前言

快遞行業(yè)走到今天，在快遞業(yè)務(wù)銷售上形成了兩大派，價格派與服務(wù)派?？梢哉f服務(wù)派在大多數(shù)情況下輸給了價格派，整個快遞行業(yè)的銷售不再像2015年以前需要業(yè)務(wù)員去和電商營造人際關(guān)系才能搞定客戶。

現(xiàn)在只要“放價格”0.3～0.5元，客戶馬上就“喜新厭舊”換快遞公司了。

實際上電商行業(yè)在2015年8月份以前的利潤是非?？捎^的，所似，電商對快遞費并不敏感，快遞費高一點無所謂，只要服務(wù)好。

關(guān)鍵是電商行業(yè)擠進來一個攪局平臺拼多多，拼多多成立于2015年9月，是一家專注于C2B拼團的第三方社交電商平臺，用戶通過發(fā)起和朋友、家人、鄰居等的拼團，可以以更低的價格，拼團購買優(yōu)質(zhì)商品，其中，通過溝通分享形成的社交理念，形成了拼多多獨特的新社交電商思維。

聽上去拼多多確實在普惠廣大民眾，實際上是去庫存貨平臺，結(jié)果是，阿里與拼多多打架，打下水的卻是快遞行業(yè)的快遞費。

拼多多的“薄利多銷”營銷模式需要對等的低快遞費去支撐，快遞行業(yè)會發(fā)現(xiàn)一個有趣的規(guī)律，拼多多占比越大，快遞費垃圾價占比越高，價格戰(zhàn)越猛。

后果是，快遞行業(yè)不僅僅被拼多多拖下水，更多的是面臨被“快遞黃?！卑丛谒?。

所以，在市場價格戰(zhàn)打的非常爛的時候，銷售模式變得非常重要。

下面分享三種銷售模式

第一:加盟式

引導(dǎo)文：網(wǎng)點公司在常規(guī)銷售過程中，基本上以電商為對象客戶，是客戶就會有討價還價，這樣就產(chǎn)生了雙方之間的價格博弈，無論是月結(jié)還是預(yù)付，糾結(jié)其原因有二個，首先是墊資問題，然后商業(yè)贏利方向上的不同，那么，有沒有電商與快遞相結(jié)合的中間模式。

事實上很多電商老板為了發(fā)件快遞費便宜，直接去購買了快遞網(wǎng)點，所以，最好的方法是與大型電商在商業(yè)模式上進行合作，直接邀請電商加盟網(wǎng)點。

例如：網(wǎng)點公司把總公司給網(wǎng)點的發(fā)貨成本直接給大型客戶，包括總公司一客戶一申請的窗口政策，包括網(wǎng)點公司單個客戶返點也可以納入共享范圍，比如返點0.5元，客戶0.4元，網(wǎng)點0.1元。

網(wǎng)點公司可以向客戶收取0.1元窗口費，要求客操作票件拉往集包中心操作，或者是電商客戶自己集包，同時，電商客戶的客服處理與快遞公司的客服處理統(tǒng)一外包給網(wǎng)點公司，差價與打延誤收入由網(wǎng)點公司賺，財務(wù)對接端口仍然由網(wǎng)點公司操作，客戶經(jīng)由分賬號核算。

評語：邀請電商加盟快遞公司并非不可行，實際上很多大型電商與電子商務(wù)園區(qū)都渴望這么做，關(guān)鍵還是看網(wǎng)點的心態(tài)。

針對大型客戶與園區(qū)，目的，打破“黃牛攪局”，讓客戶體驗真實成本，但是，這種凈成本銷售極易被總公司市場部介入，所以，讓客戶加盟網(wǎng)點與窗口是唯一選項。

第二:串聯(lián)式

引導(dǎo)文：網(wǎng)點公司很少注意到電子商務(wù)行業(yè)也有圈子和派系，比如義烏市場的青巖劉淘寶村，杭州地區(qū)的麗水幫，湖州的織里幫，等等。

網(wǎng)點公司進行串聯(lián)式銷售的本質(zhì)就是圈子式銷售，網(wǎng)點公司通過利潤與成本平攤計算，做好免費給首個客戶政策返點的階梯式梯度，然后找到一個客戶，讓客戶幫你拉客戶，以客戶群為單位。

例如:網(wǎng)點公司向某一個電商銷售時，給電商的并不是價格表，而是代銷計劃協(xié)議，代銷協(xié)議中表明開發(fā)客戶的獲利條件，第一客戶梯度客單價格為4元，日發(fā)件500單，返點0.3元。第二梯度客戶3.5元，日發(fā)件1000單，返點0.3元。日發(fā)件3000單。以此類推直至免費。

原理非常簡單，讓客戶自己把自己的成本平攤至免費為止，當(dāng)然，代銷討劃協(xié)議中有明確達(dá)到多少客戶群與體量免費，而且，超出免費界線以上還能盈利。

例如：某“麗水幫”電商從溫州搬到杭州蕭山，該電商目的是為了做預(yù)售銷售，而且蕭山到杭州四季青服務(wù)城采樣與拼貨方便，該地區(qū)快遞公司接到溫州同行電話，了解到該電商有一個很大的電商圈，于是，該網(wǎng)點老板改變了銷售計劃，向該電商推出了代銷討劃協(xié)議，該電商出于盈利考慮，在短短時間內(nèi)就幫助該網(wǎng)點引入了九家電商，該電商自身發(fā)貨幾乎免費。

評語：串聯(lián)式銷售模式首先應(yīng)該有一個大概念，公司的政策給“黃?！边€不如給電商，把電商變成黃牛的價值在忠誠度上遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于黃牛，所以，針對“朋友圈”式小型客戶，小客戶不大再意價格相差幾毛錢。讓每個客戶成為開始端，可以無限復(fù)制市場開發(fā)。

但是，此種模式極易制造客戶串聯(lián)壓價，所以，必須與首個客戶達(dá)成預(yù)付制進行質(zhì)押，并且在該客戶發(fā)貨費歸零時仍然必須以多付10天預(yù)付款抵押，形成信息保證金。

第三:定價式

引導(dǎo)文：定價式銷售的本質(zhì)上就是放棄聯(lián)合市場，只針對單一大型客戶進行聯(lián)合取件漲價，對客戶進行行業(yè)內(nèi)封閉式業(yè)務(wù)瓜分。

事實上各大品牌快遞要統(tǒng)一在市場上聯(lián)合漲價，多數(shù)會因為利益分配不一致而導(dǎo)致失敗，往往是對單一客戶聯(lián)合漲價卻非常成功，尤其是發(fā)貨量大，單一客戶有運營總監(jiān)的大型電商，在特定條件下，可以進行銷售管理公關(guān)共享。

例如：某大型電商品牌森馬，該電商發(fā)貨都有向所處的區(qū)域快遞發(fā)貨，而且，該電商運營總監(jiān)總是拿A快遞的價格表去比對B快遞的價格表，倒逼快遞公司相互壓價。

各個品牌快遞公司因為該客戶實在體量太大，每家分到日均2萬單，各個品牌快遞公司幾乎沒什么錢賺，反而這兩萬單件占據(jù)了各個品牌快遞公司的總發(fā)貨量的30%強，時間一長，不僅僅是墊資，微薄的利潤更讓人受不了，于是，各個品牌快遞公司老板坐攏來商議，評估了該品牌電商的搬遷費與拉到外圍網(wǎng)點的費用之后，決定統(tǒng)一漲0.3元。

結(jié)果在意料之中，該電商運營總監(jiān)試著住外圍網(wǎng)點拉了一個月之后，統(tǒng)一給各個品牌快遞公司漲了0.3元，接受了現(xiàn)狀。

評語：針對單一客戶聯(lián)合漲價，必須先預(yù)測好客戶對外圍各家快遞公司與黃?？赡墚a(chǎn)生的選項，測算好成本與允許漲價的空間后等于關(guān)閉了“黃?！蓖ǖ?，然后對外圍網(wǎng)點用50%利潤分成打好封閉。

所以，對單一巨型客戶進行快遞公司聯(lián)合漲價，首先要進行實際行業(yè)封鎖，直接告訴外圍網(wǎng)點，客戶如果轉(zhuǎn)發(fā)，必須漲價0.6元，分成50%給本地網(wǎng)點作為跨區(qū)費，如果外圍網(wǎng)點不合作，本地網(wǎng)點就進行反向跨區(qū)，或者是委托黃牛惡意殺件，然后拒接，以此來阻止外圍網(wǎng)點跨區(qū)。所以，對單個客戶與同行談聯(lián)合定價是艱難的，給同行“白分錢”也是要一定心胸的。

結(jié)語:網(wǎng)點公司越過價格因素進行銷售必須有一定的閉環(huán)條件，因為人的私心與行業(yè)競爭需要更大利益去瓦解才會有效，比如讓總公司罰0.3元，還是漲0.6元，既利用漲價抵消了罰款0.3元，還剩余0.3元盈利，都需要去溝通。

快遞行業(yè)的價格戰(zhàn)打到最后，各家快遞總公司的成本與政策基本上相結(jié)近，只要無限接近成本，最后打的不是“純降價”銷售，而是還用模式效應(yīng)“綁架”客戶。