牛鞭效應(yīng)是供應(yīng)鏈，經(jīng)濟(jì)中常見的現(xiàn)象。它是在經(jīng)濟(jì)學(xué)上的一個術(shù)語，指供應(yīng)鏈上的一種需求變異放大現(xiàn)象，是信息流從最終客戶端向原始供應(yīng)商端傳遞時，無法有效地實(shí)現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐級放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動，此信息扭曲的放大作用在圖形上很像一根甩起的牛鞭，因此被形象地稱為牛鞭效應(yīng)。

但是解決或者實(shí)際上對應(yīng)牛鞭效應(yīng)的方法都是很籠統(tǒng)，筆者在前文啤酒游戲---培養(yǎng)您的供應(yīng)鏈思維也說明了消除牛鞭效應(yīng)的方法：比如信息共享，縮短提前期，有效預(yù)測需求和.規(guī)避缺貨情況下的博弈行為。其中信息共享，其中有些文章會提到使用SAP等軟件，把上下游的供需信息一并同步，特別是供應(yīng)商，供應(yīng)商的供應(yīng)商等，從而增加信息的流動，又比如更改交易條款以此縮短提前期，從DDP變成EXW等。

一個強(qiáng)大的企業(yè)，完全有能力作出這樣的變革來推動供應(yīng)鏈整體信息的分享和有效的協(xié)作運(yùn)行，其中汽車產(chǎn)業(yè)自然也是反復(fù)被舉例作為示范，當(dāng)然諸如豐田又或者其一級供應(yīng)商電裝都可以做到這種行為，運(yùn)用強(qiáng)大的信息系統(tǒng)，又或者被供應(yīng)商DDP交易的貨納入其物流系統(tǒng)中，改變成EXW，從而不增加供應(yīng)商成本的前提下又可以有助于推動消除牛鞭效應(yīng)。當(dāng)然作為汽車巨頭等來說，與其說消除牛鞭效應(yīng)倒不如它們是為了規(guī)避信息失真，從而供應(yīng)出現(xiàn)風(fēng)險，牛鞭效應(yīng)遞增下，導(dǎo)致最末端的供應(yīng)商庫存增加，并非它們首要考慮目標(biāo)。

以下是典型的汽車產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈圖示（圖來自谷歌，侵刪）

其中零部件供應(yīng)商還能分為一級零部件供應(yīng)商和二級零部件供應(yīng)商。

而牛鞭效應(yīng)示意圖則可以如下

通過結(jié)合，我們可以得知最終客戶的信息從整車廠開始傳遞，一直到原料廠廠商的時候，就會形成很大的波動，信息需求扭曲，如果市場需求輕微增長，那么傳遞到原料廠廠商的需求信息往往是倍增。

而一些小型的原材料商往往就是牛鞭效應(yīng)下，遭受著鞭打之疼。這些企業(yè)等著零部件供應(yīng)商的訂單小心翼翼地經(jīng)營著，一旦對方轉(zhuǎn)換比如尋求材料國產(chǎn)化，材料參數(shù)變更的替換又或者整車廠的車型淘汰，這些小小原料商隨時不得不背負(fù)著一堆庫存，必須想方設(shè)法地處理這些“燙山芋”。

有時，現(xiàn)實(shí)生活中按照理論或者運(yùn)用某些模型的使用方式，是不能和教科書上完全相同的。在這種供應(yīng)鏈中，這種原材料商對比起零部件商比如法雷奧，對比下車廠比如本田，僅僅是微小的存在，甚至不可代替性并非全無，反之，這個零部件商，來自它的訂單，又往往是這個企業(yè)的運(yùn)營立足之本。即使車廠使用CFPR（供應(yīng)鏈協(xié)作），也很可能忽略這種企業(yè)，那么來自上客戶---零部件供應(yīng)商的訂單信息就可能唯一的信息途徑，而且也不能要求對方共享更多信息給你，包括零部件企業(yè)的客戶— 一級供應(yīng)商乃至車廠。

這在現(xiàn)實(shí)世界是常見的，量級不一樣導(dǎo)致信息的平等性也會不一樣。

我們看看下面一個有趣的需求傳遞，也是牛鞭效應(yīng)的一個范例

車廠生產(chǎn)的中檔轎車，車型AAA, 每生產(chǎn)一臺這個型號需求部件BBB3個，而生產(chǎn)BBB部件就需要生產(chǎn)部件CCC8個，那么原料DDD每20個就可以生產(chǎn)8個CCC的部件。那么如果信息充分共享，車廠的1臺車的市場需求實(shí)際上讓原料商只需庫存20個DDD就可以應(yīng)付了。但是實(shí)際上，由于考慮到產(chǎn)品的合格率，配件返修，維修等，一級零部件供應(yīng)商會加大BBB的庫存到5，而二級供應(yīng)商又會考慮到一級供應(yīng)商的加急訂單，又再增加庫存供應(yīng)量，而最后原料廠商會根據(jù)訂單信息（比如生產(chǎn)16個CCC應(yīng)該需要DDD40個,因此收到訂單信息是40），考慮其他風(fēng)險諸如不良率，生產(chǎn)效率，提前期等因素，把供應(yīng)設(shè)立在50。實(shí)際和理論的差異就在30，當(dāng)然現(xiàn)實(shí)不可能每一臺車或者每一個月的需求都固定在DDD是20上。

那么隨著車輛的產(chǎn)出數(shù)字增加，實(shí)際疊加在DDD的供應(yīng)要求就有一定規(guī)模，而沒法真實(shí)有效地消耗是必然存在地，那么原料商就不得不飽受牛鞭的鞭打。

這么一看，牛鞭效應(yīng)讓鞭末端的原料供應(yīng)商似乎無計(jì)可施？在信息共享和縮短提前期并非容易實(shí)施。零部件商不會輕易為其打開信息的窗口，有時信息差就是企業(yè)利潤的產(chǎn)生處，另外諸如改變交易條款或者分批交貨等，也面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，一些聞名的零部件供應(yīng)商不但對數(shù)量，而且還對時間乃至貨車卸貨位置都有著嚴(yán)格的管理，任何變更的要求，嚴(yán)重的后果甚至?xí)?dǎo)致丟失訂單。

作為供應(yīng)鏈弱勢方的，就只能多從自身出發(fā)。

有效需求，是共享信息的一個重要的補(bǔ)充手段。

比如汽車的銷售數(shù)據(jù)和產(chǎn)能數(shù)據(jù)，都是可以通過一定的市場渠道獲得，而汽車很多部件都并非通用型。作為原料型，了解清楚自己的供應(yīng)鏈情況是必須的動作，比如DDD的最終去向只能AAA車型，這樣可以清楚自己面臨供應(yīng)鏈的復(fù)雜性與否。

由于涉及商業(yè)機(jī)密性，筆者也無意篡改數(shù)據(jù)來做實(shí)例，因此這里很遺憾不能分享具體，只能說一下思路，比如DDD最近訂單都是50000 到 70000之間的波動，如果開始發(fā)現(xiàn)AAA的銷售有3000下跌到500，就要注意庫存的建立水準(zhǔn)了，牛鞭效應(yīng)的波動很可能在幾個月后才顯現(xiàn)在原料企業(yè)后，幾個月的訂單數(shù)就可能下跌到10000左右，這樣就容易出現(xiàn)死庫存情況。

尋求最終客戶的需求信息，永遠(yuǎn)都是消除牛鞭效應(yīng)的一個很好手段，光是盯著訂單，盯著零部件供應(yīng)商的需求，就只能鞭到自己身上才知道疼。如果看著市場信息，比如在這個汽車產(chǎn)業(yè)，盯著揮鞭的手（市場需求），就可以更早地察覺出鞭的位置和角度，有助于減少對自己的鞭打傷害。

規(guī)避缺貨情況下的博弈行為，這個是考驗(yàn)庫存管理的水平了。

永遠(yuǎn)在管理庫存，從而供應(yīng)備貨前，先回答自己三個問題；

1. 我應(yīng)該多久檢查一次庫存

2. 我如何知道是否應(yīng)該訂購更多

3. 訂購多少

認(rèn)識要建立庫存的貨物特性，是檢查庫存頻率的依據(jù)。筆者曾在九宮格來看待訂貨策略說明了九宮法，對產(chǎn)品按特征劃分

然后根據(jù)不同特性才用不同的訂貨方法。

根據(jù)最近的銷售表現(xiàn)，預(yù)測數(shù)據(jù)和訂單數(shù)，分析庫存建立的水準(zhǔn)，從而確定訂貨（備貨）量。

其中庫存水準(zhǔn)可以利用各種概率計(jì)算來作為判斷依據(jù)（具體參見筆者公眾號的相關(guān)文章）。完全消除牛鞭效應(yīng)，是非常難的，但減少傷害還是可以的。

在供應(yīng)鏈中都是有主導(dǎo)供應(yīng)鏈的企業(yè)存在的，從屬位置的企業(yè)，一定要著眼于最終需求，再從自己企業(yè)本身出發(fā)來貼近市場需求，才有助減少鞭害。

你不能阻止揮鞭的人，也沒有能力去阻止的時候，就要考慮自己怎么避開這鞭的傷害。

這是筆者過往的一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)和看法。

不同行業(yè)總會有不同形式的牛鞭效應(yīng)，有更多的復(fù)雜因素，希望從筆者這點(diǎn)體會幫助大家更好地應(yīng)付，畢竟主導(dǎo)的企業(yè)總是少數(shù)，而在供應(yīng)鏈從屬位置的都是大多數(shù)。