寶隆洋行時代 - 中國合同物流鼻祖

“洋行”從事的是買辦生意，是外國人在中國的貿(mào)易代理機構(gòu)。在“物流”一詞還沒有在中國內(nèi)地風(fēng)行的時候，寶隆洋行就早已成為最早開展真正意義上物流業(yè)務(wù)的公司之一。了解這段歷史的人認為，在中國的物流歷史上，寶隆創(chuàng)造了許多第一：最早鋪設(shè)全國渠道網(wǎng)絡(luò)，最早為客戶提供‘門到門’送貨服務(wù)，最早應(yīng)用物流信息管理系統(tǒng)，最早提供物流增值服務(wù)，最早建立物流人才培訓(xùn)制度?？梢哉f，它是國內(nèi)最早的專業(yè)第三方物流公司。

1990年代初，外資公司大規(guī)模進入中國大陸。寶隆洋行不僅參與到渡河淘金的隊伍中，更抓住了時機干起了“擺渡人”的行當。初期進入中國的外資企業(yè)多屬制造業(yè)。工廠落地，分銷渠道鋪開，物流需求也隨之激增。在海外，大公司習(xí)慣了專門的企業(yè)為自己提供配套齊全的物流服務(wù)，但在國內(nèi)僅有幾家可以做到，寶隆洋行就是其中之一。

當時，寶隆洋行的物流業(yè)務(wù)主要集中在快速消費品領(lǐng)域，從第一單為瑪氏操辦的配送業(yè)務(wù)開始，到后來的珍寶珠、雀巢、吉列……一路下來，寶隆洋行在中國第三方物流之路上開疆辟土，享受先機紅利。

1990年亞運會開幕前夕，印有醒目“MM豆”廣告的遮陽傘，一夜之間鋪遍北京的大街小巷。在那個人們還沒有習(xí)慣促銷活動的年代，這個大膽而成功的策劃，成為名噪一時的獨特風(fēng)景。而這個跨國分銷項目的運作者之一，就是寶隆洋行。

寶隆物流真正的興盛始于1992年至1993年間，當時寶隆洋行的業(yè)務(wù)主要是作為外國快速消費品品牌在中國的代理?！罢鋵氈椤卑舭籼鞘且粋€典型的案例。

這是西班牙糖果大亨秋巴秋浦斯公司(Chupa-Chups)的主打產(chǎn)品，上個世紀90年代中期進入中國市場，與“比巴撲” 、“阿爾卑斯”奶糖等爭奪市場。據(jù)說，在最火的時期，寶隆洋行僅代銷這支不起眼的棒棒糖，一年收入就達到1億人民幣之巨。不過，如今這家企業(yè)連同它的棒棒糖時過境遷。

以類似“珍寶珠”的模式，寶隆洋行拿下了很多當時火極一時的快速消費品的中國獨家代理權(quán)。在做代銷的過程中，不僅銷售商品,寶隆還需要負責(zé)儲存、運輸，甚至于二次分裝，因為寶隆當時推行“門到門消費”的銷售策略，負責(zé)送貨上門。在那個“物流”尚未進入角色的年代，國內(nèi)還沒有其他任何一家企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)如此銷售，寶隆洋行開了先河，占了先機。

物流的重要性日益顯現(xiàn)，1993年，寶隆洋行成立了負責(zé)送貨等環(huán)節(jié)的后勤部，還將這個部門的財務(wù)與公司隔開，實行獨立核算。此時，寶隆洋行由以前的一個業(yè)務(wù)部門分裂成保留原業(yè)務(wù)的行銷服務(wù)部和新興的后勤部。

后勤部業(yè)務(wù)蒸蒸日上。1994年，后勤部率先在國內(nèi)引進了美國著名軟件供應(yīng)商EDS的ERP信息管理系統(tǒng)。不過，這一時期，寶隆主要負責(zé)自有產(chǎn)品的流通運輸。

1994年1月19日，寶隆洋行將其后勤部（“后勤”的英文亦為Logistics）分離出來，注冊成立了森泰飛（Santa Fe）貨運公司，專門負責(zé)旗下的第三方物流業(yè)務(wù)。在最紅火的時候，森泰飛年營業(yè)額達到3億元人民幣，利潤率高達到18％～20％。

殼牌是寶隆物流當時最大的客戶，貨物數(shù)量最大，項目金額也最高。據(jù)稱，殼牌一個項目就曾經(jīng)達到一個月收入900萬元的高峰。不過，隨著國內(nèi)物流企業(yè)競爭的加劇，殼牌后來找到了收費更為低廉的合作伙伴。

龐大的客戶群促使寶隆物流率先在全國鋪設(shè)渠道網(wǎng)絡(luò)，90年代中期，寶隆在各地已經(jīng)布有20多個分銷網(wǎng)點。繁雜的客戶需求催生了專業(yè)細致的分工，當時他們首開為客戶提供增值的物流服務(wù)，比如為殼牌進行再次分裝。

當時國內(nèi)還很少見專業(yè)的物流人才，寶隆為了自身發(fā)展的需要，建立起了包括招聘、遴選在內(nèi)的一整套完整規(guī)范的人才培訓(xùn)制度和發(fā)展計劃。這讓寶隆與其他三大洋行一起，成為了中國物流圈內(nèi)的  “黃埔軍校”。“黃埔學(xué)校”絕非浪得虛名。

業(yè)內(nèi)人士認為，寶隆當時所運作的，都是一些大型跨國食品公司外包的物流業(yè)務(wù)，從供應(yīng)商采購計劃，到生產(chǎn)計劃的銜接，再到配送路線的設(shè)計，無所不包，算得上中國物流啟動的先驅(qū)。

在物流理念上,不僅直接教育和造就了一大批專業(yè)人才，對于國內(nèi)的客戶、供應(yīng)商也帶來了開創(chuàng)性的思維方式。而當年參與運作這些項目的人，如今不是任職大型跨國公司的供應(yīng)鏈總監(jiān)，就是開辦了自己的物流公司。不知讀者中，是否有寶隆，森泰飛時代的前輩。

不過，1997年的亞洲金融風(fēng)暴擊中了寶隆洋行，總部財務(wù)受挫波及到了國內(nèi)的業(yè)務(wù)。 在隨之而來的調(diào)整中，潛力巨大的物流業(yè)務(wù)被變現(xiàn)出售。

敦豪物流 - 曲線收購

2000年，寶隆洋行被美國主機系統(tǒng)軟件提供商ASG公司收購，不到一年時間，又被甩賣給德國的丹沙貨運公司（Danzas）。此時，恰逢丹沙被德國郵政收購。隨后，德國郵政又完成了對國際快遞公司敦豪（DHL）的收購。2003年底，德國郵政全球網(wǎng)絡(luò)將其下屬所有的快遞和物流業(yè)務(wù)整合至一個單一品牌DHL（敦豪），而敦豪旗下的合同物流業(yè)務(wù)則被冠以DHL Solution（敦豪物流）的新稱謂。

正是這幾次相互關(guān)聯(lián)卻又偶然的收購，成就了敦豪在中國的物流起點。敦豪物流在中國的血脈，完全傳承了寶隆洋行的血脈：其國內(nèi)物流業(yè)務(wù)的大單子全部是寶隆洋行時代遺留下來的；盡管連續(xù)收購帶來的振蕩讓管理層紛紛跳槽，但在操作層面，敦豪物流仍保留了寶隆洋行時代的班底。一位曾供職敦豪物流的人士回憶說，當時在上海的一個快消品倉庫就都是寶隆的原班人馬。不過，在正式歸于敦豪門下之前，多數(shù)時候以“森泰飛”名號出現(xiàn)的合同物流業(yè)務(wù)，已經(jīng)沒有了過去的榮光和激情。頻繁的并購和上層的振蕩，讓這家公司一度失去目標。而在敦豪物流統(tǒng)一品牌之初，這種情況也沒有得到改觀。

敦豪物流 - 危機四伏

對快消品以外物流領(lǐng)域的不熟悉，使敦豪物流選擇了相對保守的戰(zhàn)略。2004年下半年之前，敦豪物流幾乎是機械地沿著寶隆洋行時代的軌跡前行。曾供職該公司的人士表示，當時，重大客戶都是從寶隆手中接過來的，幾年中都沒有增加過新的客戶。敦豪物流所要做的，就是每年和客戶商談一下價錢，保住原有的單子。之前，得益于寶隆洋行時代創(chuàng)下的口碑，敦豪物流在很多公司眼中還有著很強的認同感。

不過，隨著以寶供為代表的民營物流公司的崛起，市場的游戲規(guī)則已經(jīng)開始發(fā)生劇變。2003年后，越來越多的3PL蜂擁而至，以低價對貨源進行搶奪，加之運輸市場在超載的惡性循環(huán)中無法解脫，整個合同物流市場陷入價格混戰(zhàn)無法自拔。

快消品行業(yè)是價格戰(zhàn)的重災(zāi)區(qū)，隨著同行業(yè)競爭的加劇，利潤大幅縮水。雪上加霜的是，在中國跑馬圈地的時代已過，甲方公司更注重節(jié)省成本，物流費用的削減首當其沖。開發(fā)新的客戶越來越難，維護舊客戶也遭到低價格的挑戰(zhàn)。更大的問題來自內(nèi)部。

由于敦豪物流是汲取國內(nèi)市場的營養(yǎng)長大的，因此不可避免被打上了中國特色的公司政治烙印。敦豪物流在中國分三大區(qū)管理，由于自視功高，三大區(qū)老總各自為政，互不相連。內(nèi)部人士稱，此時敦豪物流的權(quán)力結(jié)構(gòu)是“禮貌型”構(gòu)架。“自掃門前雪”的作風(fēng)，使敦豪物流遇到跨區(qū)域調(diào)撥的業(yè)務(wù)時往往難以協(xié)調(diào)。

時任中國區(qū)總經(jīng)理的老外對此也是敢怒不敢言，“因為沒有中層承接，少了哪個人，DHL Solution 都會傷筋動骨?！钡藭r恰是中國全球化最快的時段?？鐕静粌H向中國轉(zhuǎn)移制造業(yè)，也開始瞄準中國的國內(nèi)市場，在他們重新規(guī)劃的全球供應(yīng)鏈框架下，要求物流公司提供更多的跨地域甚至是跨國家的協(xié)調(diào)。這種趨勢，在消費電子、汽車、半導(dǎo)體等行業(yè)表現(xiàn)得尤其明顯。

面對這些可以給物流帶來更大附加值的行業(yè)，內(nèi)憂外患的敦豪物流卻表現(xiàn)不出任何競爭力。逆水行舟，不進則退，敦豪物流危機四伏。2004年之前，其業(yè)務(wù)額始終徘徊在每年2億元之下。寶隆洋行全盛時期的輝煌僅存在于人們的回憶中，奇跡似乎再難復(fù)制。

DHL Solution時代

擴張的陷阱

『伴隨德國郵政的全球擴張野心，敦豪物流把目標定為“做中國最好的物流公司”，它成功找到了把盤子做大的路徑，但潛規(guī)則并未打破，于是又不可避免地陷入了合同物流輪回』

2004年9月，轉(zhuǎn)機又一次來臨。完成DHL品牌全球整合的敦豪，終于抽出手來，規(guī)劃自己在中國通過收購“意外”得到的這個物流部門。此時，恰逢年事已高的敦豪物流中國區(qū)董事總經(jīng)理調(diào)任，公司從福特中國區(qū)物流總監(jiān)職位上挖來一名年輕人，力圖將敦豪物流帶出死胡同?！拔蚁Ｍ臀业耐乱黄鸢袲HL做成最好的物流公司?！边@位名叫王孝華的年輕人上任之初，就顯得野心勃勃。王的高調(diào)，源自敦豪戰(zhàn)略中對物流的重新定位。

此時，德郵稱霸全球物流行業(yè)的野心已經(jīng)盡人皆知，而其戰(zhàn)略，就是在所有涉足的物流領(lǐng)域占據(jù)第一。在德郵下屬的快遞、貨運、物流三大業(yè)務(wù)板塊中，敦豪快遞和丹沙貨運各霸一方，但在合同物流板塊一直跛足。

從2004年起，德郵就展開了對全球最大的合同物流公司Exel的收購，力圖彌補競爭力的缺憾。與此同時，其對全球各地物流業(yè)務(wù)的重新規(guī)劃也循序展開。敦豪物流的新任命，顯然有著明確的指向：王來自一家汽車行業(yè)的跨國公司，作為甲方，他清楚合同物流需求的變化趨勢；而汽車行業(yè)，則是合同物流市場最香的“餑餑”；其在外企的管理經(jīng)驗，則有助于引導(dǎo)敦豪物流改變過于本土化的血統(tǒng)。

做大蛋糕

大刀闊斧的改革隨即開始。上任之初，王即招來了新的人事總監(jiān)，整合了公司的人事系統(tǒng)，招賢納士將中層管理者充實起來。這些中層參與管理卻不獨裁，極盡承上啟下之用。替補梯隊建立之后，即雷厲風(fēng)行地撤換了三大老總中的兩個，由于銜接工作已經(jīng)做好，區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)并未受到影響。

權(quán)力結(jié)構(gòu)調(diào)整之后，各個業(yè)務(wù)團隊由一個領(lǐng)導(dǎo)團隊負責(zé)，分拆到下面也可以各區(qū)域協(xié)同配合。之后，敦豪物流開始按照開展全國性業(yè)務(wù)的標準鋪開網(wǎng)絡(luò)。寶隆洋行時代，盡管業(yè)務(wù)昌盛，但客戶隨機性較大，業(yè)務(wù)能力的地域分布并不平衡。

敦豪物流的思路并不出人意料：如果要做成“中國最好的物流公司”，必須要拿下幾個全國性的大客戶，在滿足他們需求的同時，把網(wǎng)絡(luò)迅速鋪開到全國。在這個基礎(chǔ)之上，才能運作更多的產(chǎn)品和形成盈利。

敦豪物流鐘情于大進大出“走量”的項目，他們很快把目標鎖定在了中國最大的快消品制造商寶潔的身上。當時，寶潔在歐洲的業(yè)務(wù)就是由敦豪物流操作。憑借這層關(guān)系，敦豪物流得到了談判的機會。在中國，敦豪物流的劣勢在于價格較高，寶潔曾由民營物流企業(yè)提供服務(wù)，習(xí)慣了“拒絕高價”。但敦豪物流也有自己的優(yōu)勢：快消品品類管理異常復(fù)雜，幾萬種產(chǎn)品入庫、出庫和分揀，一天幾百輛車次的運輸，需要好的系統(tǒng)管理，而IT是敦豪物流的強項。此外，人員的管理和培訓(xùn)以及對風(fēng)險的控制，也是敦豪物流的優(yōu)勢。

經(jīng)過艱苦的談判，寶潔最終被敦豪物流拿下。這一單的合同額達5億元。敦豪物流的拓展思路，從固守寶隆洋行的“舊相識”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤白プ⊥肜锏模胫胪獾摹薄Ｋ麄冮_始從國外調(diào)撥技術(shù)人員，設(shè)立和招募市場拓展人員。不僅從快消品著手，也在其他的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進行嘗試：汽車，零售，醫(yī)藥，電子，服裝，甚至華納公司分揀唱片的業(yè)務(wù)，也被他們攬入懷中。

內(nèi)外聯(lián)動

在國內(nèi)市場跑馬圈地的同時，敦豪物流也有意識地促成貨代與物流的協(xié)同，尋求對供應(yīng)鏈日益國際化的客戶進行開發(fā)。此前，作為跨國公司的通病，敦豪中國區(qū)的各個業(yè)務(wù)板塊之間，一直缺乏有效的溝通。由并購建立起來的集團架構(gòu)，更凸顯了這一矛盾。

在運作一些跨國公司的物流項目中，敦豪物流少不了與丹沙貨運（Danzas后整合更名為DHL Global Forwarding，稱“敦豪全球貨運”）的合作。雖名屬一家集團旗下，但由于獨立核算業(yè)務(wù)，一旦出現(xiàn)重合的部分，雙方仍會爭執(zhí)不下?！暗ど车呢洿鷺I(yè)務(wù)向后延伸一下，就搶了DHL Solution的活兒。而DHL Solution的國內(nèi)物流向上追加一點，又介入了丹沙的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。”

一位DHL Solution前高層指出，在很長一段時間中，敦豪物流與丹沙之間的關(guān)系并不和睦。2004年底，星巴克中國公司在考察之后，有意將其國內(nèi)物流交給敦豪物流操作，并發(fā)來E-mail表示了合作意向。此前，星巴克的中國進口業(yè)務(wù)由丹沙操作了4年，其延伸到國內(nèi)的部分也由丹沙負責(zé)。但隨著在中國的門店不斷增多，星巴克采取了收權(quán)戰(zhàn)略，將所有門店改為直營，這意味著更多的公路配送業(yè)務(wù)，他們決定尋找“更專業(yè)”的國內(nèi)配送商。

顯然，這可能是一次機會，也可能是一次點燃內(nèi)部矛盾的導(dǎo)火索。如果敦豪物流和丹沙合作，自然可以保證星巴克的增量消化在敦豪內(nèi)部；但雙方也可能分單或者搶單，這樣，星巴克得到的可能就是被割裂的服務(wù)，說不定轉(zhuǎn)而另覓一家可以提供總包的供應(yīng)商。敦豪物流找到丹沙，通過談判達成了妥協(xié)?！靶g(shù)業(yè)有專攻，丹沙做國內(nèi)物流有很多不熟悉，而我們做貨代自然是比不上丹沙方面，如果雙方能夠確定各自主攻方向，團結(jié)協(xié)作，是對大家互惠互利的好事?！?DHL Solution前高層說。

雙方協(xié)商建立了溝通機制，每家公司指定一個高層作為接口，對星巴克的業(yè)務(wù)進行協(xié)調(diào)。在正式談判時，敦豪物流和丹沙的代表以親密的姿態(tài)一同現(xiàn)身于客戶面前，這讓星巴克的中國區(qū)供應(yīng)鏈總裁印象深刻。

改革進行一年之后，敦豪物流除了保持所有原有客戶外，拿到了包括寶潔、星巴克、西門子、福特汽車在內(nèi)的一些新訂單。敦豪物流中國區(qū)的業(yè)務(wù)量也從2億元不到，飆升到近3億元，增長率達到40%。

增長≠賺錢

敦豪物流業(yè)務(wù)量的大幅增長，發(fā)展之快給人欣欣向榮的感覺。但由于此時承攬的客戶，多數(shù)是以“充盤子”為目的的快消品，業(yè)務(wù)量雖大，并不等同于盈利。

一位百安居前供應(yīng)鏈高管表示，敦豪物流比較重視“量”的發(fā)展，但其利潤控制得不是很好，他們曾用很低的價格獲得了一些項目。對于敦豪物流以為傲的寶潔項目的管理，這位高管連聲搖頭：“亂的不得了，比之前聯(lián)合利華的斷貨還要亂?！?/p>

敦豪物流華東區(qū)的一位高管鐘高（化名）證實說，寶潔位于上海奉賢5萬平米的倉庫，不僅沒有賺錢，反而“虧得厲害”。 他說，就市場而言，消費品的生意本來就不好做。而在寶潔這一單上，由于當初對很多情況不了解，因此產(chǎn)生了很多預(yù)期之外的成本消耗。例如，當時一個倉庫估算200個人即可操作，后來卻發(fā)現(xiàn)400個人都不夠。加之當初給出的是Close Box（不可再調(diào)整）的報價，現(xiàn)在再去跟客戶議價的話，損失會很大?！白疃鄷r，奉賢那邊一個月虧過三四百萬?！毙前涂说臉I(yè)務(wù)也存在類似問題。其產(chǎn)品以牛奶、咖啡和三明治等產(chǎn)品為主，必須用冷藏車運輸，但以星巴克一家或幾家門店的貨量，很難湊夠整車發(fā)貨。有時，為了保證即時供貨，明知賠錢也要不計成本地送過去。

其實，敦豪物流對于可能出現(xiàn)的風(fēng)險并非沒有預(yù)見。但王孝華認為，物流是一個先投入后產(chǎn)出的行業(yè)，這就決定了公司必須采取“營收與盈利分開”的客戶發(fā)展戰(zhàn)略：一塊業(yè)務(wù)是充盤子的，一塊業(yè)務(wù)是保利潤的。以寶潔為代表的快消品是前者，而后者，則是他瞄準的新領(lǐng)域汽車、服裝、醫(yī)療和消費電子業(yè)務(wù)。不過，對于有著太多寶隆洋行影子的敦豪物流來說，進軍新領(lǐng)域也非一帆風(fēng)順。

以汽車行業(yè)為例。汽車物流的平均凈利潤率在4％～5％，雖然不高，但較之快消品還是令人滿意的。王上任即依靠其對福特汽車的了解，拿下了一部分汽車物流的訂單。不過，汽車物流市場自有一套敦豪物流并不了解的游戲規(guī)則，而且此時無論入廠物流，還是整車物流，都已經(jīng)過了多年的競爭，以安吉天地為代表的先入者，已經(jīng)形成了比較大的競爭優(yōu)勢。想在汽車物流領(lǐng)域繼續(xù)前行，難度遠非拿下寶潔、星巴克這些訂單可比。

中國的主要汽車制造商一類是國企，他們有自己的運輸公司，寧愿交給內(nèi)部人員去操作；另一類是合資公司，但也有國企占一半股份，這類公司的運輸業(yè)務(wù)，通常也交由中方安排。安吉天地拿下的訂單，靠的是其中國合資方在很多公司中有股份；而整車廠商如廣州本田、武漢神龍都有“有關(guān)系”的物流公司。敦豪物流大張旗鼓進入之后才發(fā)現(xiàn)，事情比原本想像的要復(fù)雜。

敦豪物流華東區(qū)的一位業(yè)務(wù)拓展經(jīng)理表示，國內(nèi)的市場并不是充分競爭的市場，DHL作為一家“純粹的”物流公司，很難與之競爭。

取舍之間

舊的領(lǐng)域越來越不賺錢，新的領(lǐng)域短期內(nèi)拓展乏術(shù)，擺在敦豪物流面前的變革之路注定漫長。敦豪物流被迫制訂了“兩步走”的戰(zhàn)略：先健全網(wǎng)絡(luò)，以規(guī)模效應(yīng)降低成本；然后，再去有找到更多的保利潤的項目。但此時過程中的虧損已讓它不堪重負。

以寶潔上海奉賢庫為例，“一度每個月虧幾百萬，” 鐘高說，“從新加坡轉(zhuǎn)過來的幾千萬，幾個月就花完了。”在擴張和成本的平衡出現(xiàn)搖擺時，敦豪物流不得不放棄一些在長線看來可能有價值的項目。

麥德龍項目就是一例。在國內(nèi)，麥德龍是為數(shù)不多的對統(tǒng)一配送模式情有獨衷的零售企業(yè)。盡管如此，在2006年底，在歷經(jīng)幾年合作之后，敦豪物流還是選擇了與麥德龍分手。而后，麥德龍將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)手給中外運操作。

知情人士指出，早在2005年的時候，敦豪已經(jīng)決定放棄這個項目。放棄麥德龍，與商業(yè)配送的“中國特色”有關(guān)。知情人士指出，超市配送比快消品繁雜許多，需求量的波動又大，該項目本身運作就很艱難。而即便敦豪物流把貨損率及準點率做到了95%，麥德龍方面仍不滿意，要求達到99%?！斑_不到標準要罰，做好了又沒獎，給本土的價格要求國際化的服務(wù)水平?！?DHL Solution前高層說。敦豪物流也無法接受麥德龍的強勢。

在談判桌上，面對同樣來自德國的“老鄉(xiāng)”，麥德龍從來不留余地?！拔覀兙褪且粋€供應(yīng)商，在麥德龍眼里不過是他幾千供應(yīng)商中的一個?！痹摳邔颖г拐f。據(jù)了解，在2005年敦豪物流一度準備放棄時，王孝華接到了DHL總部的電話，要求繼續(xù)這單業(yè)務(wù)：“賠也得接”。出于全球戰(zhàn)略的考量，敦豪物流將這筆業(yè)務(wù)劃到了“行政范疇”，并做好了3年內(nèi)不盈利的打算。但強壓之下，動力已經(jīng)喪失，敦豪物流在這個項目中的虧損巨大。這種局面一直維持到2006年底雙方正式分手。

敦豪在寶潔和麥德龍單子上的虧損，讓包括敦豪物流管理層在內(nèi)的很多人對這家公司的前景和戰(zhàn)略產(chǎn)生了懷疑：如果長期不能盈利，就算把盤子做大，又能怎樣？也許，這只會意味著更大的虧損。作為新擴張戰(zhàn)略的始作俑者，王孝華是給出這個問題答案的唯一人選。不過，他失去了證明自己的機會。

隨著2005年DHL收購Exel成功，敦豪物流又一次陷入了管理層動蕩。任職僅僅一年，王便離開了敦豪物流，轉(zhuǎn)投美國鋁業(yè)出任亞太區(qū)采購副總裁。DHL Solution時代即將宣告終結(jié)，與此同時，另一個充滿變數(shù)的時代悄然開啟。

DHL－Exel時代

大換血

『收購Exel使敦豪物流借助外力實現(xiàn)了換血，由上而下的整合塑造起有競爭力的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，但整合引發(fā)的人事震動需要時間消化，敦豪物流仍需在“最后一公里”擺脫對本土公司的依賴』

2005年9月19日，德國郵政宣布收購Exel。這不僅是德國郵政歷史上規(guī)模最大的一次并購，也是徹底改變?nèi)蛭锪鞲偁幐窬值囊淮尾①彙Ｓ纱藥淼臎_擊波，很快給包括中國合同物流市場在內(nèi)的的每一個角落帶來了深刻影響。

這是一次不可避免的收購。無論在歐洲還是全球，無論業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)還是盈利能力，收購之前的德郵的物流部門DHL Solution，都無法與英國老牌物流公司Exel比肩。

2004財政年度，敦豪物流業(yè)務(wù)全球收入不過14億歐元左右，而Exel則達到近40億歐元，為全球之首。德郵要稱霸全球，無論如何也避不開與Exel的競爭。德郵最終選擇了收購這條捷徑。而在德郵雄厚財力面前，Exel不得不俯首稱臣。收購?fù)瓿芍螅睾赖臉I(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)被重新劃分成DHL Exel Supply Chain（DESC，上下文統(tǒng)稱“敦豪物流”）和DHL Global Forwarding兩個部分。后者由Exel的貨代業(yè)務(wù)與丹沙合并而成，專門從事貨運；而前者則因其Exel在物流方面的名氣較之DHL更響亮，而得以部分保存Exel的名號。

從收購?fù)瓿傻牡谝惶炱?，敦豪物流與Exel的整合工作就循序展開。在中國物流市場，Exel廣為人知是由于其2003年為諾基亞打造的星網(wǎng)物流園項目。但實際上，它進入中國的時間甚至要早于敦豪快遞。

1984年，MSAS（英國空運）在中國設(shè)立了第一家辦事處，這家公司即是Exel的前身。1996年5月，Exel與中外運各出資50%股份，成立了金鷹國際貨運代理有限公司。Exel后來的在華業(yè)務(wù)，全部由這家公司承載。與全球收購中的局勢一樣，在中國，敦豪物流對Exel的整合也是“小吃大”。

其時，除了依靠諾基亞項目中打響國內(nèi)合同物流的品牌，金鷹在華東和華北的空運貨代業(yè)務(wù)上早就是一方霸主。而這些貨代業(yè)務(wù)，大多是Exel全球合同物流項目在中國的延續(xù)，其客戶名單中，不乏惠普、東芝這些全球最大的電腦和消費電子制造商。金鷹公司一位高管說，當時Exel已經(jīng)有了很多國內(nèi)客戶，即便在國內(nèi)的合同物流上，它的規(guī)模也不比敦豪物流小。以國內(nèi)血脈為主的敦豪物流，要整合規(guī)模更大、客戶結(jié)構(gòu)更高端、以國外血脈為主的Exel，顯然不是一件容易的事情。從一開始，整合就帶來了劇烈的振蕩。

管理層振蕩

由于在合同物流市場中Exel更為強勢，德郵在合并時做了一個妥協(xié)，由原Exel首席執(zhí)行官約翰阿倫出任合并后DESC的新掌門人。與此相似，在亞洲區(qū)，合并之后的新任總裁也來自Exel。不過，畢竟敦豪物流是收購的主導(dǎo)方，公司政治在雙方力量幾乎對等的情況下，走向變得不可預(yù)知。

據(jù)了解，當時，來自敦豪物流方面的王孝華也是合并之后的繼任備選人之一。但上面一級的老板已調(diào)換，加之新公司不可避免的政治斗爭，王認為未來幾年內(nèi)很難繼續(xù)在業(yè)務(wù)上有所作為，因此選擇了離開。有趣的是，時任Exel中國區(qū)董事總經(jīng)理的莊偉元也在這次振蕩前后離職。

DESC最后選擇了一名老外作為中國區(qū)的老板，但短短的一年多，這個職位上已經(jīng)更換過5次新面孔。上層出現(xiàn)問題，中層動蕩也隨之而來。王在位時建立的新管理團隊，很快流失殆盡。他們的去向，包括百安居、世能達、美鋁等公司。原寶隆系的管理人員早已失勢，只能苦苦支撐。

Exel方面的管理人員也有流失，包括銷售副總經(jīng)理、BD副總經(jīng)理的出走，使部分業(yè)務(wù)部門出現(xiàn)了中層斷檔，一些業(yè)務(wù)拓展經(jīng)理只能越級向上匯報。頻繁的人事變動，導(dǎo)致剛剛通過改革建立起來的團隊向心力蕩然無存。

更要命的是，隨著人員流失，一些項目操作團隊必須重新搭建，這增加了客戶的不信任感。加之DHL Solution時代鋪開的盤子難以合攏，留下的業(yè)務(wù)陷入困局。在敦豪物流與Exel整合的第一年，前者一改過去大進大出的形象，相較于前兩年業(yè)務(wù)量的猛增，2007年沒有新增一單業(yè)務(wù)。整合過程中，業(yè)務(wù)領(lǐng)域的劃分也產(chǎn)生了問題。

有時，甚至出現(xiàn)在DHL牌子下有5個不同部門同時做物流的現(xiàn)象。敦豪物流華南區(qū)一位高管說，在深圳，DHL－Exel是專做物流的；DHL Express不光做快遞，也做3PL；DHL Global Forwarding旗下有Custom Program和海運兩個部門與物流有關(guān)；香港的DHL在深圳也有物流項目在操作。雖然來自不同部門，他們所做的業(yè)務(wù)卻大同小異。

Exel模式

整合的過程是痛苦的，但這不意味著結(jié)果是一件壞事。Exel雖然較之敦豪物流低調(diào)許多，但穩(wěn)健的發(fā)展策略及對高附加值業(yè)務(wù)的專注，使其在盈利能力方面遠強于后者。

Exel在中國的客戶以消費電子、工業(yè)及醫(yī)療保健產(chǎn)品為主。偶有涉足快消品領(lǐng)域，操作的也是諸如進口奶粉等高貨值品類。在其最關(guān)注的消費電子領(lǐng)域，Exel保持了對民營物流企業(yè)不可替代的技術(shù)優(yōu)勢。由于客戶在物流成本上并不過于糾纏，因此利潤率可觀。

一位自2003年就加入Exel，現(xiàn)在DESC任職副總裁的人士透露，在諾基亞產(chǎn)品的運輸業(yè)務(wù)中，利潤率約為5％～10％。在競爭白熱化的國內(nèi)運輸市場，如果操作一般的快消品，平均利潤率遠達不到這個數(shù)字。反觀敦豪物流，拿的出手只有快消品物流，其直接面對的就是民營物流企業(yè)的競爭。

在成本控制上，敦豪物流遠遜于那些“土里刨食”的小老板。而且，快消品物流的運作方式相對成熟，無非DC加運輸，很難有新的方案降低成本，不同物流公司的運作方式大同小異。不僅利潤率低，而且很容易被競爭對手取而代之。在打單子的思路上，Exel與敦豪物流的風(fēng)格也完全不同。

“簡單地說，就是不只看數(shù)量，更要看利潤?！?DESC副總裁說。他表示，2003年之后，Exel在擴張上提速，自己也曾參與過很多快消品客戶的招投標。但Exel是一家典型的歐洲企業(yè)，他們并不接受所謂“走量”的戰(zhàn)略，如果項目評估時利潤達不到總公司的要求，那么這個項目肯定會被Pass掉。

而外界很多人認為Exel戰(zhàn)略保守，原因正是因為如此。在項目的運作方式上，Exel采用的是“以我為主”的策略。他們更多考慮的是把客戶納入自己的網(wǎng)絡(luò)，而不是跟著客戶走。鐘高表示，在華東地區(qū)，Exel基本上以上海松江、奉賢、康橋、外高橋及金橋為集中點，如果有新客戶進來，他們會被盡量納入這些已建立的分撥中心。而在集中點區(qū)域之外運作的業(yè)務(wù)，必須達到一定的利潤率才會被接受。聯(lián)合利華是Exel在2003年開發(fā)的少有的快消品客戶之一。

2007年，DESC主動退出聯(lián)合利華上海地區(qū)的業(yè)務(wù)，正是因為聯(lián)合利華不愿將自己的倉庫搬到DESC已有的集中點奉賢倉庫。此外，Exel對聯(lián)合利華利潤下降也有不滿。鐘高透露，公司在聯(lián)合利華項目中的年收入已達到2500萬元，但年終財務(wù)報表出來才發(fā)現(xiàn)，僅僅賺了1萬元。他們希望通過自己主導(dǎo)業(yè)務(wù)的規(guī)劃，合理利用倉儲資源，進一步降低成本，在聯(lián)合利華的單子中多謀一分利潤。既然雙方無法就此達成一致，只能選擇分手。

賺錢的行業(yè)

賺錢的行業(yè)Exel敢于拒絕聯(lián)合利華的底氣，來自于其高端的客戶結(jié)構(gòu)。事實上，Exel目前介入的領(lǐng)域，都是那些對服務(wù)要求較高，操作難度大，同時利潤豐厚的行業(yè)。在這些領(lǐng)域，Exel的競爭優(yōu)勢是目前的民營物流企業(yè)完全無法取代的。

諾基亞的星網(wǎng)物流園項目，就是一個典型的例子。這個項目從2001年11月開始運作，2003年正式上線。Exel為諾基亞的星網(wǎng)工業(yè)園提供整體物流解決方案，服務(wù)涵蓋從物料采購，倉庫管理，到制成品分撥的全過程。

在這個項目中，Exel還為超過20家的諾基亞配套供應(yīng)廠商，提供入廠物流服務(wù)。DESC副總裁指出，Exel在該項目中有兩點是難以復(fù)制的。

一是諾基亞很多產(chǎn)品牽涉到出口，需要國際貨代網(wǎng)絡(luò)的支撐，雖然一些民營物流企業(yè)可以在國內(nèi)運輸環(huán)節(jié)報出比自己低的價格，但Exel擁有金鷹強大的國際貨代業(yè)務(wù)支撐，可以提供無縫的鏈接，這樣在整體招標時，Exel就有了先入為主的優(yōu)勢。

二是Exel依靠IT系統(tǒng)，為諾基亞提供入廠物流，這是很多民營企業(yè)根本不具備的能力，雖然倉儲業(yè)務(wù)本身并不賺錢，但因此帶來的二次包裝等業(yè)務(wù)利潤極其豐厚。此外，Exel與很多跨國公司在海外有著良好的合作關(guān)系，善于利用與其總部的信任。隨著合同物流需求日益國際化，這種優(yōu)勢顯露無疑。

在2003年之后，Exel暗中加快了合同物流業(yè)務(wù)的拓展。先后拿下或擴大了與惠普、東芝等IT和消費電子制造企業(yè)的訂單，而其選擇的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，也與之前相似：或者是與國際貨代業(yè)務(wù)有關(guān)的分撥和配送，或者是入廠物流、售后物流這些對供應(yīng)鏈設(shè)計能力和IT系統(tǒng)要求較高的業(yè)務(wù)。

其中，為東芝等跨國公司提供的備件物流，是操作難度最大，同時也是油水最肥的單子。早在在敦豪物流收購Exel之前，在中國，Exel已經(jīng)靠這種戰(zhàn)略進入了發(fā)展的快車道。

鐘高表示，四五年前，Exel在上海外高橋保稅區(qū)的惠普倉庫才5000平米，現(xiàn)在已擴展到25000平米。這些倉庫里的項目，有來自丹沙方面的單子，但基本與敦豪物流無關(guān)。DESC副總裁指出，Exel的客戶陣容在敦豪物流并購之前，就已經(jīng)相當豪華。一度，人們印象中的Exel似乎只有諾基亞一家客戶，但實際上，Exel在所有高利潤的行業(yè)均有涉足。

例如，在新進入的汽車行業(yè)，他們已經(jīng)拿下了東風(fēng)雪鐵龍等訂單；在醫(yī)療保健行業(yè)，Exel承運雅培、多美滋的進口奶粉；在奢侈品行業(yè)，他們甚至開著押運車，運送路易威登的皮包和海外名表。洋酒也是Exel手中的一棵搖錢樹。幾美金進口的洋酒，在國內(nèi)可買到幾百元人民幣，其物流操作卻不難。

鐘高開玩笑說，他們每年投入到市場推廣的費用只要拿個零頭出來，物流的費用就足夠了?！埃ó敃r的）Exel已經(jīng)和幾年前不可同日耳語了?！?DESC副總裁表示。數(shù)字的估算可以顯示原Exel業(yè)務(wù)在DESC中的地位：目前DESC的年收入約為8億元，但來自原DHL Solution的貢獻，不到3億元。這從一個側(cè)面顯示了Exel在敦豪物流整合過程中所占據(jù)的地位。同時，也決定了敦豪物流整合過程中在客戶戰(zhàn)略中的取舍。

敦豪轉(zhuǎn)向

在經(jīng)歷過最初的人事蕩期之后，敦豪物流收購Exel的好處逐漸體現(xiàn)出來。對于雙腳已陷入合同物流輪回的泥潭，仍要燒著大把鈔票沖鋒陷陣的敦豪物流來說，Exel帶來的“跨國合同物流服務(wù)”、“只選賺錢的行業(yè)做”、“用IT技術(shù)提高進入門檻”等思路，顯然是一次徹底的洗腦。融入Exel血脈之后，敦豪物流逐漸從躁動中平復(fù)下來。其思維方式和行事風(fēng)格逐漸向Exel靠攏，開始越來越以最終利潤率為取向。

兩個月之前，鐘高參加了一家跨國照明產(chǎn)品制造企業(yè)的招標會。對方一年在中國有100億元左右的銷售額，開出的物流價碼是1.5～1.6億元，聲明物流公司愿意接單，不需要報倉儲單價或運輸單價，就在這個費用額度中解決?！斑@個很難去計算，但一般情況下物流成本不可能低于3%。”鐘高帶著手下去招標會聽了一下，連招標文件都沒有拿就回來了。與Exel的合并之后，敦豪物流解決了“盤子”不夠大的問題。其對現(xiàn)有客戶的持續(xù)開發(fā)，已經(jīng)能保證公司的快速發(fā)展，不用再為了打單子而“飲鳩止渴”，主動去參與價格戰(zhàn)了。

有趣的是，從事后的角度看，正是在整合初期出現(xiàn)的人事振蕩，為Exel融入敦豪物流掃清了障礙。之前，王孝華主導(dǎo)的改革削弱了“寶隆派”的權(quán)力，而與Exel合并之后，主張全力擴張的“改革派”也紛紛退出，這樣一來，Exel在新公司的戰(zhàn)略中自然占據(jù)了主導(dǎo)地位。從某種角度看，其實是Exel收編了敦豪物流。而這也是最合乎市場的選擇。

2007年初，歷經(jīng)兩年的整合基本宣告結(jié)束。DESC統(tǒng)一的新標志，在各個場合替換了森泰飛、Exel等舊符號。此前，敦豪剛剛從中外運手中購回金鷹國際貨代的50%股份，實現(xiàn)了其在華供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的獨資。據(jù)了解，中外運轉(zhuǎn)讓股權(quán)，來自敦豪的提議。隨著對Exel整合的完成，敦豪不想讓“外人”在新的一輪市場拓張中坐收漁利。而中外運也有了自己獨立的合同物流戰(zhàn)略，無意繼續(xù)在合資公司中“有名無實”的地位。至此，敦豪物流割斷了與本土企業(yè)在血脈上的最后一絲牽連。不過，既然身在中國，就不可能完全擺脫本土游戲規(guī)則的影響。敦豪物流仍有剪不斷的煩惱。

最后一公里

“敦豪讓人最不放心的就是最后一公里。”摩托羅拉中國區(qū)的一位物流經(jīng)理說。2007年，合并后的敦豪物流拿下了一個新的重量級客戶摩托羅拉。

此前，這家手機巨頭陷入了財務(wù)虧損，為了挽回局面，摩托羅拉在營銷上想盡一切辦法。在中國，他們試圖跟蹤更低層級城市的銷售，建立一套自有的物流補貨系統(tǒng)，取代經(jīng)銷商配送。手機項目貨值高，風(fēng)險大，敦豪物流憑借品牌實力，以及Exel在諾基亞項目上的成功，最終成為摩托羅拉的物流供應(yīng)商。

經(jīng)過一段時間的運行，摩托羅拉對敦豪物流的軟件系統(tǒng)非常滿意，其與摩托羅拉的ERP對接非常順暢，這讓工作變得非常輕松。但他們也發(fā)現(xiàn)了問題：即便有系統(tǒng)支持，有時貨物也無法跟蹤。DESC副總裁承認，不論是過去的Exel，還是現(xiàn)在的DESC，短板都是二三級城市的網(wǎng)絡(luò)。道理很簡單：不論多么賺錢的行業(yè)，不論客戶是否是國際性的，貨物最終都需在中國落地。

但敦豪物流沒有自己的車隊。一旦運輸深入終端，敦豪物流只能選擇外包，這時，服務(wù)就變得不可控制。“在一線城市，我知道我的貨在哪一輛車上。但你要問我二三線城市，就難了?！边\輸外包是中國特色，也是合同物流陷入輪回的根源之一。由于超載運輸?shù)膫鹘y(tǒng)根深蒂固，扭曲了運輸行業(yè)的投資價值，幾乎沒有物流公司愿意投資買車。在實際操作中，大家都是把貨交給專線公司，或者個體司機。一筆運輸合同，往往經(jīng)歷了層層轉(zhuǎn)包，“跟蹤貨物”根本無從談起：連公司都找不到，再好的供應(yīng)鏈設(shè)計和IT系統(tǒng)，也沒有用武之地。

敦豪物流運輸業(yè)務(wù)占據(jù)的比重很大。據(jù)了解，包括諾基亞項目在內(nèi)，80％以上的都是運輸業(yè)務(wù)。另據(jù)了解，ExelL也曾把華東地區(qū)惠普的運輸業(yè)務(wù)，外包給新杰物流操作。眼下，敦豪物流正試圖改變這種局面。

從2007年下半年起，敦豪物流已經(jīng)著手建立自己的車隊。他們計劃從中國重汽購入十余臺豪沃重卡，其中，至少有兩臺車已經(jīng)投入干線運營。DESC副總裁表示，跨國物流公司在考慮是否購買資產(chǎn)時，往往有一個標準的計算方式，例如，如果按照一定的貨量，6年能收回投資，那么就自己買；否則就租，或者外包。他表示，最近兩年，公路運價在計重收費政策的刺激下有所回升，此外，敦豪物流在一些線路上的貨量也達到了臨界值。投資車隊已經(jīng)變得趨近可行。不過，敦豪物流購入的車輛，目前僅限于滿足干線運輸需求，相對于二三線需求的短板，這些投資只是杯水車薪。完成了換血的敦豪物流，仍需面臨更根本的市場考驗。