供應鏈管理最好的公司

本文摘自書籍，作者：劉寶紅。

經常有讀者問，哪些公司的供應鏈管理最好？這就如問哪個股票最好一樣：市面上最熱的股票八成已經不是最好，否則就沒有那么多逢高買進的悲劇了。同理，案例中讀到的那些公司，雜志上經常提起的那些公司，八成都已成為老黃歷。剝開華麗的外殼，八成是金玉其外，敗絮其中。IBM、惠普、摩托羅拉、沃爾瑪，凡是你能經常聽到的那些名字，八成都難逃過熱的嫌疑。

經典案例注定是滯后的。沒有一個公司愿意把正在下金蛋的點子公之于眾。所以，你讀到的八成都是些5年甚至10年前的東西。如果你慕名去加入這樣的公司，你會發(fā)現，當年那些制造經典案例的人八成早已不在了。剩下的那些張揚最佳實踐的人，往往跟創(chuàng)造這些最佳實踐沒什么關系，他們充其量不過是在坐享其成，往自己臉上貼金罷了。

這就如雖說埃及是四大文明古國，其實跟今天的埃及人沒有半毛錢的關系——歷經幾千年的變遷，現在的埃及人早已不是原來埃及人的后代了。你說金字塔壯觀，現在的埃及人不過是在無功受祿罷了。要說有創(chuàng)造性，那是幾千年前生活在埃及的人的創(chuàng)造性?，F在的埃及人有意見，那好，你們再創(chuàng)造出個金字塔數量級的文明來，給大家看看。

可以說，“供應鏈做得最好”的公司是個虛幻的概念。人們心理上追求的“做得最好的公司”，其實是個完美形象，就跟完人一樣，不存在。這個虛幻的形象呢，就如我們心目中的理想人生：住美國房子，請中國廚子，娶日本太太，其實是多種最佳的理想組合。我們所讀到的最佳實踐，都是特定公司在特定情況下的特定行為，其實已經是抽象處理了，不管我們愿不愿承認，是源自實踐而高于實踐。我們心目中具備所有最佳實踐的理想公司，是根本找不到的。即使有，別忘了“仆人眼里無偉人”，一旦我們進入那些所謂的“最佳公司”，熟悉后，你八成會失望，意識到什么是金玉其外，敗絮其中。

就拿半導體芯片制造業(yè)來說，英特爾、IBM、三星、臺積電、德州儀器，這些聲名顯赫的企業(yè)，再加上成為歷史的摩托羅拉（飛思卡爾）、飛利浦（恩智浦）等，我都熟悉，因為都是我曾經多年的客戶。不過，在這些名企后面，凡是你能找出的偉大，我都能找到一堆的反例。本土企業(yè)中，華為、聯(lián)想、海爾，還有各個領域的領頭羊公司，在大家心目中都是供應鏈做得很好的公司，也存在同樣的問題。我說這些，并不是想抹殺這些公司的偉大；我說這些，只是給大家更全面的了解，讓大家樹立正確的期望。

所以，當讀者要我推薦供應鏈做得最好的公司時，我思前想后，就是找不到合適的。不過，倒有些供應鏈做得很好的專家，尋找那些專家所在的公司，或許比尋找“供應鏈做得最好”的公司更靠譜。這些人就是所謂的能生金蛋的人。對職業(yè)人來說，你得加入那些能生金蛋的人所在的公司，經歷他們生“金蛋”的過程，在過程中學習。這是與那些“供應鏈做得最好的公司”不一樣的：到那些公司，系統(tǒng)、流程和組織已經成型，變化很少，你其實是看不到太多的，除非你跟當年的我一樣，有興趣找到多年前的老文檔，復盤當年的轉型過程。

舉個例子。LG電氣聘請了Tom Linton作為首席采購官，一位在IBM等多個公司歷練多年的專家。TomLinton在LG的那幾年，系統(tǒng)引入北美企業(yè)成套的采購與供應鏈管理，從組織、系統(tǒng)、流程和供應商管理方面著手，力圖系統(tǒng)提升LG的供應鏈管理水平。這是個巨變，也是學習的最好機會。如果你有幸，那幾年正好在LG做供應鏈管理，耳濡目染一定能學到不少東西。這學到的不僅僅是“是什么”，更重要的是如何來實現。俗話說，亂世出英雄。在企業(yè)里，巨變出人才。

成十年前的海爾也是。當時海爾在全面提升管理水平，請全球知名的咨詢公司來，也挖來不少外資企業(yè)的高管。這些高管和咨詢公司一道，帶來不少最佳實踐，也不時有各種各樣的培訓，讓員工的眼界大開。對于職業(yè)人來說，這段時間可以說是職業(yè)發(fā)展的黃金時期。我個人就認識好幾位海爾的員工，當時大都是初入職場，很快發(fā)展到經理、總監(jiān)層次，這幾年被深圳、杭州、蕪湖等各地企業(yè)紛紛挖走，成為獨當一面的高層管理者。如果你在山東的話，從二線到三線、四線、五線城市，你都能看到前海爾員工的足跡——他們經歷了海爾的巨變，練就一身本領，就被挖到更大的舞臺承擔更大的責任。

當一個公司名聲鵲起之時，真正實現變革的那些精英們（“能生金蛋的人”）就紛紛被別的公司挖走。剩下的往往充滿守成者。你得跟著那些精英們的步伐，在他們的新船上找個位子，成為他們的班子的一部分。雖說找到“能生金蛋的人”是一個小概率事件，但只要努力，還是有機會。多留神那些領先企業(yè)，看他們的總監(jiān)級別的人都上了哪里。你可能在行業(yè)活動、展會等處遇到這些人。跟他們建立聯(lián)系，了解他們是怎么一步步走過來的，留神他們都上哪些公司了。

總的來說，大公司是培養(yǎng)人才的搖籃。而這些人才呢，很多被規(guī)模小一些的企業(yè)挖走，比如數億成十億美金規(guī)模的企業(yè)。這些企業(yè)有了一定的規(guī)模，為這些人才提供了用武之地。如果你能在一開始就跟著這樣的人的話，經歷他做的變革的全過程，不但是經歷成功，更重要的是經歷失敗，不管是對你的業(yè)務能力還是領導能力，都是不錯的鍛煉。這是在穩(wěn)定的、成熟的巨無霸們學不到，因為這些企業(yè)相對比較完善，作為后來者，你看到的只是成功的東西，經歷不到失敗。你可以照貓畫虎，在別的公司去實行這些成功的做法，但因為你的理解是靜態(tài)的，沒有經歷過從差到好的變革過程，沒有經歷過或至少看到過失敗，你成功的概率就大打折扣。最佳實踐重要的是過程，不是結果。在那些經典案例中，更多的是結果，而不是過程。

對于找到供應鏈做得好的公司，我還有個小秘密，那就是看這公司是否缺錢。公司不差錢，往往是做不好供應鏈的代名詞。有句話說，人都是屬驢的，不壓不長勁。企業(yè)也是。公司不差錢，就不會給供應鏈壓力；沒有壓力，供應鏈管理自然就做不好。我在美國讀商學院的時候，有個博士師兄做研究，發(fā)現一個制藥公司竟然從6家PC制造商買計算機，供應商太多，采購額分散，規(guī)模效益可想而知。六家供應商整合成一家后，計算機的價格降下來百分之三十幾。為什么這制藥公司的采購這么爛？很簡單，制藥公司不差錢。我的一個MBA校友去美國的一個地方政府工作，負責給政府旗下的醫(yī)院采購，有一個產品，簡單的談判降價就砍下來百分之二十幾。水分這么多，還是同樣的原因：政府花的是納稅人的錢，不差錢，不心疼。

在不差錢的公司，你學到的八成是些不差錢的習慣。相反，有些行業(yè)苦哈哈的，過的是有今天沒明天的日子，供應鏈管理反倒做得很不錯。比如那幫做代工的EMS企業(yè)，利潤薄如刀刃，供應鏈稍微一眨眼，浪費掉一點庫存，這半年就算白干了。正是因為苦哈哈，反倒練就一身好本領。對于那些不差錢的公司來說，比如技術驅動的企業(yè)，到這些苦哈哈的行業(yè)挖些人來，也不失一種好舉措。當然，作為一個職業(yè)人，你也不一定非要主動受苦，專找那些苦哈哈的企業(yè)。要知道，在薪酬待遇、職業(yè)發(fā)展上，那些苦哈哈的企業(yè)也挺摳。不過我能確信的是，你要盡量避免那些曾經是不差錢的主兒，現在已經快坐吃山空的二流公司。