近日，快遞圈流傳出一則重磅新聞“國內(nèi)快遞市場或?qū)⒂瓉硪粋€(gè)重量級(jí)的玩家”，各種知情人士透露、各種蛛絲馬跡，目前似乎都指向了J&T Express印尼首家專注于電商領(lǐng)域的快遞企業(yè)，而透過梳理發(fā)現(xiàn)它都與vivo、oppo以及拼多多以及背后男人有著緊密的關(guān)系。所以，本次我們試圖簡單分析一下J&T快遞，打造這張面向全國網(wǎng)絡(luò)的邏輯以及電商件快遞格局的未來。

■ 以下為公眾號(hào)觀點(diǎn)：

1、誰是J&T Express？

（1）覆蓋網(wǎng)絡(luò)

    目前在印度尼西亞、越南、馬來西亞、泰國、菲律賓、柬埔寨、新加坡等七個(gè)東南亞國家開展業(yè)務(wù)，覆蓋人口超過5.5億人口。

（2）發(fā)展歷程

（3）股權(quán)關(guān)系

    J&T Express 是一家由香港投資的快遞公司，創(chuàng)始人李杰（OPPO體系內(nèi)主動(dòng)請纓印尼市場的悍將）是OPPO印尼創(chuàng)始人。從股權(quán)結(jié)構(gòu)看，通過李杰，J&T與國內(nèi)的云路供應(yīng)鏈、OPPO，以及與OPPO關(guān)系緊密的VIVO和拼多多（背后的靈魂都是段永平），織就了一張很大的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。

（4）市場表現(xiàn)及對手

      J&T Express 業(yè)務(wù)涵蓋印尼同城、國內(nèi)及東南亞地區(qū)快遞業(yè)務(wù)，絕大部分業(yè)務(wù)來自于電商快遞。截止目前 J&T Express日均單量將近25萬件，日收派包裹120萬個(gè)包裹，并持續(xù)以超過20%的速度增長。

（5）融資情況

     2017年， J&T Express 獲得了紅杉資本等頂級(jí)VC 1億美元左右的融資。據(jù)悉，該輪投前估值4.4億美元，計(jì)劃融資20%(0.88億美元)，最終獲得1.03億美元融資，融資后新估值5.43億美元。

2、J&T國內(nèi)快遞起網(wǎng)邏輯

（1）業(yè)務(wù)邏輯

       J&T在拓展供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)時(shí)，發(fā)現(xiàn)了自身競爭力的欠缺：一方面缺少對貨源的控制（SKU較少），中間環(huán)節(jié)，包括中國國內(nèi)運(yùn)輸、過關(guān)、國際運(yùn)輸?shù)榷际墙唤o第三方，供應(yīng)鏈前端并不好控制，加之重資產(chǎn)投入很大，整個(gè)供應(yīng)鏈管理較弱、成本較大、利潤被攤?。涣硪环矫?，中國的供應(yīng)鏈在跨境環(huán)節(jié)并沒有做好準(zhǔn)備，目前中國優(yōu)質(zhì)的制造商并不熟悉跨境業(yè)務(wù)，很難降低成本提升供應(yīng)鏈價(jià)值。

（2）競爭邏輯

    拼多多搶眼的半年報(bào)讓電商對手無不羨慕，而其最大的敵人阿里正醞釀借助國家整治快遞末端亂收費(fèi)統(tǒng)一四通一達(dá)江湖，掐斷其物流命脈（目前韻達(dá)40%的貨量來自拼多多）。這也讓黃崢開始思考『新物流』技術(shù)平臺(tái)來破局，以拼多多日均3000萬單的快遞體量，足以支撐一家全國性的快遞企業(yè)。

    但目前國內(nèi)的快遞市場已成為一片紅海，蛋糕基本被頭部企業(yè)瓜分完畢，且巨頭間的競爭依然在不斷加劇，已經(jīng)有二線快遞企業(yè)退出競爭，段老板加入，或許J&T能夠?yàn)槲锪鹘箲]的拼多多提供一條解決通路。從商流決定物流的趨勢看，未來可能呈現(xiàn)通達(dá)系-阿里、京東物流-京東、J&T-拼多多、郵政、天天-蘇寧、其他-二類電商“六國割據(jù)”的格局。

（3）服務(wù)邏輯

    OPPO和VIVO的門店遍布廣袤中國大地（不管是加盟還是直營），尤其是在鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級(jí)的覆蓋率幾乎與快遞公司無差，甚至在一些人口密度大的地區(qū)覆蓋率遠(yuǎn)超快遞公司，而且目前這些門店承接著1/3鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級(jí)電商客戶自提的業(yè)務(wù)。

3、未來可能管理模式

    J&T創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)和投資方均來自O(shè)PPO，OPPO在東南亞發(fā)展較早，早在2013年就已經(jīng)密集布局的線下服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)和執(zhí)行隊(duì)伍，其門店鋪設(shè)和代理方式與中國快遞的加盟體系比較相似。早期發(fā)展借用了OPPO在印尼的體系，獲得了重要的本地資源的復(fù)用和支持。

起網(wǎng)前這些問題要思考清楚：

（1）J&T進(jìn)入中國是否要建立全國網(wǎng)絡(luò)？或?qū)⑾却蛲ㄖ袊ㄍ鶘|南亞的物流通道？

（2） J&T是否要收購一家國內(nèi)快遞企業(yè)？但目前獨(dú)自起網(wǎng)的可能性并不大。

（3）J&T采取的是直營的管理模式，沒有加盟商的存在，但如果真的是其進(jìn)入中國市場采取哪種模式？

（4）J&T至少需要20億，在中國快遞產(chǎn)業(yè)早已由粗放的加盟管理，變成資金、科技和人員密集型的產(chǎn)業(yè)，是否符合管理預(yù)期？

“快就是慢，慢就是快。他說用平常心來做事情會(huì)更好。”段永平

    段老板最擅長的是最平淡、最尋常、最沒有奇思妙想的“本手”，沉、穩(wěn)、準(zhǔn)，步步為營，以靜待動(dòng)，絕不輕易冒險(xiǎn)，永遠(yuǎn)留有余地。所以，這次布局殺入快遞市場，肯定還是有著充分的調(diào)研和準(zhǔn)備，很有可能拿出一些新的模式或玩法（不是純加盟或直營）來“攪局”，又或者商業(yè)以及海外資源切入快遞市場。各位讀者，希望本文能拋磚引玉，引發(fā)各位的思考和討論~