此話題為LLamaTour深圳行七個話題中的第一個：

“全球經(jīng)濟動蕩，企業(yè)的供應鏈應該如何更好地進行風險管控及提前規(guī)劃？”

（其他話題可點擊→LLamaTour深圳行提出的七個供應鏈優(yōu)化問題）

解題思路如下：

升級認知：重新認識這個世界的復雜性，只有戰(zhàn)略上重視，才能戰(zhàn)術上藐視。

打造評估系統(tǒng)：評估可能風險源及其影響，才能知道我們要重點管理的風險有哪些。

打造感知力：災難發(fā)生前，提升感知能力，做有針對性的準備。

打造復原力：災難發(fā)生后，迅速反應和康復。

01、重新認識這個世界的復雜性

在《世界是平的》一書中托馬斯·弗里德曼指出，當今世界改變的速度已與過去不同，每當文明經(jīng)歷一個顛覆性的技術革命，都給這個世界帶來了深刻的變化。過去數(shù)年很多遭受失敗的高科技公司給我們敲響了警鐘：它們現(xiàn)在面對著無法回避甚至無法預測的挑戰(zhàn)，但是缺乏適應這些挑戰(zhàn)所必需的領導、靈活性和想象力。不是因為它們沒有意識到這些問題，也不是因為它們不夠精明，而是因為變化的速度超過了它們。

Welcome to the VUCA World！

VUCA的概念最早是美軍在20世紀90年代，引用來描述冷戰(zhàn)結(jié)束后的越發(fā)不穩(wěn)定的(Volatile)、不確定的(Uncertain)、復雜(Complex)、模棱兩可(Ambiguous)的世界。在2001年9月11日恐怖襲擊發(fā)生之后，這一概念和首字母縮寫才真正被確定。隨后，“VUCA”被戰(zhàn)略性商業(yè)領袖用來描述已成為“新常態(tài)”的、混亂的和快速變化的商業(yè)環(huán)境。

*圖片源于《VUCA意味著什么》

VUCA基本概括了后互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)世界的特征——一團亂麻。在各個領域，商業(yè)組織與個人，很容易發(fā)現(xiàn)自己處于煩絮的矛盾之中。

認識復雜性不是讓我們僅僅將其視為“威脅”，去消除它，而是也可以將這種復雜性視為“機會”，去擁抱它，甚至讓其更加復雜，使其成為企業(yè)的護城河。

管理7000多節(jié)電池的復雜性，使得特斯拉能夠領先其他汽車廠商整整一代。

需要精準識別各種場景的復雜性及其快速反應，使得智能駕駛的研發(fā)成為世界巨頭的珠峰。

有效應對時尚品需求的復雜性，使得ZARA成為快時尚之王，市值僅次于LV。

更為經(jīng)典的則是，殼牌公司通過熟練運用“情景規(guī)劃法”，使得其在1973年至1974年冬季OPEC（石油輸出國組織）宣布石油禁運政策時，殼牌有良好的準備，成為唯一一家能夠抵擋這次危機的大石油公司。從此，殼牌公司從世界七大石油公司中最小的一個，一躍成為世界第二大石油公司。

無獨有偶，在1986年石油價格崩落前夕，殼牌情景規(guī)劃小組又一次預先指出了這種可能性，因此殼牌并沒有效仿其他各大石油公司在價格崩潰之前收購其他的石油公司和油田擴大生產(chǎn)，而是在價格崩落之后，花35億美元購買了大量油田，這一舉措為殼牌鎖定了20余年的價格優(yōu)勢。

因此，充分認識這越發(fā)復雜的世界，是我們學會應對“意外”的第一步，只有正視復雜性，降低復雜性以及將復雜性轉(zhuǎn)化為商機才有可能成為現(xiàn)實。

02、評估可能風險源及其影響

 一、按照風險的性質(zhì)，主要分為以下八種

Random Phenomena（隨機現(xiàn)象）：自然災害類

Accidents（事故）：人為災害類

Governments&Politics（政府與政治）：貿(mào)易戰(zhàn)

Non-Compliance（違約）：三聚氰胺事件

Competition（競爭）：潛在競爭對手。如膠片被數(shù)碼取代。

Economy（經(jīng)濟環(huán)境）：金融危機

Social disconnect（失聯(lián)）：信號失聯(lián)。

Intentional disruptions（恐怖襲擊）：黑客，恐怖襲擊。

二、導致的影響分為以下七種

Inability to acquire supplies（無法獲得供應）：供應商無法供貨

Inability to ship/Loss of Shipment（無法裝運或裝運丟失）：碼頭罷工

Inability to communicate（無法溝通）：網(wǎng)絡故障

Inability to convert（無法生產(chǎn)）：停電

Loss of personnel（人員流失）：核心人員流失或住院

Unavailable credit（無法貸款）：無法融資

Brand/Trust diminution（品牌/信任度降低）：質(zhì)量丑聞

三、建立風險源和影響結(jié)果的關聯(lián)管理：

四、評估風險發(fā)生概率和影響程度

03、災難發(fā)生前，提升感知能力，做有針對性的準備

除了弄清楚風險源及其影響，我們還需要了解一個新的維度：滯后程度。這個維度可以幫助我們盡早地發(fā)現(xiàn)潛在風險，并做好相關準備。

按照滯后程度分為如下：

After the fact：意外發(fā)生后才能發(fā)現(xiàn)。如商業(yè)間諜。

Immediate：能夠及時發(fā)現(xiàn)。如導彈要打過來了。

Short Term：能夠提前一段時間發(fā)現(xiàn)。如天氣預測

Medium Term：能夠提前一段不短不長的時間發(fā)現(xiàn)。如商業(yè)競爭

Long Term：能夠提前很久發(fā)現(xiàn)。如老齡化

Lag越短，對企業(yè)來說越難預測和準備，威脅也就越大。Lag越長，對企業(yè)來說越容易預測和準備，能夠有較充足的時間將其轉(zhuǎn)化為商機。

04、災難發(fā)生后，迅速反應和康復

要打造復原柔性主要從以下三個方面：        

01應急預案

對于一些大概率發(fā)生的嚴重事情，組織可以進行一定預備方案，以便發(fā)生時及時應對。第一時間趕到現(xiàn)場。

02魯棒性

我們不可能預測到所有意外，因此備有一定的余量，保持一定的容錯能力，才能緩沖意外帶來的營銷。比如備庫存，或更多產(chǎn)能。像強生公司有一部分庫存專門為五角大樓而備，沒有任何人與權限調(diào)撥。企業(yè)IT信息的定期備份也是常見的做法。

03靈活性

目前很多組織在發(fā)生意外時，常常無法回答諸如“找誰處理”，“如何處理”，這就是日常沒有想過風險管理機制的表現(xiàn)。這樣又如何能做到迅速反應呢？

常見的是增強可互換性。比如Intel，它的各個工廠之間都可以彼此替代，任何一家公司出問題，其他公司能夠迅速轉(zhuǎn)換產(chǎn)線。

標準化也是一種方法。比如可以減少材料的種類，這樣可以有效減少斷供或呆滯概率。

延遲策略也不失為為一種好方法。盡管制程成本可能增加，但是風險會降低，最終會獲得更多利潤。

如下兩張圖代表了兩種生產(chǎn)模式：

圖一：原色毛線→染色毛線→按照MTS+MTO生產(chǎn)成品。

圖二：原色毛線→原色毛衣→按照MTS+MTO生產(chǎn)成品。

第二種模式的生產(chǎn)工序更加復雜，盡管成本更高，由于具備更大的靈活性，因此滯銷和脫銷的損失更小，總的利潤卻比第一種模式更高。這就是延遲策略的優(yōu)勢。

05、結(jié)束語

在《黑天鵝》中，納西姆·尼古拉斯·塔勒布寫道：“你不知道的事情，比你知道的事情更重要”。一家企業(yè)或許可以叱咤風云長達幾十年，但是諸如通用電氣，殼牌等百年企業(yè)能夠歷經(jīng)風雨而不倒，僅僅靠打造核心競爭力還遠遠不夠，哦，不對，對于他們而言，風險管理的能力就是他們的核心競爭力之一。

參考文獻：

1.《哈佛商業(yè)評論》增刊?！禫UCA時代，想要成功，這些原則你一定得明白》

2.內(nèi)森·貝內(nèi)特、詹姆斯·勒莫因（2014）?！禫UCA意味著什么》

3.智庫百科。“VUCA”

4.凱斯·萬·德·黑依登。《情景規(guī)劃（原書第二版）》

5.Edx-MITx-SC3x-Week 9:：Risk Management&Resilience

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