第一任老大：申通——成于先發(fā)，敗于淘寶

1993年，長三角地區(qū)受到改革開放利好的影響，作為與世界接口——上海，對外貿易發(fā)展的如火如荼。這也給了聶騰飛一個機會，從杭州到上海幫忙傳遞報關單。當時的郵政服務，還遠遠滿足不了企業(yè)“時間就是金錢”的需要。從杭州到上海，通過郵政系統(tǒng)傳遞報關單一般需要3天。

而聶騰飛帶著幾個報關單坐凌晨兩點的綠皮火車去上海，早上六點到達，再坐公交車在八點半之前送到報關公司。只需一個晚上就可以完成送達，高效率、守時也使得生意越做越好最終成立了神通綜合服務部。

這也就是后來的申通。

當時的隨聶騰飛創(chuàng)業(yè)的還有詹氏兄弟，盛彤綜合服務部創(chuàng)立初期，因為沒有任何經驗。后期出現(xiàn)了財務問題，導致公司剛成立一年大家就分道揚鑣，詹氏兄弟后來創(chuàng)建了天天快遞，當然，這是后話。

正當神通綜合服務部依靠報關單及貨運隨之壯大的時候，聶騰飛不幸離世，隨后，陳德軍接管了神通并創(chuàng)立申通快遞。接下來的申通最早創(chuàng)立加盟模式、最先集結成網因此占據了業(yè)務先機，十余年來一直是行業(yè)老大，業(yè)務量飛速擴張。

然而，沒有不散的宴席，沒有長久不衰的企業(yè)，截止目前，申通的市場份額在四通一達中處于偏后的位置；坊間逐漸傳出四通一達要整合，申通和百世相對危險。

回顧申通一路走來，筆者認為申通目前市場份額落后的原因有兩點：一是加盟制模式的隱患逐漸暴露；二是先發(fā)優(yōu)勢沒有充分利用。

93年成立的申通雖然擁有先發(fā)優(yōu)勢，卻并沒有建立起壁壘。在關鍵節(jié)點加盟轉直營模式的進程中，申通落下了。而中通、圓通等快遞公司對大加盟制進行了升級。

中通以加盟商入股的形式，完成了中通對大中轉中心的“直營化”改造。圓通則是強硬地買下轉運中心及業(yè)務量大的加盟商。直營化改造之后，極大地便利了總部對快遞服務的控制力，提升了物流時效。而仍舊采取加盟制的申通弊端叢生。

首先，眾多加盟商割據一方，相互間紛爭、混戰(zhàn)、兼并乃至爭奪的局面已然出現(xiàn)，客戶服務卻跟不上用戶要求。其次，申通因為直營程度低、對大加盟商約束不足等弱點，導致配送質量差、送貨周期長等等問題頻現(xiàn)，因而頻繁遭遇投訴，客戶服務嚴重掉隊之后業(yè)績隨之下滑。

最后，申通盡管意識到了其直營化“滯后”的現(xiàn)狀，但是推進“直營化”速度依舊太慢。2015年申通就展開了直營化改造，直到借殼上市后才算有充足的資金進行直營化改造，2018年其直營改造才宣告一段落，改造過程經歷了長達四年的時間，這就給對手創(chuàng)造了趕超的機會。

申通直營率低下導致在單票收入明顯低于其他競爭對手

除了直營化的問題，“先發(fā)優(yōu)勢”這張牌申通也沒有打好。

按理來說，最早進軍快遞市場的申通應該擁有最完善的架構、網點及從業(yè)人員，如果最先與淘寶進行接洽應該是最有機會的。

然而，在2007年，陳德軍才與淘寶網總經理孫彤宇決定在淘寶開發(fā)的推薦物流系統(tǒng)，同年，申通才開始接入系統(tǒng)為淘寶電商送件。而早在2005年，圓通就與淘寶展開了合作，當時的包裹幾乎都由圓通負責郵寄。

先來后到，這其中發(fā)生了什么？

原因有兩個，一是淘寶給的郵費過低，要是想和淘寶合作，就要在郵費上面與淘寶達成一致，當時淘寶給的價格不及市場價的一半，申通并不認可；二是陳德軍當時一門心思的在賣申通，在09年之前，民營快遞一直算是“黑戶”，受郵政所打壓。

于是陳德軍打算讓中國外運在申通公司占大股，和中國外運合作則申通將不再受“欺負”，但最后項目卻在發(fā)布會現(xiàn)場被暫停，不了了之。

失去了合并機會的申通開始著手加盟轉直營的改革，積極與淘寶合作，但是優(yōu)勢已經不在申通這一邊。

時間到達了2015年，在那一年，圓通市場份額超過了申通，成為了行業(yè)第一。 

第二任老大：圓通——起于淘寶，失于天空

圓通快遞是第一批跟淘寶洽談合作的快遞公司，隨后其主要業(yè)務量均是來自淘寶等電商平臺。但是當時看上了電商這一巨大商機的不僅是圓通，還有郵政。因為郵政的價格一時難以與淘寶匹配，所以在與喻渭蛟會談時，阿里重點談價格，當時除圓通外，幾乎沒有一家快遞公司愿意降價與淘寶合作。

20元的基礎價被“砍”到了12元；區(qū)域快件，15元的定價被“砍”到8元，幾近“腰斬”，而當時郵政快遞的異地配送費用是每單24元。

但是這個價格在快遞行業(yè)內引起了軒然大波，認為圓通有意擾亂市場價格，不按道理出牌。在當時的快遞同行眼中，喻渭蛟改變了快遞行業(yè)游戲規(guī)則，率先提出了“周末無休”的營業(yè)模式，這次又自降價格與淘寶合作。

喻渭蛟當時給出的原因是認為電商未來是一個很大的機會。

事實證明他沒有看錯。

根據商務部數(shù)據，2005年全國電商交易總額1.3萬億元，而2014年在13萬億元左右，十年增長了十倍。其中網絡零售在2005年只是150多億元，但在2014年達到了2.7萬億元，更是十年前的160多倍，占全社會商品零售總額的比例已超過10%。據相關數(shù)據顯示，2016年圓通速遞70%以上的業(yè)務來自淘寶平臺，而在早期合作期間，圓通快遞幾乎承包了淘寶所有的包裹。

也正因如此，當時率先完成省級直營的圓通順利的登上了市占率第一的寶座。

接下來的圓通也并沒有滿足，順豐的快捷、安全與四通一達加盟制模式下的效率低、服務差形成了鮮明的對比。雖然四通一達在快遞市場上占據了絕大多數(shù)的份額，但是順豐卻憑借占有高端快遞市場而獲取了豐厚的利潤。此外，菜鳥的不斷壯大、話語權越來越強也讓圓通感受到了威脅。

于是圓通希望通過轉型來提升自己的形象，向順豐看齊，擺脫加盟制的標簽。在2007年到美國參觀后，提出“沒有飛機的快遞公司，不是真正的快遞公司！”喻渭蛟從此寄托于飛機來為夢想插上雙翼。

實際上，夢想是美好的，但是航空件的發(fā)展，卻不是一帆風順的。由于加盟制的因素，末端配送沒有實現(xiàn)分層：飛機運來的“快貨”與普通的“慢貨”一起被堆在網點的配送區(qū)內，乘同一輛電動車被配送至家中，這導致航空運力的“快”體驗不出來，也無從產出真正的時效產品，導致消費者并不認可。

此外，在戰(zhàn)略的選擇與變革上，圓通略顯猶豫，眼饞于順豐的模式，又不敢all in在飛機上與順豐爭霸，沒有破釜沉舟的勇氣，自然也不會有奇跡的出現(xiàn)。面對當前快遞企業(yè)同質化的競爭，圓通想依靠航空進行變革，但是電商件這塊肥肉也舍不得扔掉。上不去又下不來，也反映了圓通目前在通達系的排名，不上不下。

據國泰君安研究院處了解，飛機較高的運營成本對圓通的利潤形成每年約2億元左右的拖累。根據財報，圓通航空2019年虧損1.88億。正因如此，2018年，圓通不再購買飛機。這個夢想，看來是擱置了。

第三任老大：中通——同質競爭，成本領先

在圓通籌謀于如何向順豐看齊之時，中通卻想著如何能成為更好的自己。從小數(shù)學學得好、對數(shù)字天然敏感的賴梅松是這個行業(yè)里最能精打細算的人之一。就算在最艱難的時候，賴梅松也沒讓總部虧過錢，于是中通依靠著成本管控，從四通一達中突出重圍。

筆者曾多次提及，賴梅松之前算過一筆賬，長線運輸主要是依靠鐵路和航空，而鐵路受限多，空運成本高。開通省際班車之后，白天在收件，晚上發(fā)車，第二天上午就能到達轉運中心，下午就能送到客戶的手里。相比之下，時效性與空運相差無幾，成本卻可以大幅下降。華東區(qū)域內的運費成本可以降到3元/公斤，華東到華南、華北的成本可以控制在8-10元/公斤。而這只是第一步。

隨后，在運輸方面，中通購買卡車自建車隊，能夠減少外包運輸成本，尤其是業(yè)務量旺季期間，與平時價格相差十幾倍。隨著電商造節(jié)越來越多，自有卡車可以有效控制成本、同時可以更加高效的利用空間，實現(xiàn)運力最大化。

根據中通2019年度財報，中通運力車型和自有車隊轉運比重提升，單位長途運輸成本繼續(xù)降低，長途運輸單件成本0.62元，同比下降8.8%。

此外，快遞成本的另一個大頭轉運中心也被中通利用自動化加以改造。2019年中通單件分揀成本0.34元，同比下降9.6%。2019年底，公司擁有265條定制的自動化分撥流水線。根據目前四通一達成本構成來看，中通處于最優(yōu)。

成本降低可以使得中通在商家處擁有絕對的優(yōu)勢，在價格戰(zhàn)之下依然能穩(wěn)坐市占率第一的位置。

目前各快遞企業(yè)還在限于“買買買”的階段，即買地、買車、買設備，這也造成了在未來的某一個階段單單依靠成本管控很難再拉開差距。

結語

四通一達過往的沉浮史確實令人感慨，隨著時間的推移，有些優(yōu)勢也變成了劣勢。歷史的車輪滾滾，在關鍵的節(jié)點上選擇錯誤，則再輝煌的現(xiàn)在也會成為過去。把握明天，才是快遞企業(yè)能在社會發(fā)展長河中不斷增長的核心。展望未來，快遞企業(yè)的核心競爭力在哪里？

筆者認為，有以下幾個方面；一是在服務上做文章，從時效性、服務質量等下功夫。目前我們看到云倉的出現(xiàn)，就是拉近商品與用戶的距離；二是從源頭上做文章。直播帶貨及自建電商都是一種嘗試，說白了，不能只做阿里的搬運工；三是這幾年比較流行的，快遞出海。不過短期內見效會比較慢，而且中國快遞需要抱團出海，單一品牌很難形成競爭力。

英雄不論當年勇，如今的四通一達誰最有機會奪得未來先機？不妨在評論區(qū)發(fā)表你的看法。