之前我們一直在做互聯網，剛看到 Supreme 的時候，還挺受沖擊的，但我其實沒有把它當作一個品牌，而是當成一個影響消費者決策的新形態(tài)，因為 Supreme 展現出來的超強跨品類以及跨品牌能力，是非常少見的。

在研究了 Supreme 之后，今天要和大家分享的內容就是我個人對潮牌的一部分研究。

因為公開資料很少，所以這些研究基本上都是我們找朋友聊出來的，或者一些書上的數據，所以不一定對，分享給大家我們可以進一步討論。

一）中國品牌現狀 

首先，在消費行業(yè)，我之前跟業(yè)內很多朋友聊，大家的結論是：

中國消費長期處于一個有渠道沒品牌的狀態(tài)。

像公牛插線板、晨光文具、海瀾之家都是渠道品牌。這種現象跟前輩們當時的時代以及打法有關系，前輩們基本上靠做電視臺廣告營銷，這導致大家買國內消費品，買了也不知道到底什么牌子。

這類渠道品牌最終結果是溢價低，商品附加值表現不出來。 

這種情況持續(xù)了很多年，我們現在看到唯一的變化是，流量變了。從 2004 年左右 PC 互聯網，到移動互聯網，到現在社交電商，流量在變。 

但是，在做品牌這件事情上，大家的做法好像沒有太大突破。

而作為潮牌的主力受眾，90 后 00 后人群對品牌的要求更高，他們更追求群體認同和精神文化認同。 

二）品牌火不火，看在不在系統(tǒng)里 

首先，潮牌是街頭文化崛起后的產物，所以我們認為潮牌是街頭文化的一個產物，以下分享的內容都是在這個大的邏輯框架之下的。

那么，為什么國外的潮牌是品牌，而中國的潮牌很多只是名稱？兩者做法有什么區(qū)別？ 

正面回答這個問題很難，所以我們先來看看隔壁的藝術品行業(yè)是什么情況。 

在《成功公式》這本書里，作者利用各種數據研究了以消費行業(yè)為主的各個行業(yè)，其中有一章講到藝術品系統(tǒng)。其實把這個系統(tǒng)類推到消費上，大概就能明白，對于品牌來講，到底什么是最重要的。 

首先，我們來看下面這幅《戴金盔的男子》，這幅畫原來價值連城，因為據說是倫勃朗畫的，但是它的價值到了 1985 年就從天上掉到了地下，因為后來有人發(fā)現它其實是倫勃朗一個不知名的弟子畫的。        

再看下面這幅《救世主》，2005 年這幅畫的成交價是 1 萬美金，但是到了 2017 年，它被拍到了 4.5 億美金，因為后來它突然被鑒定為是達芬奇的畫。        

從這個例子可以看出，商品本身的屬性和價值似乎完全不重要，最重要的反而是打上了誰的標簽。

所以，我們到底如何去判定：

一幅畫值多少錢？

一雙鞋值多少錢？

一件衣服值多少錢？

從品牌的角度來看，這三個問題其實是一個問題。 

《成功公式》的作者用了一組數據來分析一件藝術品的價值究竟由什么決定。 

該作者調查了 14000 個畫廊、8000 個博物館、50 萬名畫家和 300 萬幅畫作，最后得出的結論是：

作品曾經進過的畫廊和博物館決定了這幅畫能賣多少錢。 

當然，沒有進過頂級畫廊，一個畫家還是有可能成為偉大的藝術家，但是這是小概率事件。 

作者發(fā)現在 500 萬個藝術家里只有 227 個從外圍變成了頂級藝術家，而且，這 227 個人要不就是老師有非常牛的關系能給他帶到頂級畫廊里，要不就是自己運氣很好，機緣巧合去了頂級畫廊。        

而且關鍵是，在這種藝術系統(tǒng)中，頂級畫廊、二級畫廊、三級畫廊之間完全是沒關系的。它不像體育比賽，能從乙級聯賽打進甲級聯賽，再打進中超。 

所以，在藝術品領域里，就有這么一個系統(tǒng)，是從畫廊到博物館到藝術家再到作品，而緊跟著作者就得出全書中最亮眼的一個結論： 

業(yè)務表現容易量化的行業(yè)看業(yè)務表現，業(yè)務表現不容易量化的行業(yè)要看系統(tǒng)。    

通過這個結論反觀消費，你會發(fā)現，VC 也很難投品牌，因為品牌處于一個也許表現不容易量化的狀態(tài)中，大家最多也就是看看流水、利潤，但是這些其實都不是品牌的全部。 

作為消費的一個品類，潮牌也是業(yè)務表現幾乎無法量化的行業(yè)，對系統(tǒng)的依賴性非常大。 

于是，我們看到相對成熟的歐美潮牌，都處于自有的一個潮流系統(tǒng)中。 

這里所謂的潮流系統(tǒng)，拆解下來，是一個個聯動的節(jié)點，如下圖，國外的潮流系統(tǒng)中有 rapper 歌手、現代藝術家、頂級時尚雜志、體育明星、頂級品牌、巴黎以及米蘭時裝周等。        

基本上，歐美潮流以這些人為節(jié)點，形成聯動的潮流系統(tǒng)。而且，這其中沒有任何類似中央管理器的組織，整個系統(tǒng)是自發(fā)形成的，且半封閉。 

這也是為什么我們經常能看到國外的 NBA 球星、黑人 rapper、時尚明星都會泡在一起。 

這套系統(tǒng)跟我們之前講的藝術系統(tǒng)的底層邏輯是一樣的 潮牌火不火，取決于進沒進潮流系統(tǒng)。如果一個品牌能進入這個系統(tǒng)，這個品牌一定會火。

而在國內，我們認為還沒有形成這套潮流系統(tǒng)。這是國內外潮流行業(yè)最大的差別。

國內大家看著都挺時尚的，但是沒有所謂的潮流圈子，在這套系統(tǒng)出來之前，其實還有很多人甚至完全不理解什么是潮牌，就像有人和我說高達是潮玩，那我能不能說喜羊羊也是？

不過好在，這套系統(tǒng)正在慢慢形成，包括上海時裝周等等活動。我自己是認為，這套系統(tǒng)一定會出來。 

三）Supreme = 街頭文化

那假如你的品牌沒進入這個系統(tǒng)，能做起來嗎？ 

還是有可能的，Supreme 就是一個例子。 

首先，它是自下而上的打法，這個打法跟系統(tǒng)沒有關系。 

我了解到的時尚產業(yè)中自下而上做起來的就兩次，一次是嬉皮士文化，一次是街頭文化。

嬉皮士文化把牛仔褲還有 T 恤帶到了時尚產業(yè)，而街頭文化把衛(wèi)衣和球鞋戴起來了。街頭文化的崛起根本上其實是黑人文化的崛起，你會發(fā)現黑人在文體上面影響力上升時間點跟黑人平權的時間點相契合，也是在那時候，他們在文化和體育產業(yè)產生了影響力。

作為街頭文化的代表，Supreme 的做法是一種全新的方式，跟渠道無關。 

下圖是 Supreme 的具體動作，你會發(fā)現，無論是早期、中期還是晚期，Supreme 都花了大量精力在運營品牌文化符號上。        

早期，他們把滑板店當作街頭年輕人的據點，這個現象還在 1994 年被拍成電影。而且在我們都還在玩七龍珠的時候，Supreme 已經在和現代藝術家合作了，他和 KAWS 合作的時候是 2001 年（如下圖）。        

而這些藝術家，說白了，很多是我們今天炒的 KOL。 

到了中期，伴隨著移動互聯網的興起，Supreme 開始運營 ins 帳號，用四年時間積累了 600 萬粉絲。 

從數據來看（如下圖），Supreme 在 Google 上崛起的拐點是 2015 年，而其第一條 ins 是 2013 年發(fā)的。        

所以有很多做基金的朋友過來跟我說 supreme 是一家二十年的公司，好像上一輪 LV 投的時候才 10 億美金，太慢了。 

我說可能你沒仔細研究過，在我看來 2015 年這個拐點出來之后的 supreme 跟前面都不是一家公司。 

以我的經驗來看，我?guī)缀蹩梢耘袛噙@家公司就是在靠社區(qū)靠 ins 經營自己的用戶，用 UCG 內容產生口碑，形成裂變的。

但是 Supreme 是為流量、為渠道做這些事情的嗎？

根本不是。

比如，到今天為止，supreme 在全球也只有 7 家店鋪。

這后面的一個重要原因是老板他自己就跟街頭文化扣得很緊，他說 Supreme 想表達的是美國城市青年的生活現狀，他自己也很喜歡滑板，并且把人群和文化放得比賣貨高，包括 Supreme 早期店員也都是玩滑板、偏街頭的人。

Supreme 幾乎沒干跟流量、渠道有關系的事情，而是完全死磕文化。以至于到最后，Supreme 跟美國街頭文化直接畫了等號，于是品牌成功成為符號，甚至成為社交貨幣。 

一旦一個品牌變成符號、跟某種文化掛鉤時，品牌的張力就無敵了。 

既然 Supreme 做得這么成功，那么有沒有辦法把它照搬復制到中國？ 

我認為還是會有很多不同，原因有兩個： 

第一，國內互聯網社區(qū)分散，短視頻，小紅書，微博，微信朋友圈，每一個都在提供不同的功能并且需要不同的運營手段。

而美國社區(qū)相對集中，剛才那個圖里講到 Supreme 在 ins 和 reddit 上運營，reddit 在國外的地位相當于一個壟斷性貼吧，這個國內沒有。

第二，國內街頭文化階段與美國不同，處在相對早期的階段，Supreme 從滑板切入，但在國內也許滑板品類并不是最優(yōu)的選項。而國內的各類綜藝節(jié)目輸出出去的街頭文化品類有很強的本地化特點。

當然，盡管 Supreme 死磕文化、做品牌，不做渠道和流量，但是其實做渠道流量和做品牌并不沖突。問題在于，只關注做渠道流量，還是分一部分精力出來做品牌。

總結下來，Supreme 其實是通過線上和線下運營用戶與內容，形成口碑，最終將品牌與街頭文化畫上了等號 

這回到了我們開頭討論的那個問題，國內渠道流量都在變，做品牌的方式沒有突破。 

所以，我們花更多時間思考的是，在國內要做一個品牌究竟該做什么？ 

最后，用我們做的 SoulSense 舉例，我們的動作、做的所有的事情都指向一個目標：將品牌與街頭文化劃上等號，形成口碑。        

所以，對于革新做品牌的方式，我們的結論是：

做品牌是一件運營的工作，并且，簡單粗暴的運營方式無法將品牌灌入靈魂，精細化運營是做品牌的唯一路徑。