大象相對(duì)于觀察者--人，是大型動(dòng)物，離近了自然看不到全貌。而摸，是點(diǎn)滴的觸摸探索，缺乏廣角和連接。

食品供應(yīng)鏈，巨大而龐雜，從單一企業(yè)看，幾乎無(wú)一例外都是龐大鏈群上的一小塊生意，有些是鏈條上的一環(huán)，有些跨幾個(gè)環(huán)節(jié)但服務(wù)某一客戶群。討論食品供應(yīng)鏈，總是開(kāi)始聊的熱烈，中途發(fā)現(xiàn)聊的不太一樣，后面經(jīng)常各執(zhí)一詞。想一想，一樣的詞說(shuō)的未必一樣的事兒；而一樣的事兒，不同的角度看，看到的是不同的生意；而同樣的生意，因?yàn)榭蛻羧旱牟煌?，?duì)模式的理解又不一樣。

動(dòng)輒對(duì)標(biāo)Sysco（西斯科），就是其中一個(gè)最明顯的問(wèn)題。

因?yàn)镾ysco規(guī)模大，因?yàn)镾ysco先進(jìn)，當(dāng)然值得也應(yīng)該對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)。但99%的情形下，我們對(duì)標(biāo)的是今天的Sysco，一個(gè)已經(jīng)500億美元的龐然大物，而不是當(dāng)年修練模式的Sysco。對(duì)標(biāo)的是市占率已經(jīng)全美第一的運(yùn)營(yíng)體系，而不是打贏區(qū)域或者類別戰(zhàn)役的運(yùn)營(yíng)策略。再加上中美消費(fèi)習(xí)慣和城市形態(tài)的不同，對(duì)標(biāo)Sysco顯然是一個(gè)悖論。

那我們就從這個(gè)悖論出發(fā)，討論一個(gè)食品供應(yīng)鏈目前的幾個(gè)焦點(diǎn)。

再說(shuō)西斯科：不應(yīng)學(xué)其大，而應(yīng)學(xué)其精

對(duì)標(biāo)西斯科，需要清醒認(rèn)識(shí)三個(gè)不同：階段不同，驅(qū)動(dòng)不同，追求不同。

階段不同。西斯科1969年從休斯頓起家，從開(kāi)始的區(qū)域整合，到80年代的持續(xù)并購(gòu)，到90年代的深挖市場(chǎng)，其戰(zhàn)略的階段性非常清晰，執(zhí)行有效，也幸運(yùn)地迎合了美國(guó)餐飲團(tuán)膳的發(fā)展趨勢(shì)。所以我說(shuō)，學(xué)習(xí)西斯科第一件事，就是對(duì)行業(yè)發(fā)展的階段性要有清醒的認(rèn)識(shí)。比如，我的同事雪峰曾經(jīng)計(jì)算過(guò)，僅以長(zhǎng)三角為目標(biāo)區(qū)域，食材供應(yīng)鏈企業(yè)的GMV規(guī)模不達(dá)到100億以上，按照Sysco走過(guò)的市占率路徑，并購(gòu)是沒(méi)有基礎(chǔ)的。

驅(qū)動(dòng)不同。以Sysco,US Foods和PFG為代表的美國(guó)食材供應(yīng)鏈企業(yè)，其高速發(fā)展期與美國(guó)二戰(zhàn)后連鎖餐飲的蓬勃發(fā)展相伴相生。2010年后，中式餐飲的集約化程度高速提升，各類連鎖百舸爭(zhēng)流，食品供應(yīng)鏈大發(fā)展的機(jī)會(huì)就在眼前。但必須看到，中餐的復(fù)雜程度，SKU數(shù)目和口味，都高于西餐，而制作的工業(yè)化程度又遠(yuǎn)低于西餐。十年前冷鏈基礎(chǔ)差，說(shuō)冷鏈阻礙行業(yè)進(jìn)步有道理，這幾年其實(shí)核心矛盾已經(jīng)不是基礎(chǔ)冷鏈，而是商流的集約優(yōu)化，冷鏈的效率，已經(jīng)從制約發(fā)展到了依賴于商流來(lái)優(yōu)化的階段。

追求不同。Sysco這樣的公司想法比較單純，就是做好食品供應(yīng)鏈，也是幾十年如一日認(rèn)認(rèn)真真才走到今天。而我們的很多企業(yè)，口氣大的很，欲以互聯(lián)網(wǎng)之名顛覆一個(gè)并未成熟的行業(yè)，一上來(lái)就是全國(guó)鋪開(kāi)，全品類覆蓋，要把Sysco走了四五十年的路用五年走完。除了戰(zhàn)役代價(jià)很貴很貴之外，如果走的出來(lái)，也是好的。

只是當(dāng)今的食品供應(yīng)鏈，上游是濕地，下游是巷戰(zhàn)，閃電戰(zhàn)可以過(guò)癮，但守不住城池。

因此，對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)Sysco，不應(yīng)學(xué)其大，而應(yīng)學(xué)其精，大是結(jié)果，精是動(dòng)因。幾十年下來(lái)，其對(duì)客戶的理解，對(duì)商品的把握，對(duì)物流效率的管理，都是非常深入的；而那一整套拓展的打法，對(duì)運(yùn)營(yíng)子公司的管控，也都是來(lái)自實(shí)踐回到實(shí)踐的，值得仔細(xì)品味的。

西斯科之外：另幾個(gè)有意義的對(duì)標(biāo)企業(yè)

Sysco最大，品類最完整，客戶覆蓋也最寬，但并不是唯一做的出彩的供應(yīng)鏈企業(yè)。各有特色的另外幾家，可以照出不同的維度。

夏暉

Havi是麥當(dāng)勞的御用物流公司，從74年以握手之交依托麥當(dāng)勞成立，發(fā)展至今，隨著M拓展到全世界。雖股權(quán)獨(dú)立于M，卻是一切圍繞麥當(dāng)勞標(biāo)準(zhǔn)打造出來(lái)的體系，特別典型的追隨大客戶成長(zhǎng)的案例。M系的另一家，MartinBrower，沒(méi)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，暫略。

麥克萊恩

McLane是另一家依托巨頭，尤其是沃爾瑪，成長(zhǎng)起來(lái)的260億美元收入的巨頭。不同的是，McLane是以服務(wù)零售為主，90年被沃爾瑪收購(gòu)，03年賣給巴菲特。據(jù)說(shuō)巴菲特沒(méi)做盡調(diào)就買了這個(gè)凈利潤(rùn)率只有1%的企業(yè)，就是因?yàn)槠湟?guī)模和一流服務(wù)建立的極強(qiáng)護(hù)城河。話說(shuō)，不是利潤(rùn)率才是好生意，持續(xù)的利潤(rùn)增長(zhǎng)才是王道。

捷湊（沒(méi)找到中文名，順手先起了一個(gè)）

Jetro是Cash& Carry模式的代表，主要服務(wù)小型餐飲等商業(yè)客戶。小型餐飲計(jì)劃性沒(méi)那么強(qiáng)，卻有人工和用料的靈活性。捷湊的模式，利潤(rùn)是可觀的。這就是不同模式的魅力了，服務(wù)大客戶，收入穩(wěn)定，計(jì)劃性好，但利潤(rùn)率被壓制。小型餐飲，關(guān)店率高、不穩(wěn)定，但找到恰當(dāng)?shù)亩ㄎ唬瑓s可以盈利更好。吃是最個(gè)性化的一件事兒，永遠(yuǎn)的百花齊放才尊重人性，供應(yīng)鏈上也必然要以不同的模式來(lái)適應(yīng)不同的需求。捷湊不配送，履約成本低，其實(shí)接近CostCo了。

非嚴(yán)格供應(yīng)鏈，但需要對(duì)比關(guān)注的還有兩類企業(yè)：會(huì)員店（Club Store）和集采組織（Group Procurement Organization）。

會(huì)員店成功的就是CostCo和Sam’s Club，高性價(jià)比、低毛利，以會(huì)員費(fèi)為盈利基礎(chǔ)。這個(gè)模式本來(lái)也是服務(wù)小商戶，擴(kuò)展到高收入家庭，先是集約的效率，再趕上中國(guó)制造的紅利，一路高歌到僅次于沃爾瑪?shù)囊?guī)模。會(huì)員店核心還是零售企業(yè)，更值得供應(yīng)鏈企業(yè)關(guān)注的是集采組織：康帕斯旗下的FoodBuy，以團(tuán)膳的集中規(guī)模壓制生產(chǎn)商，現(xiàn)今已是230億的業(yè)務(wù)；聚焦單一醫(yī)療行業(yè)的Premier做到了60億美元的規(guī)模，行業(yè)滲透率到了恐怖的95%！這兩者都從側(cè)面驗(yàn)證了供應(yīng)鏈的核心還是商流，也特別地告訴我們不要輕視特定場(chǎng)景的商業(yè)價(jià)值。

至此，參考美國(guó)業(yè)態(tài)，我們從萬(wàn)米高空掃描了一下食品供應(yīng)鏈，下面我們從產(chǎn)品、物流、運(yùn)營(yíng)、擴(kuò)張等幾個(gè)角度分享幾個(gè)觀點(diǎn)。

食材與食品，消費(fèi)者與商戶：復(fù)雜動(dòng)態(tài)的二維空間

食材與食品，從：水果蔬菜、肉蛋奶、米面糧油調(diào)味品，到半成品、成品、飲品，冷凍和冰鮮，形態(tài)千奇，溫區(qū)多樣，采運(yùn)賣一路都不容易。但過(guò)去二十年，產(chǎn)業(yè)進(jìn)步很明顯。最大單項(xiàng)的肉類，雞鴨豬的標(biāo)準(zhǔn)化事實(shí)上已經(jīng)完成，大規(guī)模化與科技導(dǎo)向推動(dòng)深度整合。山東新疆的優(yōu)勢(shì)水果，種植和倉(cāng)儲(chǔ)都形成了體系，加工與消費(fèi)端直接對(duì)接，全程的優(yōu)化；與此同時(shí)，我們的進(jìn)口水果消費(fèi)占比到了一半，跨國(guó)供應(yīng)鏈有效建立運(yùn)營(yíng)的速度蠻驚人的。

供應(yīng)鏈角度，產(chǎn)業(yè)上各個(gè)品類依然以各自的鏈路為主，但品類在消費(fèi)端的混合帶來(lái)巨大的想象，引發(fā)了各種嘗試。

成品類產(chǎn)品貼近消費(fèi)者，已經(jīng)是戰(zhàn)爭(zhēng)尾聲的味道；從餐盒外賣，到茶飲咖啡，終局可見(jiàn)；烘焙與飲品，還在演繹，但更多是精細(xì)的策略執(zhí)行，而不是行業(yè)的顛覆變化。

但半成品和食材，卻不是流量整合就可以解決的。

面對(duì)家庭，“有食雜，無(wú)生鮮”，送送菜挺好，但肯定只是燒錢過(guò)渡，最終還是得搞定數(shù)字化的便利店食雜店。面對(duì)中小商戶，則是質(zhì)量、及時(shí)、價(jià)格、服務(wù)的一攬子挑戰(zhàn)，是供應(yīng)鏈的深水區(qū)，但也是最大的客戶群落。面對(duì)大型客戶，即使供應(yīng)鏈企業(yè)有規(guī)模有體系，但并不真實(shí)具備降維打擊，服務(wù)中小商戶的能力。因?yàn)樵谫|(zhì)量與標(biāo)準(zhǔn)上降格是幾乎不可能的，而服務(wù)中小商戶的運(yùn)營(yíng)要求其實(shí)更高。換句話說(shuō)，這個(gè)廣闊的供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)卻是面對(duì)眾口難調(diào)的中小商戶，既要采購(gòu)并混合鏈路，又要高效及時(shí)貼心。怎么可能做到呢？這點(diǎn)Sysco做的很好、值得借鑒。

兩個(gè)核心要素：錢包占有率，針對(duì)性的服務(wù)。

錢包占有率指的是占客戶總采購(gòu)的份額，份額高，粘度就高，份額高，基礎(chǔ)流量就穩(wěn)定。針對(duì)性服務(wù)針對(duì)的是低毛利品類，比如干脆只代購(gòu)收服務(wù)費(fèi)；就像米面糧油，毛利很低，就由服務(wù)來(lái)覆蓋。米面糧油用來(lái)引流，也不成立，因?yàn)槠湔承砸埠艿停晃覀兊膰?guó)情，米面糧油是有政策保障的，也不適于商業(yè)發(fā)揮。最重要的，還是錢包占有率；客觀的和人為的因素太多，達(dá)到Sysco的水平是很難很難的。但是！打了這個(gè)怪，就是王者；打不到，只能仰望王者。

聊到中式餐飲的中小商戶，不可避免地要致敬中華吃文化的豐富和復(fù)雜。

把每一家企業(yè)都變成麥當(dāng)勞不是中國(guó)餐飲界的理想。

中國(guó)市場(chǎng)的體量支持的了豐富口味與工業(yè)化效率之間的平衡，而高度的數(shù)字化最應(yīng)該支撐的就是個(gè)性化，天然、豐富和百花齊放。

物流配送：制約發(fā)展的底層效率

物流配送，我們和美國(guó)不太一樣，主要是城配網(wǎng)絡(luò)不一樣。

Sysco的20尺貨柜卡車可以自由出入城市，我們城配依賴的是各類小噸位車輛，美國(guó)以箱和托盤(pán)計(jì)算效率，我們還在努力溫區(qū)的覆蓋。盡管如此，食品物流配送的核心道理是相通的，保證質(zhì)量，不斷降低成本、提高時(shí)效。

食品物流，從網(wǎng)絡(luò)角度是三段網(wǎng)絡(luò)：干線物流、城際DC分發(fā)網(wǎng)和城市配送物流。

干線是產(chǎn)地到銷地的大通道，城際DC是面向消費(fèi)的集散點(diǎn)，城配滿足商戶需求。顯然，這三段需要有機(jī)結(jié)合、動(dòng)態(tài)優(yōu)化；因此，只做干線物流可以掙點(diǎn)毛利，但沒(méi)有全局優(yōu)化的視野，戰(zhàn)略上是偽命題。也因此，沒(méi)有品類優(yōu)勢(shì)的物流，優(yōu)化不到家，同樣形不成戰(zhàn)略高地。

今天的情況，最重要的是高效的城際分發(fā)網(wǎng)。

類似互聯(lián)網(wǎng)的內(nèi)容分發(fā)，干線光纜和小區(qū)入戶是重要，但投入資金就可以解決，而跨城的核心網(wǎng)絡(luò)才是競(jìng)爭(zhēng)壁壘。重要的是，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)需要先進(jìn)的標(biāo)簽包裝和信息體系，就像當(dāng)年Juniper Networks專門(mén)為了效率設(shè)計(jì)了MPLS協(xié)議，以特有的方式建立了差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，我們特殊的國(guó)情也需要?jiǎng)?chuàng)新的城際分發(fā)體系，需要全方位的技術(shù)進(jìn)步。

另一個(gè)重要的推論就是：

一流的食品供應(yīng)鏈企業(yè)走不了單一品類全國(guó)化的擴(kuò)張道路，必須先建立多品類的區(qū)域網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)。

這是一個(gè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)要同時(shí)實(shí)現(xiàn)的游戲，很不容易，但勝者護(hù)城河堅(jiān)實(shí)。 

并購(gòu)整合：下一步戰(zhàn)略跨越的必備能力

幾百億規(guī)模食品供應(yīng)鏈企業(yè)的出現(xiàn)不是懸念，只是時(shí)間問(wèn)題。出于食品的生物特性、口味的多樣、物流的復(fù)雜，走到那個(gè)規(guī)模，并購(gòu)整合必不可少。

整合首先需要一個(gè)平臺(tái)型的管理體系，也就是可以輸出的管理。

與零售不同，也與電商不同，供應(yīng)鏈企業(yè)需要全面的分布式管理，以適應(yīng)廣譜的客戶關(guān)系；而在總部職能上，恐怕比生活服務(wù)還要復(fù)雜一些，需要核心的商品力、深度運(yùn)營(yíng)分析和跨區(qū)域的物流優(yōu)化。運(yùn)營(yíng)上，肯定是周轉(zhuǎn)第一，效率至上，而不糾結(jié)于產(chǎn)品屬性，精細(xì)的財(cái)務(wù)管理是必備。

買公司就是花錢，是個(gè)開(kāi)心的事兒；整合卻是有難度的技術(shù)活，有了可輸出的管理，還要有戰(zhàn)略整合能力。

對(duì)于供應(yīng)鏈企業(yè)，首先要關(guān)注標(biāo)的有無(wú)優(yōu)勢(shì)品類、有無(wú)區(qū)域防守性；其次，要關(guān)注底層效率的融合提升、品類商品力的增強(qiáng)；重要到不必說(shuō)的，和諧的利益格局和文化融合。

展望、期待

食品供應(yīng)鏈，是萬(wàn)億體量的棋盤(pán)。時(shí)至今日，各路棋手各顯神通，弈至中局。有焦灼，有困擾，看不到中盤(pán)勝出的可能。終局，是必然出現(xiàn)幾千億的巨頭，但現(xiàn)在的棋局，各方還在布局實(shí)地，猜不出誰(shuí)是最后的贏家。

可以預(yù)見(jiàn)的是，最后的贏家會(huì)顯著不同于Sysco。

Sysco是互聯(lián)網(wǎng)之前，成長(zhǎng)于美國(guó)國(guó)情的巨頭，精于管理和并購(gòu)，但體系相對(duì)封閉，戰(zhàn)略上也是唯大唯全的導(dǎo)向。數(shù)字化經(jīng)濟(jì)之下，中國(guó)供應(yīng)鏈企業(yè)有大量的數(shù)據(jù)工具可用，迭代快幾倍。更進(jìn)一步，今天的供應(yīng)鏈企業(yè)更加是食品生態(tài)體系的粘合劑，可以形成更加開(kāi)放的體系，充分發(fā)展專業(yè)的鏈條和專注的職能，把大量的鏈路和協(xié)同界面化、開(kāi)放化。先進(jìn)極致的下一代供應(yīng)鏈，特別值得期待。