取 4 元的配送費；假設京東到家每單履約人工成本為 5.3 元（參考美團外賣），后臺管理費用為 3 元，設備攤銷 1 元，則客單價需要達到 75.6 元/單才能實現(xiàn)盈虧平衡，而目前 客單價難以達到該水平。同時前期營銷費用支出以及對于大型超市的補貼，平 臺業(yè)務初期盈利難度較高，同時由于平臺商家質量不均衡，商品質量難以保證， 很大程度影響復購率。

模式小結

單店模型—盈利對比：目前各到家業(yè)態(tài)模式都處于快速發(fā)展期：其中商超到家 模式為傳統(tǒng)線下商超全渠道發(fā)展中的重要一環(huán)，確定性較高；平臺到家模式長 期發(fā)展需要平衡銷售扣點提升與商家留存之間關系，未來大型線下商超與具有 流量優(yōu)勢的互聯(lián)網(wǎng)巨頭（阿里/美團/京東）深度綁定分享市場已成為確定性趨勢。相比以上兩種確定性較高的模式，前置倉到家、社區(qū)門店到家、超市+餐飲到家 模式都處于初期發(fā)展階段，盈利模型仍在持續(xù)探索迭代中。

（1）模式輕重/固定成本投入：前置倉到家<社區(qū)門店到家<超市+餐飲到家。其 中前置倉模式是生鮮地面生意中“最輕”的擴張模式，社區(qū)門店次之，而超市+ 餐飲到家模式單店固定成本投入幾千萬不等，極大制約了其快速拓張的速度。

（2）客單價：社區(qū)門店到家<前置倉到家<超市+餐飲到家。與定位有關，社區(qū) 生鮮店大多對標菜市場，定位生鮮折扣店；前置倉模式多定位于一二線城市中 社區(qū)用戶；超市+餐飲到家模式定位中高端消費群體。

（3）綜合毛利率：社區(qū)門店到家<前置倉到家<=超市+餐飲到家。我們認為未 來穩(wěn)態(tài)下定位中高端的超市+餐飲到家模式毛利空間較高，對比全食33%左右。

（4）費率結構：前置倉模式由于缺乏線下門店，前期企業(yè)引流獲客需要投入大 量的營銷投入（10%以上，其中新老用戶補貼 8%-10%，廣告市場費 3%-5%）；后期隨著線上滲透率、規(guī)模效應以及復購率提升，整體營銷投入有望降到 5% 左右水平。社區(qū)門店到家模式前期受制于人工、租金成本，長期盈利模型需要 資本持續(xù)投入形成供應鏈差異化，整體盈利需要規(guī)模、管理的突破。超市+餐飲 到家模式固定成本投入大，一定程度上拖累擴張速度；而人員工資、租金占比 高需要規(guī)模效應攤薄費率，規(guī)模效應與投入高矛盾存在于中短期發(fā)展階段，但 從長期來看，超市+餐飲到家模式作為新零售業(yè)態(tài)標桿，未來一定是生鮮業(yè)態(tài)重 要組成之一。

戰(zhàn)略布局—生態(tài)一環(huán)：從戰(zhàn)略布局來說，到家業(yè)務均為互聯(lián)網(wǎng)龍頭生態(tài)組成部 分，短期戰(zhàn)略虧損，中長期與其他業(yè)務互為補充、相互增益。

（1）美團：生鮮到家作為美團新業(yè)務的重要組成部分，是線下即時配送場景的重要一環(huán)。美團生鮮到家業(yè)務采取“平臺+自營”雙管齊下的模式，兩者都處于 起步階段，截至 2019 年年底，自營業(yè)務美團買菜在北京、上海、深圳布局 96 個前置倉，在武漢設立 30 多個自提點。與其他初創(chuàng)類前置倉企業(yè)相比，美團買 菜具有天然的優(yōu)勢：其基于完善的運力網(wǎng)絡實現(xiàn)快速展店，借力美團強大的本 地流量實現(xiàn)低成本獲客，同時依據(jù)美團強大的數(shù)據(jù)力以及完善的本地生活用戶 畫像指導線上選品、運營。從中長期而言，生鮮作為高頻剛需的品類是公司 2C 場景布局中不可或缺的一部分，同時與 2B 的快驢業(yè)務戰(zhàn)略協(xié)同，隨著買菜業(yè) 務價值逐步體現(xiàn)，未來兩大業(yè)務板有望相互增益。

（2）阿里：公司依托于阿里現(xiàn)有的流量、數(shù)據(jù)、金融、物流加碼新零售業(yè)務， 意在生態(tài)帝國的無邊界擴張。一方面對外通過入股銀泰商業(yè)、三江購物、聯(lián)華 超市、新華都、高鑫零售、居然之家等線下零售企業(yè)，通過管理與數(shù)據(jù)賦能加 速線下零售全渠道發(fā)展；另一方面對內孵化盒馬鮮生、盒馬 MINI、盒馬 F2 等 新業(yè)態(tài)加碼地網(wǎng)爭奪戰(zhàn)，打造新零售生態(tài)系統(tǒng)，重構“人-貨-場”，持續(xù)擴張變 革。

（3）京東：2016 年，京東到家剝離出表，與達達合并成立新達達（現(xiàn)為達達 集團），其中京東持股比例為 47.4%。2018 年京東與沃爾瑪戰(zhàn)略合作并聯(lián)手增資達達 5 億美元，一方面與沃爾瑪合作 10 個云倉來提升供應鏈效率，另一方面 以生鮮、日百等高頻商品品類入手，補齊線下流量入口，全觸點接觸用戶，進 而提升其他品類消費的基礎。

競爭要素：流量獲客、數(shù)據(jù)賦能、供應鏈整合

目前生鮮到家已經(jīng)進入供給側競爭，無論是雙線融合模式還是前置倉到家模式 都有各自的局限性，長期盈利仍需依賴流量、數(shù)據(jù)、供應鏈三方面核心要素。

流量：立身之本

流量是到家業(yè)務的立身之本，收入之源，流量獲客分為兩個層面：流量獲取、 用戶留存。其中流量獲取是商業(yè)模式運轉是否順暢最重要的因素，其主要依賴 場景模式、營銷方式、補貼力度等因素；而用戶留存情況會影響模式成長性， 與產品豐富度、會員綁定屬性、產品使用友好度等因素有密切關系。

流量獲取： 1）場景模式：傳統(tǒng)線下門店自帶流量屬性，具有一部分天然的流量；新零售業(yè)態(tài)下以盒馬為代表的“超市+餐飲到家”模式自帶阿里 IP，以大海鮮 為切入點引流獲客。2）營銷方式：傳統(tǒng)地推模式地位仍顯著，以每日優(yōu)鮮為代 表的前置倉自營模式以及以京東到家為代表的平臺模式由于缺乏線下流量，前 期引流依靠“線上+線下”雙管齊下，線下以社區(qū)為單位進行地推拉新；線上借 助互聯(lián)網(wǎng)龍頭（阿里、騰訊或美團）流量優(yōu)勢獲客，騰訊系企業(yè)依靠小程序、 社交裂變拉新推廣，阿里系企業(yè)則背靠阿里巨大的電商流量輸出賦能（比如淘 寶首頁的淘鮮達入口），美團旗下平臺以及生鮮自營業(yè)務則依靠美團完善的運力 網(wǎng)絡及巨大的本地流量快速拓張；3）補貼力度：新業(yè)態(tài)拉新尤其純線上前置倉 模式前期拉新重度依賴新用戶補貼，常見的方式有大額優(yōu)惠券或者精選 sku 新 人專享活動等；同時為了增加用戶留存，商家針對不同用戶定期推出滿減券或 者專屬單品來提升復購率。

用戶留存：1）會員深度綁定：每日優(yōu)鮮、叮咚買菜等前置倉業(yè)務推行會員制， 通過專屬會員權益深度綁定用戶，進而提升用戶留存率，促進復購消費。2）擴 品類，豐富 SKU：經(jīng)過一段時間模式迭代，生鮮到家業(yè)務已經(jīng)從生鮮電商向線 上綜合超市轉型，以生鮮引流，產品品類覆蓋生鮮、日百、酒水飲料、糧油副 食、休閑食品等多個品類，滿足用戶一站式購物需求。多管齊下，從 2018 年 6 月到 2019 年 6 月，生鮮電商用戶粘性提升 22.7pcts。

數(shù)據(jù)：核心驅動

傳統(tǒng)生鮮行業(yè)由于其產業(yè)鏈條長、損耗率高等特點，毛利普遍較低（20%左右）， 降低成本是模式實現(xiàn)盈利的重點。無論是傳統(tǒng)生鮮模式開展到家業(yè)務或是新業(yè) 態(tài)下的前置倉到家亦或是新零售標桿的“超市+餐飲到家”模式，本質上都是滿 足用戶對于生鮮購買的便利性、性價比的需求，盈利的關鍵仍然在于解決成本 端（物流+人工+租金等）攀升與毛利低的矛盾。而人工智能、大數(shù)據(jù)為代表的 數(shù)據(jù)技術（本報告指的是數(shù)據(jù)的獲取、處理及應用能力）可以通過賦能前、后 端全鏈條提升企業(yè)運營能力，降低運營成本，從而使企業(yè)獲得更高的盈利水平， 是未來到家業(yè)務單店模型跑通的核心驅動力。

前端運營提效：1）選品：以“生鮮+”為基本邏輯，引入“快收菜”、網(wǎng)紅單品 增加用戶購買欲望，提升客單價。2）分揀：增加自動打包、自動分揀設備，盡 量無人、少人，降低損耗率；3）運營（補貨+調價+促銷）：依靠數(shù)據(jù)驅動以及 積累用戶行為數(shù)據(jù)，通過算法迭代提升推薦質量、精準預估客戶采購量，以減 少損耗，提高庫存周轉。

后端產業(yè)鏈降本：傳統(tǒng)供應鏈存在流通環(huán)節(jié)眾多、損耗率高、加價率高等痛點， 極大的削弱了生鮮盈利能力，隨著大數(shù)據(jù)、人工智能等技術的發(fā)展，新興技術 賦能生鮮到家全產業(yè)鏈，降低后端成本，提升盈利水平。主要體現(xiàn)在：

1）上游：發(fā)展智慧農業(yè)，從源頭開始品控。依托云計算、人工智能以及 3S 技 術等現(xiàn)代信息技術與農業(yè)生產相融合的產物，通過對農業(yè)生產環(huán)境的智能感知 和數(shù)據(jù)分析，實現(xiàn)農業(yè)生產精準化管理和可視化診斷，以及從源頭開始品控。同時，智慧農業(yè)的規(guī)?；?、專業(yè)化發(fā)展，促使生產的標準化與集約化程度提升， 為生鮮電商規(guī)模采購提供了基礎，能有效降低采購成本。

前瞻研究院數(shù)據(jù)顯示，2015年中國智慧農業(yè)潛在市場規(guī)模已達137.42億美元， 截至 2018 年市場規(guī)模突破 200 億美元。據(jù)預測，2020 年中國智慧農業(yè)潛在市 場規(guī)模將達到 267.6 美億元，2015-2020 年 CAGR 為 14.3%。

2）中游：引入保鮮系統(tǒng)、溫控系統(tǒng)和智能倉管系統(tǒng)，突破數(shù)據(jù)孤島，將各信息 系統(tǒng)融入互聯(lián)網(wǎng)平臺，實現(xiàn)物流運輸透明化，數(shù)據(jù)化，并在線路優(yōu)化、智能調 度、用戶畫像、運力分層等方面實現(xiàn)系統(tǒng)化運作和全程實時動態(tài)監(jiān)控。

3）下游：通過線上智能調度系統(tǒng)，優(yōu)化算法實現(xiàn)最優(yōu)路線匹配和最優(yōu)區(qū)域派單， 提高配送效率，降低履約成本。

供應鏈：擴張之基

供應鏈優(yōu)勢并非短期可以形成，其深度依賴于經(jīng)驗以及規(guī)模。供應鏈涵蓋采購 （源頭直采+區(qū)域統(tǒng)采）、買手經(jīng)驗及數(shù)量、物流中心建設、加工中心建設等多 方面。傳統(tǒng)連鎖超市如永輝超市，深耕生鮮 20 年，在生鮮供應鏈方面樹立了強 大的競爭壁壘，互聯(lián)網(wǎng)到家模式由于規(guī)模、經(jīng)驗的限制與傳統(tǒng)業(yè)態(tài)仍有較大差 距。即使在供應鏈智能化建設方面有一定優(yōu)勢，但如果未達到一定的規(guī)模，體 現(xiàn)程度有限甚至前期巨額資本投入在一定程度上拖累盈利水平；反之，如果企 業(yè)跨區(qū)域擴張，供應鏈能力則是制約發(fā)展的關鍵因素。

供應鏈整合建設主要體現(xiàn)在：1）深入源頭：通過入股、并購或深度戰(zhàn)略合作方 式與上游企業(yè)深度綁定，降低采購成本，提高采購質量。2）提高買手數(shù)量以及買手質量：引入有經(jīng)驗的買手，多層次激勵體制提高人效；3）建立規(guī)模優(yōu)勢， 提升議價能力；4）建立配套的區(qū)域倉儲及物流中心。

主要玩家競爭要素小結

生鮮到家三類玩家：互聯(lián)網(wǎng)龍頭（阿里、美團、京東）、初創(chuàng)類公司（每日優(yōu)鮮、 叮咚買菜等）、傳統(tǒng)商超。

（1）流量：從流量整體優(yōu)勢來看，阿里>美團>京東>永輝超市>每日優(yōu)鮮>叮咚 買菜；但從與到家業(yè)務更貼近的本地流量優(yōu)勢來看，美團>阿里>京東>永輝超 市>每日優(yōu)鮮>叮咚買菜。

（2）數(shù)據(jù)：本地用戶數(shù)據(jù)：美團>阿里>京東>每日優(yōu)鮮>永輝超市>叮咚買菜；運力網(wǎng)絡：美團>阿里>京東>每日優(yōu)鮮>永輝超市>叮咚買菜；整體數(shù)據(jù)力：互 聯(lián)網(wǎng)龍頭>初創(chuàng)類龍頭公司>傳統(tǒng)商超。

（3）供應鏈：對比而言，傳統(tǒng)商超在供應鏈優(yōu)勢（買手數(shù)量/經(jīng)驗+直采比例+ 物流/分揀中心等）方面優(yōu)勢顯著。相較傳統(tǒng)商超，互聯(lián)網(wǎng)龍頭以及初創(chuàng)類公司 由于入局時間晚、生鮮規(guī)模較小，在生鮮供應鏈方面短板明顯，需要長期持續(xù) 投入，提升供應鏈效率，進而改善經(jīng)營模型。

生鮮到家業(yè)務模式長期可持續(xù)發(fā)展需要回歸商業(yè)本質，拼運營效率及經(jīng)營模型。現(xiàn)有玩家在流量、數(shù)據(jù)與供應鏈一個或者多個方面存在短板。阿里系與美團系 擁有流量、數(shù)據(jù)等先發(fā)優(yōu)勢，未來突出重圍需要將流量經(jīng)營邏輯向商品經(jīng)營邏 輯轉換，深耕供應鏈；傳統(tǒng)商超到家業(yè)務突破需要與互聯(lián)網(wǎng)龍頭合作，補齊流 量、數(shù)據(jù)劣勢，完善全渠道布局；而以每日優(yōu)鮮為代表的初創(chuàng)類在到家業(yè)務市 場上已經(jīng)擁有一定的規(guī)模優(yōu)勢，在流量、數(shù)據(jù)與供應鏈方面均有一定的積累， 長期發(fā)展需要資本持續(xù)投入，三者協(xié)同發(fā)展方能對抗互聯(lián)網(wǎng)龍頭到家業(yè)務崛起 的威脅，穩(wěn)住市場份額。

未來看點：短期拓邊界，長期模式綜合體為王

平臺模式下大型線下商超與具有流量優(yōu)勢的互聯(lián)網(wǎng)巨頭（阿里/美團/京東）深度 綁定分享市場已成為確定性趨勢，故本報告我們主要討論自營模式的發(fā)展情況。

短期：線上滲透進程加速，地網(wǎng)加密拓邊界

疫情之下生鮮到家需求激增，生鮮電商 DAU 規(guī)模與日人均使用時長均大幅提 升。2020 年春節(jié)前后，部分社區(qū)封閉，居民減少外出采購，即時配送的生鮮到 家服務成為用戶實現(xiàn)必需消費的選擇，用戶規(guī)模與使用時長增長明顯。據(jù) QuestMobile數(shù)據(jù)， 2020年春節(jié)生鮮電商DAU規(guī)模為1009萬，同比+91.46%， 春節(jié)后兩周 DAU 激增至 1237 萬人。日人均時長也有較大增幅，2020 年春節(jié) 為 12.6 分鐘，同比+32,63%，春節(jié)后兩周增至 12.9 分鐘。

線上滲透進程加速，規(guī)模劍指萬億。受疫情催化影響，典型到家 APP 日活躍用 戶規(guī)模增長顯著：2020 春節(jié)后盒馬/叮咚買菜/每日優(yōu)鮮/多點/永輝生活日活躍用 戶規(guī)模同比增長分別為 123%/326%/105%/40%/116%/255%；疫情期間培育了 大批到家新用戶，典型到家 App 新安裝用戶規(guī)模增長亮眼：2020 春節(jié)后盒馬/ 叮 咚 買 菜 / 每 日 優(yōu) 鮮 / 多點/ 永 輝 生 活 對 應 新 增 用 戶 規(guī) 模 同 比 增 長 51%/155%/227%/96%/223%/306%。

根據(jù) Euromonitor 數(shù)據(jù)，2019 年生鮮品類線上滲透率為 6.3%，仍有較大提升 空間。疫情之下加速了消費者線上消費習慣的培育，預計未來 5 年隨著消費習 慣變遷及商業(yè)模式成熟，生鮮品類線上滲透率將持續(xù)提升至 10%-20%水平，線 上規(guī)模劍指萬億空間。

地網(wǎng)加密，邊界拓寬：目前以自營為主的生鮮到家業(yè)務主要集中在一二線城市 核心城區(qū)，隨著線上滲透率逐步提升、城市化進程加速以及主力消費群體線上 消費習慣養(yǎng)成，未來到家各業(yè)態(tài)將向一二線城市加密布點，同時向發(fā)達的三四 線城市延伸。

具體到細分模式層面：前置倉模式主要集中在一線城市，目前正在向發(fā)達二線 城市布點，未來角逐主要陣地仍然集中在二線城市以上，受制于低線城市消費 力及消費習慣（生活節(jié)奏慢，有足夠時間“逛”），未來低線城市延伸或采用采 用拼團、自提點等補充業(yè)態(tài)推進；而社區(qū)生鮮店模式多起家于二線城市，該模 式領先的區(qū)域龍頭完成區(qū)域內密集布點后開始跨區(qū)域拓張，二三線城市由于租 金以及目標人群購買力優(yōu)勢仍然是該模式本地加密及向外延伸的主要陣地。

長期：行業(yè)整合者終極業(yè)態(tài)或為模式綜合體

受消費分層、城市分層、市場空間的影響，未來生鮮到家市場必然是多業(yè)態(tài)共 存的狀況，且在不同的時期、城市、群體中由不同的業(yè)態(tài)主導。

（1）中期地網(wǎng)爭奪戰(zhàn)，“輕模式”致勝。中國生鮮到家業(yè)務模式仍處于發(fā)展初 期，市場空間廣闊，隨著線上滲透率提升以及用戶線上消費習慣養(yǎng)成，生鮮到 家模式進入地網(wǎng)爭奪戰(zhàn)階段。部分企業(yè)受制于供應鏈水平或資本開支的壓力在拓張過程中或調整或退出，而擁有規(guī)模優(yōu)勢的企業(yè)基于積累的流量、數(shù)據(jù)或者 供應鏈能力易于在行業(yè)洗牌中站穩(wěn)腳跟。規(guī)模優(yōu)勢的建立是企業(yè)拓張的基礎， 而模式最輕的前置倉模式、次輕的社區(qū)門店到家模式為此階段擴張的最佳選項。其中一線及發(fā)達二線城市由于線上滲透率較高，前置倉模式由于租金低、損耗 低的特征在擴展中具有得天獨厚的優(yōu)勢；與一線相比，欠發(fā)達二線以及三線城 市生活節(jié)奏較慢，初期到家業(yè)務探索則以社區(qū)生鮮店切入為佳，可全渠道觸達 消費者，滿足“逛”與便利的雙屬性。而“超市+餐飲到家”模式需要重資金投 入，對于租金與位置敏感性極高，只有巨頭才能將這個生意做長久，樹立新零 售標桿。

（2）長期回歸零售本質，模式綜合體為王。所有的模式終局都需回歸商業(yè)本質， 回歸商品經(jīng)營，拼運營效率：一方面回歸產品與供應鏈本身，提高直采比例、 自有品牌比例，重塑供給側壓低成本提高毛利水平；另一方面基于數(shù)據(jù)驅動能 力，持續(xù)優(yōu)化品類結構，構建差異性提升產品力，夯實競爭力。

消費具有線下與線上兩種場景，分別滿足消費者體驗與便利雙重需求，不同城 市層級、不同年齡以及不同收入的人群偏好不同的消費模式與消費場景，同時 消費習慣與代際變遷使得單一模式很難迎合消費者，銷售存在天花板。未來的 行業(yè)整合者必然是模式綜合體，全渠道多業(yè)態(tài)發(fā)力，覆蓋不同的消費客群與消 費場景。