作者 | 非紅

來(lái)源 | 羅戈學(xué)物流

變革機(jī)會(huì)何在

說(shuō)起改善（Improvement）大家心里都有數(shù)，因?yàn)樵趥鹘y(tǒng)物流的運(yùn)作中，日常做得最多的就是這些提高效率、降低成本、增加利用率、提升周轉(zhuǎn)率、減少損耗之類(lèi)的改善行為，用的思想、方法、工具都很成熟，尤其是以汽車(chē)生產(chǎn)及配套企業(yè)為代表的很多大中型公司，在精益物流管理方面都應(yīng)用得非常熟練。

而非紅接觸的傳統(tǒng)物流行業(yè)中更多中小型公司，管理水平至今仍很粗放，并非他們不想做到精細(xì)化管理，而是自身?xiàng)l件的局限：

1.  高層對(duì)精益物流的認(rèn)知不足

老板們通常只想把精益物流當(dāng)成低投入?yún)s有持續(xù)產(chǎn)出的工具，并沒(méi)有堅(jiān)定的信念把公司上下打造出精益管理的體系；

2.  中層對(duì)推行精益管理的無(wú)力

很多中層管理者是運(yùn)作出身，知識(shí)水平不高，管理手段簡(jiǎn)單；即使公司聘有管理學(xué)背景的高等人才，甚至用這幫知識(shí)分子組裝成的精益部門(mén)，在一個(gè)資源缺、支持少的環(huán)境下，也難以取得長(zhǎng)足的進(jìn)展。何況，直接影響真金白銀的業(yè)績(jī)壓力還扛在肩上，你說(shuō)優(yōu)先抓哪個(gè)？

3.  底層對(duì)實(shí)行過(guò)程的抵觸

員工是最實(shí)在的群體，不懂精益要培訓(xùn)“給加班費(fèi)嗎？”；配合專(zhuān)家做煩瑣的梳理“影響我正常工作了”；提了改善得個(gè)表彰“哄小孩呢？”；達(dá)成后標(biāo)準(zhǔn)一再提高“剝削越來(lái)越嚴(yán)重了”……

最終，改善還是存在的。有真的，那是業(yè)績(jī)壓出來(lái)真實(shí)而變形的改善；有假的，那是配合上面要求做的拙劣表演。生活還得繼續(xù)，大家都不容易，就這樣年復(fù)一年唱著同一首歌，卻對(duì)面臨的根本問(wèn)題視而不見(jiàn)。

如此改善終究有瓶頸，當(dāng)自身突破不了而外部競(jìng)爭(zhēng)激烈到無(wú)法支撐時(shí)，大家卻都覺(jué)得無(wú)愧于心，因?yàn)椤耙呀?jīng)盡力做到最好了”。

其實(shí)，非紅認(rèn)為傳統(tǒng)物流的中小企業(yè)并不適合照搬規(guī)范大企業(yè)的精益管理，而要利用自身較為靈活的特性，先掌握變革（Innovation）的造血能力，讓公司煥發(fā)蓬勃的生命力，做強(qiáng)再做大后，去持續(xù)改善和精細(xì)管理才有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

改善，是把事情或動(dòng)作往好的方向修正、調(diào)整；而變革，是改變事物的本質(zhì)，是改變、是改革。

傳統(tǒng)物流的中小企業(yè)從哪里開(kāi)始變革呢？

一、 技術(shù)變革

互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)……當(dāng)下科技領(lǐng)域的熱詞好像跟我們傳統(tǒng)物流行業(yè)搭不上邊？非也，你聽(tīng)到這些名詞的次數(shù)越多，證明他們離我們?cè)浇耍踔烈呀?jīng)成為基礎(chǔ)設(shè)施影響到幾乎任何行業(yè)，物流也不例外。

例如，當(dāng)手機(jī)和網(wǎng)頁(yè)能夠?qū)崟r(shí)跟蹤貨車(chē)在途信息，并且只需要按訂單支付少量的費(fèi)用時(shí)，你還用得著找大量的人工去跟在途狀況、或者花費(fèi)巨資設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)一個(gè)信息系統(tǒng)來(lái)滿足這個(gè)需求嗎？市面上找成熟的SaaS（Software-as-a-Service，軟件即服務(wù)）平臺(tái)就能快速實(shí)現(xiàn)這個(gè)變革。

軟件的變革條件越發(fā)成熟，硬件也不落后。各種物流設(shè)備層出不窮，自動(dòng)化、高速化、輕型化、專(zhuān)用化，物流設(shè)備不再是高價(jià)不實(shí)用的代名詞，可供中小企業(yè)選擇的類(lèi)型越來(lái)越多。

例如，你擁有一個(gè)地段不錯(cuò)的倉(cāng)庫(kù)，層高足夠但庫(kù)容隨著業(yè)務(wù)量的連年增長(zhǎng)而不足，在外租庫(kù)房面臨著租金漲價(jià)和短駁費(fèi)用高企的問(wèn)題，而此時(shí)你的倉(cāng)庫(kù)安裝上高密度貨架，用穿梭車(chē)實(shí)現(xiàn)貨物在貨架內(nèi)的存取、理貨和盤(pán)點(diǎn)，減少叉車(chē)通道、充分利用原有倉(cāng)庫(kù)的空間，那么你省下來(lái)的倉(cāng)租、勞務(wù)費(fèi)和短駁運(yùn)費(fèi)就能很快實(shí)現(xiàn)這項(xiàng)變革的投資回報(bào)。

二、 模式變革

傳統(tǒng)物流行業(yè)的很多操作模式之所以是“現(xiàn)在”這樣，很多是因?yàn)椤氨緛?lái)”就是這樣，而不是“應(yīng)該”這樣，很多人忙著應(yīng)付“現(xiàn)在”模式下的運(yùn)作，沒(méi)有時(shí)間去思考為什么“本來(lái)”要這樣，所以更想不到合適的模式“應(yīng)該”怎樣。

例如，客戶的運(yùn)輸業(yè)務(wù)全是汽運(yùn)門(mén)到門(mén)，運(yùn)價(jià)通過(guò)每年招標(biāo)連刷新低，而你的成本越來(lái)越透明且不斷上漲，運(yùn)作愈發(fā)困難。

但若是服務(wù)KPI不達(dá)標(biāo)，市場(chǎng)上大把物流公司等著搶這個(gè)客戶，所以為了在低成本的壓力下改善運(yùn)作，你更疲于奔命。具有變革思想的人則可能會(huì)去了解，客戶用汽運(yùn)是為什么。原來(lái)是因?yàn)閺那皹I(yè)務(wù)量小，發(fā)運(yùn)的距離也就幾百公里以內(nèi)，鐵路或船運(yùn)服務(wù)不到門(mén)等條件限制。

清楚了本來(lái)的面貌后，他就可以結(jié)合實(shí)際用數(shù)據(jù)理性地去說(shuō)服客戶改變模式：比如現(xiàn)在業(yè)務(wù)量增加了多少倍，發(fā)貨范圍也覆蓋到一兩千公里外的多少個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商，他們能夠使用鐵路集裝箱、海運(yùn)集裝箱甚至多式聯(lián)運(yùn)來(lái)實(shí)現(xiàn)門(mén)到門(mén)的運(yùn)輸，據(jù)調(diào)查哪些經(jīng)銷(xiāo)商可以接受其他模式的到貨時(shí)間……

標(biāo)準(zhǔn)是你定的，且綜合實(shí)力的優(yōu)勢(shì)遠(yuǎn)比其他單一運(yùn)輸模式的公司強(qiáng)，客戶還能把你的價(jià)格壓多低嗎？

三、 流程變革

物流行業(yè)對(duì)執(zhí)行的重視是很?chē)?yán)格的，在運(yùn)作層面隨意變更標(biāo)準(zhǔn)操作流程（SOP）甚至步驟都可能影響業(yè)務(wù)的準(zhǔn)確和及時(shí)。

這也造成了在員工的心目中，流程等同于標(biāo)準(zhǔn)，而且標(biāo)準(zhǔn)是不允許隨便改的，必須不打折扣地執(zhí)行。

可事實(shí)上，多年前畫(huà)的流程、寫(xiě)的標(biāo)準(zhǔn)一定適用于不斷發(fā)展的業(yè)務(wù)嗎？非紅認(rèn)為不一定，但也不鼓勵(lì)員工漠視標(biāo)準(zhǔn)流程，相反，應(yīng)該更加重視。

定期梳理現(xiàn)有流程，發(fā)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際運(yùn)作要求有差異的地方去重點(diǎn)回顧，如果是標(biāo)準(zhǔn)正確而個(gè)別員工的運(yùn)作沒(méi)有達(dá)到要求，則加強(qiáng)培訓(xùn)和實(shí)操，以使所有人的運(yùn)作符合標(biāo)準(zhǔn)；若是標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)跟不上運(yùn)作需求了，那就要修正流程、改寫(xiě)標(biāo)準(zhǔn)，讓大家遵守新的標(biāo)準(zhǔn)，才能輸出運(yùn)作需求的結(jié)果。

例如，車(chē)輛到倉(cāng)庫(kù)裝貨的流程，之前都是每個(gè)車(chē)按時(shí)段去預(yù)約，然后車(chē)輛按約到的時(shí)段進(jìn)場(chǎng)裝貨。

在執(zhí)行的過(guò)程中，倉(cāng)庫(kù)的現(xiàn)場(chǎng)管理人員會(huì)發(fā)現(xiàn)約上午和傍晚的車(chē)最多，因?yàn)樵缟习徇\(yùn)工力氣充沛裝車(chē)最快，傍晚天氣涼效率也高些，而下午太熱、晚上來(lái)又擔(dān)心裝不完壓車(chē)，所以很少有車(chē)預(yù)約。

這樣造成的后果是搬運(yùn)工意見(jiàn)很大，下午裝運(yùn)量少，傍晚后還得延長(zhǎng)工作時(shí)間，要是晚上換另外一班人來(lái)搬運(yùn)的話他們更得造反了，因?yàn)榘徇\(yùn)工收入是計(jì)件的，同樣的貨量，工作時(shí)間越長(zhǎng)，分的人數(shù)越多，每個(gè)人到手的金額就越少，于是倉(cāng)庫(kù)現(xiàn)場(chǎng)管理人員就經(jīng)常被搬運(yùn)隊(duì)折騰得焦頭爛額。

如果仔細(xì)分析現(xiàn)有流程，設(shè)立預(yù)約的目標(biāo)本來(lái)是要讓搬運(yùn)資源有計(jì)劃，而實(shí)際效果卻造成了裝卸資源的浪費(fèi)和引起不滿情緒，那么現(xiàn)有流程標(biāo)準(zhǔn)就是沒(méi)有滿足運(yùn)作需求的，得重新制定。

比如，放在網(wǎng)上供運(yùn)輸商預(yù)約的內(nèi)容除了訂單信息和可約時(shí)段之外，增加了一個(gè)搬運(yùn)組別信息，即某臺(tái)車(chē)要約哪個(gè)搬運(yùn)組什么時(shí)段裝哪個(gè)訂單的貨。

這在技術(shù)實(shí)現(xiàn)上并不難，相當(dāng)于Outlook郵箱上約個(gè)會(huì)的邏輯，把訂單當(dāng)作會(huì)議名稱(chēng)，把搬運(yùn)組想象成會(huì)議室，哪個(gè)會(huì)議室（搬運(yùn)組）被約滿了就約別的會(huì)議室（搬運(yùn)組），同一個(gè)會(huì)議室（搬運(yùn)組）這個(gè)時(shí)段被其他人約了就約下一個(gè)時(shí)段。

再添加一個(gè)評(píng)價(jià)功能后，運(yùn)作效果馬上不一樣，你會(huì)發(fā)現(xiàn)有些搬運(yùn)組特別搶手，一天到晚都約滿了；另一些則比較少人約，基本傍晚后就沒(méi)車(chē)約他們。查詢后臺(tái)的評(píng)價(jià)內(nèi)容，搶手的搬運(yùn)組往往是裝得又快又齊的，冷落的組別也通常有不熟練、野蠻裝卸、態(tài)度不好等差評(píng)。

通過(guò)新的流程設(shè)立，總的裝車(chē)時(shí)長(zhǎng)縮短，貨物基本在白天都預(yù)約裝完了，晚上加班的時(shí)候少，而且樹(shù)立起搬運(yùn)工能者多勞、良性競(jìng)爭(zhēng)，運(yùn)輸商積極預(yù)約的風(fēng)氣，現(xiàn)場(chǎng)管理人員的麻煩也少了很多，這樣變革后的流程標(biāo)準(zhǔn)就是符合運(yùn)作的。

四、 組織變革

做物流管理的人，對(duì)人事架構(gòu)、組織形式通常都不太關(guān)注，認(rèn)為那都是人力資源部的管理范疇，或者老板考慮的事。

我物流有什么樣的業(yè)務(wù)，需要什么崗位的人；有多少業(yè)務(wù)，需要幾個(gè)人，都是有標(biāo)配的，只要人力資源部按時(shí)按量給到人就行。

事實(shí)上，物流業(yè)務(wù)完成得好不好很大程度上取決于用的人做得好不好，而且人力成本在物流成本中占據(jù)不小的比重，物流管理人員應(yīng)當(dāng)重視組織的型態(tài)，確定何種組織方式更適合于物流運(yùn)作，當(dāng)判斷現(xiàn)有組織方式不是最優(yōu)時(shí)，能夠主導(dǎo)部門(mén)組織的變革，讓人的力量發(fā)揮到最大。

例如，一直以來(lái)你倉(cāng)庫(kù)里的叉車(chē)工和倉(cāng)管員都是合并在同一個(gè)崗位上的，一崗多能是你引以為傲的成績(jī)，但你漸漸發(fā)現(xiàn)人員流失后很難招聘到合適的人，新人上崗后也需要花大量時(shí)間來(lái)學(xué)習(xí)，期間會(huì)有出錯(cuò)、低效的問(wèn)題。

再深入分析后，你可能知道現(xiàn)階段不適合一崗多能了，因?yàn)檫\(yùn)作量增加了三倍，倉(cāng)庫(kù)內(nèi)的SKU多了五倍，你用之前3倍人數(shù)的倉(cāng)管叉車(chē)工來(lái)應(yīng)對(duì)，效率卻更低了。

其實(shí)這時(shí)可能需要組織變革，把倉(cāng)管員和叉車(chē)工分開(kāi)，這樣人力資源部就更容易招到兩個(gè)崗位的合格員工，而且倉(cāng)管員專(zhuān)門(mén)學(xué)習(xí)貨物和倉(cāng)庫(kù)的知識(shí)，易上手、減少出錯(cuò)機(jī)率；

叉車(chē)司機(jī)也不需兼職揀貨、登記，可以連續(xù)駕駛，把叉車(chē)的產(chǎn)出發(fā)揮到極致，結(jié)果只用了之前2.5倍的人（叉車(chē)工和倉(cāng)管員人數(shù)總和）就完成了，效果還更好。

甚至運(yùn)作量穩(wěn)定后，經(jīng)過(guò)成本測(cè)算把叉車(chē)業(yè)務(wù)外包出去，物流費(fèi)用進(jìn)一步降低。這就是組織變革的力量。

以上，就是非紅總結(jié)的四種變革機(jī)會(huì)和一些實(shí)例，在后續(xù)的章節(jié)中將詳細(xì)展開(kāi)如何實(shí)現(xiàn)的套路，敬請(qǐng)關(guān)注。

機(jī)會(huì)無(wú)處不在，你抓住過(guò)哪些機(jī)會(huì)？請(qǐng)分享出來(lái)，非紅和物流沙龍會(huì)共同收集優(yōu)秀的變革案例，建立持續(xù)更新的最佳實(shí)踐數(shù)據(jù)庫(kù)，用來(lái)給更多的訂閱用戶創(chuàng)造應(yīng)用的價(jià)值，這就是我們的初心，也是我們的動(dòng)力，推動(dòng)物流行業(yè)變革的動(dòng)力。

有差距就有機(jī)會(huì)

在前面的《變革機(jī)會(huì)何在》中，非紅談到了總結(jié)的四種變革類(lèi)型及一些實(shí)例，我們也在持續(xù)收集更多訂閱會(huì)員的優(yōu)秀案例來(lái)給大家分享。

不過(guò)即使是被驗(yàn)證了可行的最佳實(shí)踐，也不能照搬，畢竟每家公司是有差異的，應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身的實(shí)際情況，從現(xiàn)有的問(wèn)題出發(fā)找機(jī)會(huì)，應(yīng)用變革管理的套路，參考分享的案例，一步步去推行。

任何公司在任何階段都或多或少存在一些問(wèn)題，遇到問(wèn)題就解決問(wèn)題。可惜普通人常見(jiàn)的思維是“問(wèn)題”－〉“答案”，缺少對(duì)問(wèn)題審視的充分過(guò)程，而直接去尋求答案，這樣的答案要么是錯(cuò)的，要么是淺表的，頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，不行再換個(gè)答案去解題，如此反復(fù)而已。

其實(shí)，問(wèn)題應(yīng)該分解成兩個(gè)部分：“Problem”和“Question”:

遇到“Problem”先要去充分理解背后的“Question”是什么，能提出正確的疑問(wèn)，才能找到合適的“Answer”答案。

“Problem”究竟是什么呢？我們先把日常碰到的問(wèn)題分成三類(lèi)，通過(guò)觀察再來(lái)總結(jié)：

第一類(lèi)：現(xiàn)狀無(wú)大礙，問(wèn)題在未來(lái)，我們叫追求理想型的問(wèn)題；

第二類(lèi)：現(xiàn)狀有隱患，擱置會(huì)暴露，我們叫防范風(fēng)險(xiǎn)型的問(wèn)題；

第三類(lèi)：已暴露不良，不治將益深，我們稱(chēng)之為恢復(fù)原狀型的問(wèn)題。

從上圖的本質(zhì)來(lái)看，問(wèn)題就是與期待狀況的差距（Gap）。

差距，就是改善（Improvement）或變革（Innovation）的機(jī)會(huì)。三類(lèi)問(wèn)題的不同，在于當(dāng)下時(shí)點(diǎn)的情況好壞和發(fā)展趨勢(shì)。

如下圖所示，恢復(fù)原狀型問(wèn)題在當(dāng)下已經(jīng)處于不良的狀態(tài)，需要盡快回到正常的原點(diǎn)；防范風(fēng)險(xiǎn)型問(wèn)題現(xiàn)在位于正常范圍附近，可能略差些，需要提升到更為安全的范圍；而追求理想型問(wèn)題目前是好的，但希望長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展到更高更好的位置。

識(shí)別了的“Problem”不同類(lèi)型，接下來(lái)就是通過(guò)分解、剖析，找到準(zhǔn)確的“Question”。

01 恢復(fù)原狀型

讓我們先從最緊迫的恢復(fù)原狀型開(kāi)始。

面對(duì)恢復(fù)原狀型問(wèn)題，很多人的第一反應(yīng)是先止損，然后再找治本的方法。結(jié)果是往往花了大力氣治標(biāo)了，后面也忙別的事情或應(yīng)對(duì)其他恢復(fù)原狀型的問(wèn)題去了，無(wú)暇根治這個(gè)問(wèn)題。正確的順序應(yīng)該是以下五個(gè)：

分析原因極其關(guān)鍵，原因找得不對(duì)那后面治標(biāo)（緊急處理）和治本（根本解決）兩個(gè)任務(wù)也完成不好。而分析原因的核心在于第一步掌握現(xiàn)狀。不少人把觀察到的現(xiàn)象當(dāng)作現(xiàn)狀，把員工反映的意見(jiàn)當(dāng)作事實(shí)，這是不充分的，必須到現(xiàn)場(chǎng)去還原，透過(guò)意見(jiàn)去挖掘事實(shí)。

舉例來(lái)說(shuō)，你是成品倉(cāng)庫(kù)主管，最近幾個(gè)月關(guān)于倉(cāng)庫(kù)發(fā)錯(cuò)貨的投訴事件比往常多幾倍，之前考核KPI、跟外包倉(cāng)庫(kù)的管理人員開(kāi)會(huì)時(shí)強(qiáng)調(diào)一次就改善一點(diǎn)，時(shí)間長(zhǎng)了又有投訴，所以你認(rèn)為是外倉(cāng)管理不力，要給外包方高層施加壓力，好讓他們現(xiàn)場(chǎng)管理改善更多。

這就是典型的從問(wèn)題直接到答案的快速處理過(guò)程，并沒(méi)有去找真實(shí)的原因。而正確的方法，按上圖的五步應(yīng)該是：

一、 掌握現(xiàn)狀

1.1 數(shù)據(jù)收集

只有一個(gè)大數(shù)（例如客戶投訴率）是不能說(shuō)明問(wèn)題的，必須細(xì)分到運(yùn)作層面，比如按品種分，每種產(chǎn)品發(fā)生的數(shù)量分別是多少；按時(shí)間分，什么時(shí)段發(fā)生的次數(shù)分別是多少；按區(qū)域分，每條線路的客戶投訴的次數(shù)分別是多少……最后能產(chǎn)生不同維度的幾個(gè)帕累托圖。

1.2 現(xiàn)場(chǎng)走訪

只聽(tīng)取現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)作人員的反映是不夠的，他們說(shuō)的是經(jīng)過(guò)各自過(guò)濾后的信息，有可能忽略（甚至有意隱瞞）關(guān)鍵信息的部分事實(shí)，不利于做出正確的判斷，管理人員應(yīng)當(dāng)走到現(xiàn)場(chǎng)去了解事實(shí)的全部。

到現(xiàn)場(chǎng)不是帶眼睛就行的，必須帶上走訪清單，以防忘記該了解什么，而被現(xiàn)場(chǎng)的狀況帶著走。走訪清單里包含最重要的信息應(yīng)當(dāng)就是以上1.1收集的數(shù)據(jù)，例如上圖反映的情況，要去現(xiàn)場(chǎng)了解為什么產(chǎn)品A、B、C三種發(fā)生錯(cuò)發(fā)的比例加起來(lái)就高達(dá)80%了？

類(lèi)似的還有其他維度的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，這樣在現(xiàn)場(chǎng)去挖掘事實(shí)會(huì)更有針對(duì)性。

當(dāng)然，也不一定是先收集數(shù)據(jù)再去現(xiàn)場(chǎng)走訪，有些統(tǒng)計(jì)的維度是需要在運(yùn)作現(xiàn)場(chǎng)洞察到后再回去采集數(shù)據(jù)的，總之兩者要結(jié)合進(jìn)行，并沒(méi)有規(guī)定一次性完成。

二、 分析原因

2.1 縱向分析

把掌握現(xiàn)狀步驟的數(shù)據(jù)和信息收集夠以后，馬上就能著手進(jìn)行分析。

首先要從縱向去分析，把問(wèn)題按前述的幾個(gè)維度分解到不同層級(jí)中，就像一棵樹(shù)（Issue tree），樹(shù)不是隨便畫(huà)的，需要遵循的原則是MECE（Mutually Exclusive,Collectively Exhaustive，可讀“咪嘻”），即“完全窮盡，相互獨(dú)立”。

每個(gè)樹(shù)杈已經(jīng)把全部的可能性都分解窮盡了，而且與別的樹(shù)杈之間沒(méi)有交叉關(guān)系，是完全獨(dú)立的，如下圖所示：

畫(huà)完問(wèn)題樹(shù)之后，從頂端的情況就明顯能夠看出，出錯(cuò)的情況大多數(shù)都分布在夜班，而且是線路2上，于是問(wèn)題“Problem”就能更接近“Question”,可以去提問(wèn)“為什么晚班發(fā)線路2的出錯(cuò)情況最多呢？”提對(duì)了問(wèn)題，更容易找到答案。

2.2 橫向分析

除了縱向分析找到問(wèn)題是什么，我們還要進(jìn)行橫向的分析以查出問(wèn)題形成的原因。

例如從縱向分析的樹(shù)冠中按權(quán)重排序出兩個(gè)最重要的問(wèn)題“產(chǎn)品A在晚班發(fā)錯(cuò)給線路2的情況嚴(yán)重”、“產(chǎn)品B在晚班發(fā)錯(cuò)給線路2的情況嚴(yán)重”（分別為16和14次，其他產(chǎn)品為總計(jì)的數(shù)多，暫時(shí)不優(yōu)先），那我們就要分別從產(chǎn)品A和B從時(shí)間或流程上去梳理，找出原因。

舉例來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品從生產(chǎn)出來(lái)至送達(dá)客戶手中需要經(jīng)過(guò)的流程是“生產(chǎn)下線”、“工廠庫(kù)暫存”、“工廠發(fā)貨”、“短駁轉(zhuǎn)運(yùn)”、“外倉(cāng)入庫(kù)”、“外倉(cāng)存儲(chǔ)”、“外倉(cāng)發(fā)貨”、“運(yùn)輸配送”和“客戶簽收”。

我們就可以分別調(diào)出產(chǎn)品A和B的問(wèn)題訂單，從各式單證（如入庫(kù)單、調(diào)撥單、發(fā)貨單等）及信息系統(tǒng)記錄的各個(gè)流程節(jié)點(diǎn)去查找分析?？赡芊治龀鰜?lái)后會(huì)找到原因出在“外倉(cāng)入庫(kù)”和“外倉(cāng)發(fā)貨”環(huán)節(jié)，是入庫(kù)時(shí)產(chǎn)品代碼就記錄錯(cuò)了，發(fā)貨時(shí)也沒(méi)有檢查出來(lái)。

2.3 刨根問(wèn)底

原因找出來(lái)了，我們卻不建議立即采取行動(dòng)，因?yàn)檫€沒(méi)有挖到根本，治標(biāo)不治本的工作是事倍功半的。

找到的原因我們必須刨根問(wèn)底，采用五個(gè)為什么（5 Why）的方式挖到根本原因。這個(gè)小工具簡(jiǎn)單實(shí)用，連續(xù)多個(gè)反問(wèn)，每一個(gè)答案都成為下一個(gè)反問(wèn)，直到無(wú)法再問(wèn)或者沒(méi)有必要再問(wèn)下去時(shí)。

所有的問(wèn)題都怕深究，一個(gè)表面看似物流運(yùn)作不符合標(biāo)準(zhǔn)的操作原因，問(wèn)到底時(shí)發(fā)現(xiàn)是外倉(cāng)偏遠(yuǎn)，通勤車(chē)不到市區(qū)接送，沒(méi)有人愿意來(lái)上班，所以人手不足導(dǎo)致忙中出錯(cuò)。

這個(gè)根本原因估計(jì)連倉(cāng)庫(kù)外包公司的管理層都想不到，早知道是這個(gè)原因，那讓通勤車(chē)?yán)@多十幾公里到市區(qū)，早點(diǎn)招聘人員補(bǔ)足人手不就完了？

同樣的，發(fā)貨環(huán)節(jié)問(wèn)到底的原因，可能也是發(fā)貨平臺(tái)最角落的大車(chē)位燈光不足，晚班發(fā)貨看不清相似的產(chǎn)品A和B，而線路2的大車(chē)每次都停在那個(gè)裝車(chē)位。

三、 緊急處理

找到了原因和根本原因，就要開(kāi)始緊急處理了。為了讓外倉(cāng)在入庫(kù)且人手緊張時(shí)容易分清產(chǎn)品A和B，可以要求工廠倉(cāng)庫(kù)在前面的流程“工廠發(fā)貨”中給產(chǎn)品A和B做明顯的標(biāo)識(shí)，并且在調(diào)撥單上用彩色筆特別注明，這樣外倉(cāng)收貨就能快速區(qū)分；而發(fā)貨環(huán)節(jié)的問(wèn)題直接通過(guò)在現(xiàn)場(chǎng)加裝電燈就能解決了。

四、 根本解決

緊急補(bǔ)救措施實(shí)施后，也要把針對(duì)根本原因的長(zhǎng)效行動(dòng)定個(gè)完成時(shí)間，例如外倉(cāng)何時(shí)招聘到足夠的人手，以讓收貨人員有足夠的時(shí)間嚴(yán)格按照驗(yàn)貨標(biāo)準(zhǔn)操作。

當(dāng)然，如果產(chǎn)品A和B能夠在某個(gè)時(shí)點(diǎn)以較低的代價(jià)更換不同的外包裝，且得到其他部門(mén)的認(rèn)同，也是能更徹底地解決這個(gè)問(wèn)題。

五、 防止復(fù)發(fā)

一系列措施實(shí)施后，問(wèn)題應(yīng)該恢復(fù)原狀了，而我們既然投入了大的精力去解決它，就必須確定同樣的問(wèn)題不該復(fù)發(fā)。前述數(shù)據(jù)收集階段的結(jié)果要繼續(xù)跟蹤統(tǒng)計(jì)一段時(shí)間，如果不再發(fā)生了，就可以關(guān)閉這個(gè)問(wèn)題；若還是不斷有相同的癥狀，說(shuō)明根本原因沒(méi)有挖對(duì)，再?gòu)念^來(lái)一個(gè)循環(huán)，直到解決。

02 風(fēng)險(xiǎn)防范型

風(fēng)險(xiǎn)防范型的問(wèn)題是目前還沒(méi)有爆發(fā)嚴(yán)重的后果，但已經(jīng)有隱患了，置之不理或應(yīng)對(duì)不當(dāng)就會(huì)與現(xiàn)狀產(chǎn)生差距，因此是屬于不一定很緊急，但一定很重要的事情。

對(duì)于這類(lèi)問(wèn)題，我們需要充分考慮誘發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的原因，然后采取適當(dāng)?shù)牟呗匀シ婪讹L(fēng)險(xiǎn)。方法是自下而上和自上而下的分析。

例如你隱隱約約知道新合同的運(yùn)輸供應(yīng)商最近不太穩(wěn)定（現(xiàn)象、狀況），搞不好要鬧罷工（結(jié)果），到時(shí)會(huì)嚴(yán)重影響運(yùn)作（風(fēng)險(xiǎn)）。但你并不清楚原因，也對(duì)最終風(fēng)險(xiǎn)是否爆發(fā)沒(méi)有把握，就需要用到兩個(gè)方向的分析方式。

自下而上的分析中，最底層的就是能觀察到的現(xiàn)象，比如供應(yīng)商不穩(wěn)定表現(xiàn)在哪些方面，像是經(jīng)常更換提貨司機(jī)；往上則是這些表現(xiàn)已經(jīng)發(fā)生的影響，如新手司機(jī)對(duì)訂單和產(chǎn)品不熟悉，偶爾送錯(cuò)貨；再往上就是更深遠(yuǎn)的一層層影響，如客戶投訴、公司考核運(yùn)輸供應(yīng)商、供應(yīng)商處罰司機(jī)、司機(jī)流失、供應(yīng)商更不穩(wěn)定……直到最壞的結(jié)果可能是供應(yīng)商干不下去了，停擺。

自上而下的分析，就要從預(yù)想的最壞結(jié)果出發(fā)，如從供應(yīng)商退出而影響運(yùn)作開(kāi)始。供應(yīng)商主動(dòng)退出會(huì)有什么原因？分析出來(lái)是虧本；虧本的原因又是什么？可能是采購(gòu)的運(yùn)力資源不合適，或者成本管控不力；

資源為什么找不到合適的？成本為什么管控不力？因?yàn)榻訕I(yè)務(wù)時(shí)間短，用的是之前的車(chē)隊(duì)加少量自有的司機(jī)，接業(yè)務(wù)的成本已經(jīng)下降但車(chē)隊(duì)還必須用之前的價(jià)格；為什么一定要用之前的車(chē)隊(duì)還要用高價(jià)？因?yàn)橄肫椒€(wěn)接管業(yè)務(wù)……

到最后你會(huì)發(fā)現(xiàn)，原來(lái)供應(yīng)商本想平穩(wěn)運(yùn)作的，結(jié)果卻由于成本壓力而要從自有司機(jī)那里節(jié)省回來(lái)，司機(jī)不熟悉業(yè)務(wù)影響客戶滿意度被考核，加大了流動(dòng)性從而更影響運(yùn)作穩(wěn)定和成本管控，形成了惡性循環(huán)。

通過(guò)兩個(gè)方向的分析，你就能大概知道現(xiàn)在這些狀況的嚴(yán)重程度，距離風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)還有多遠(yuǎn)，那是我們采取行動(dòng)的最長(zhǎng)截止時(shí)間“Timeline”；也能了解到萬(wàn)一爆發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)是由哪些因素“Question”引起，就能針對(duì)它們采取具體措施“Answer”。

像上面的例子，目前已經(jīng)有三次送錯(cuò)貨，其中兩次通過(guò)換貨正常簽收了，只有一次客戶拒簽并且投訴，公司只罰了供應(yīng)商3千元，司機(jī)也只流失了5%，還未到人心惶惶的地步，估計(jì)這種狀況持續(xù)三個(gè)月，供應(yīng)商才會(huì)撐不下去，因此如果兩個(gè)月內(nèi)解決好就不會(huì)爆發(fā)。

而具體的措施可以是先穩(wěn)定司機(jī)、以教育代處理、加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)、打造自身運(yùn)作業(yè)務(wù)的硬功夫、儲(chǔ)備優(yōu)質(zhì)資源等……內(nèi)功練好后，就有足夠的籌碼跟原有車(chē)隊(duì)談判，進(jìn)一步優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)了，從而形成良性循環(huán)。

03 追求理想型

最后，我們介紹一下追求理想型的問(wèn)題。這是任何不滿足于現(xiàn)狀的公司都會(huì)存在的問(wèn)題。雖然這類(lèi)問(wèn)題目前的狀況是好的，但若長(zhǎng)期不理會(huì)也有可能變成防范風(fēng)險(xiǎn)型的問(wèn)題，甚至淪為恢復(fù)原狀型問(wèn)題，因此屬于重要但不緊急的的管理范疇。

理想跟夢(mèng)想是有區(qū)別的。夢(mèng)想還是要有，萬(wàn)一實(shí)現(xiàn)了呢？但理想你不能寄希望于“萬(wàn)一”，而要從必須實(shí)現(xiàn)的角度往回推，定多高的目標(biāo)能實(shí)現(xiàn)？太高了容易放棄，太低又沒(méi)動(dòng)力；要找出我的現(xiàn)狀在哪里，與目標(biāo)的差距多大？多長(zhǎng)時(shí)間可以完成？需要走哪幾條關(guān)鍵路線才能到達(dá)理想？對(duì)應(yīng)的具體行動(dòng)方案是什么？

看到這么多問(wèn)號(hào)“Question”都暈了？不用怕，其實(shí)用一個(gè)甘特圖（Gantt Chart）就能包含。

上圖就把一個(gè)要實(shí)現(xiàn)的理想，通過(guò)分解成不同的部門(mén)執(zhí)行的具體行動(dòng)，在規(guī)定時(shí)間完成后就能達(dá)成“Answer”，此處就不再舉例了。

本篇就是讓他們?nèi)グl(fā)現(xiàn)自己公司或部門(mén)的三類(lèi)問(wèn)題恢復(fù)原狀型、防范風(fēng)險(xiǎn)型、追求理想型問(wèn)題，找出差距，通過(guò)把問(wèn)題“Problem”分解到真實(shí)的“Question”，從而能找出準(zhǔn)確的答案“Answer”，為下一步應(yīng)用其他變革管理的套路、最終實(shí)現(xiàn)變革開(kāi)一個(gè)好頭。

非紅，自稱(chēng)“并非網(wǎng)紅”，一直以來(lái)不愿拋頭露面，卻以一篇篇優(yōu)質(zhì)干貨分享示人，分享他對(duì)物流的思考和理解。

其中大家十分熟悉的應(yīng)該是非紅的《全面物流管理100分》課程和在公眾號(hào)上的物流連載文章。

附幾篇非紅此前發(fā)表在物流沙龍公眾號(hào)的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容：

• 為什么物流部門(mén)常常被動(dòng)接受挑戰(zhàn)？深度分析做好產(chǎn)銷(xiāo)溝通的九大對(duì)策（一）

• 為什么物流部門(mén)常常被動(dòng)接受挑戰(zhàn)？深度分析做好產(chǎn)銷(xiāo)溝通的九大對(duì)策（二）

• 干貨 | 如何讓倉(cāng)庫(kù)運(yùn)作得更高、更快、更強(qiáng)？

• 如何管控好物流大舞臺(tái)上的配角資產(chǎn)設(shè)備？

• 工廠或配送中心場(chǎng)內(nèi)的布局，怎么擺？有門(mén)道！

• 工廠或配送中心場(chǎng)內(nèi)的布局，這些干貨你不得不知道！

• 線路優(yōu)化遠(yuǎn)不止“兩點(diǎn)之間，直線最短”那么簡(jiǎn)單（一）

• 甲方說(shuō)：提升供貨效率和降低其成本不是問(wèn)題！你要這么做……

• 從選拔考試看物流招投標(biāo)管理的6大痛點(diǎn)

此次，非紅與物流沙龍的知識(shí)平臺(tái)羅戈網(wǎng)聯(lián)合推出全新內(nèi)容系列《非紅似火物流變革》專(zhuān)欄：將十多年在甲方物流、第三方物流、咨詢管理、物流培訓(xùn)方面的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行了專(zhuān)題性的大總結(jié)，凝結(jié)成40篇關(guān)于物流變革的系統(tǒng)性課程。

現(xiàn)下，行業(yè)在變、企業(yè)在變，如何應(yīng)對(duì)變化、主動(dòng)求變成為不可忽視的課題，這個(gè)系列專(zhuān)欄希望能夠通過(guò)系統(tǒng)性地梳理變革的全過(guò)程：

發(fā)起變革、啟動(dòng)變革、進(jìn)度控制、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、聯(lián)合其他部門(mén)、管理上級(jí)、影響利益相關(guān)方、利用外部資源、實(shí)現(xiàn)變革、固化流程、下一循環(huán)，為從業(yè)者提供思路、方法論，從而帶動(dòng)傳統(tǒng)物流領(lǐng)域里越來(lái)越多的變革人才，推動(dòng)更多組織適應(yīng)這個(gè)快速變化的時(shí)代。 

在溝通專(zhuān)欄內(nèi)容的過(guò)程中，非紅一再?gòu)?qiáng)調(diào)課程的出發(fā)點(diǎn)：希望能夠提供改變?nèi)说闹R(shí)內(nèi)容并提升認(rèn)知水平，只有如此才能真正使更多的從業(yè)者成為“變革者”，從而推動(dòng)行業(yè)、企業(yè)不斷變革、發(fā)展。

為此，我們?cè)趯?zhuān)欄內(nèi)容的設(shè)計(jì)中包含了以下內(nèi)容：

1、40篇系統(tǒng)性文章；

2、每篇文章附思考話題，通過(guò)話題進(jìn)行訂閱用戶之間、與非紅的互動(dòng)交流；

3、征集優(yōu)秀的變革方案，推動(dòng)最佳實(shí)踐的共享。

非紅似火物流變革專(zhuān)欄具體說(shuō)明

1、40篇文章目錄

2、專(zhuān)欄發(fā)布：以圖文形式發(fā)布在羅戈學(xué)物流平臺(tái)，每周更新。

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(3)加入變革物流圈與行業(yè)前沿者一同學(xué)習(xí)

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