圍繞到“性感”的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)這一話題，億邦動力與銀河系創(chuàng)投創(chuàng)始合伙人進(jìn)行了一次深入的對話。

什么是“性感”的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)？

以B2B和SaaS為例，傳統(tǒng)的B2B鏈接了交易，但是面臨的最大問題就是驅(qū)動力不足。SaaS服務(wù)商遇到同樣的問題，即使免費(fèi)讓企業(yè)用，對方很可能會謝絕好意，因?yàn)橐粋€(gè)稍大一點(diǎn)的企業(yè)都在擔(dān)心如果SaaS創(chuàng)業(yè)企業(yè)倒閉了怎么辦。

這里就涉及兩個(gè)問題：訂單和規(guī)模。

擁有整合產(chǎn)業(yè)鏈上下游能力的鏈主必須拿著訂單推動工廠進(jìn)化，完成工廠智能化改造，也就是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是倒逼型的。其次，擁有一定規(guī)模的企業(yè)才有鏈接上下游的能力，比如小米，如果沒有1.3億用戶，對生態(tài)鏈、上下游改造將很難進(jìn)行。再次，由小米的實(shí)踐可以想到，對產(chǎn)品的改造也是驅(qū)動產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的一個(gè)力量。有了這三個(gè)驅(qū)動力，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)才是“性感”的事業(yè)。

以上是銀河系創(chuàng)投創(chuàng)始合伙人蔡景鐘的觀點(diǎn)，區(qū)別于曾鳴和衛(wèi)哲的觀點(diǎn)。

銀河系創(chuàng)投是2017年創(chuàng)立的早期投資基金，主要投資早期B2B項(xiàng)目，包括建材家裝、冷凍生鮮、工業(yè)品、快消品、金融保險(xiǎn)等領(lǐng)域的To B項(xiàng)目。早期投資或創(chuàng)業(yè)的成功案例，包括找鋼網(wǎng)、匯通達(dá)、孩子王、時(shí)空電動、康眾汽配、找油網(wǎng)、貝登醫(yī)療、考拉精選等。

日前，圍繞到“性感”的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)這一話題，億邦動力與蔡景鐘進(jìn)行了一次深入的對話。 

01 期待千億市值企業(yè)

億邦動力：產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的“性感”之處在于我們期待有雙千億（營收、市值過千億）企業(yè)誕生。

蔡景鐘：這一點(diǎn)我很贊同。改革開放之后，在社會消費(fèi)品供不應(yīng)求的時(shí)候，第一波千億市值公司就看誰掌握了工廠，海爾、美的、格力。

接下來產(chǎn)品慢慢過剩，渠道為王，誕生了蘇寧、國美，它們不生產(chǎn)電器，但是工廠需要分銷渠道，需要國美、蘇寧。

第三波是消費(fèi)者驅(qū)動的，阿里、京東。京東剛開始賣3C、白電和黑電，做物流、金融，只要消費(fèi)者需要，鮮花、醫(yī)藥都可以上，區(qū)別于蘇寧、國美之處在于它知道消費(fèi)者觸達(dá)、交互的基本數(shù)據(jù)。區(qū)別于經(jīng)營商品，京東經(jīng)營的是用戶。

這個(gè)過程其實(shí)是從產(chǎn)品短缺到產(chǎn)品過剩的過程，從制造企業(yè)到渠道企業(yè)，再到用戶企業(yè)的過程。

億邦動力：千億市值的企業(yè)必然誕生在具有整合產(chǎn)業(yè)鏈上下游能力的鏈主里，那么鏈主誕生在哪？

蔡景鐘：上面提到四個(gè)角色：工廠、品牌、渠道、消費(fèi)者，到底誰應(yīng)該成為鏈主？

電視機(jī)時(shí)代很多品牌做鏈主，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代這個(gè)格局會改變，會下移，轉(zhuǎn)到消費(fèi)者上。

過去三十年是由上游推動的進(jìn)化，但上游做鏈主效率會很低，其實(shí)下游掌握消費(fèi)者的角色做鏈主最合適。當(dāng)然，這里分兩種情況：不需要和需要服務(wù)的。比如服裝、3C、金融、保險(xiǎn)等都是不需要服務(wù)的，上游可以成為鏈主；需要服務(wù)的，就是掌握服務(wù)+互聯(lián)網(wǎng)的成為鏈主，比如美菜就是這樣的公司，他服務(wù)餐飲，實(shí)際上是掌握了服務(wù)餐飲的切口；美團(tuán)成為鏈主，騎手是核心競爭力。所以掌握服務(wù)的這幫人成為鏈主，因?yàn)樗麄冋莆沼唵?，掌握服?wù)。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能不能行成鏈主，要看有沒有規(guī)模。

網(wǎng)易為什么可以做電商，他有消費(fèi)者資源---產(chǎn)品有量---有訂單給工廠，你就給我做一件事即可---批量生產(chǎn)，這就是社會專業(yè)化分工。

當(dāng)然，規(guī)模形成的方法很多，比如購買（收購）也可以，匯通達(dá)通過資本把傳統(tǒng)經(jīng)銷商的力量整合，整個(gè)家電行業(yè)的50%在我手里，成為鏈主之后再去提升效率。

反面來講，青島一個(gè)企業(yè)，智能工廠做的很好，可是下游走的還是傳統(tǒng)渠道，上游沒控研發(fā)，下游沒有大量訂單，這種情況下，數(shù)字制造平臺就形同虛設(shè)。

為什么雷軍叫雷布斯？他確實(shí)有喬布斯的感覺。雷軍非常懂互聯(lián)網(wǎng)營銷，最早就知道社群、用戶數(shù)據(jù)和線上交互的重要性。小米首先對下游端進(jìn)行控制，做充電寶為什么能賣出去？是因?yàn)樽鍪謾C(jī)時(shí)積累了很多粉絲，有1.3億用戶，有很好的傳播交互的平臺。

總結(jié)來說，誰成為鏈主？懂互聯(lián)網(wǎng)營銷、有用戶、又能控制下游銷售渠道的企業(yè)。

億邦動力：產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的必要性其實(shí)來自現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)問題。

蔡景鐘：過去上游到下游的過程沒有把信息串起來，而且是壓迫中間商的，比如格力、美的、海爾，品牌很強(qiáng)，省級經(jīng)銷商、市級經(jīng)銷商，一級級壓迫，你做我的經(jīng)銷商可以，先打款過來，任務(wù)是一個(gè)億。

這是上游，終端渠道蘇寧和國美，兩端壓迫中間的經(jīng)銷商，很多庫存壓在中間環(huán)節(jié)，你在格力、美的財(cái)報(bào)上看賣了很多貨，實(shí)際都壓在渠道商手里。美特斯邦威、海瀾之家也是如此，貨究竟是在倉庫還是在身上是個(gè)問題。

02 產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)驅(qū)動力：訂單 規(guī)模 改造產(chǎn)品

億邦動力：您強(qiáng)調(diào)的互聯(lián)網(wǎng)營銷重要性體現(xiàn)在哪？

蔡景鐘：我們所在的大背景是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這個(gè)時(shí)代互聯(lián)網(wǎng)不應(yīng)該僅僅是交易工具，更應(yīng)該是整個(gè)經(jīng)營過程中的思維。

一個(gè)基本的場景：小時(shí)候回家都在客廳圍著看電視，電視推什么廣告你就被動接受，品牌投放路徑很單一。但是現(xiàn)在我們回到家，哪怕都在客廳，小孩看抖音、夫人看韓劇、我看微信，渠道多元化了。

美國過去百年成立的品牌，全都是跟傳播渠道有關(guān)的，所以產(chǎn)業(yè)的主導(dǎo)權(quán)掌握在品牌商中的，品牌指導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，最典型的是寶潔，它最強(qiáng)的是品牌，4A公司、公關(guān)公司們很喜歡寶潔，因?yàn)槭墙鹬鳎惨虼怂摹耙粋€(gè)肥皂”賣了一百年，電視劇都被稱為肥皂劇。

慢慢的，寶潔的決策鏈條反應(yīng)沒那么快了，比如傳統(tǒng)路徑是現(xiàn)在我就要做明年的廣告預(yù)算。但互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代信息傳播渠道多元化了，今天出來個(gè)頭條，明天出來個(gè)快手，再接著出來個(gè)抖音，變化太快，所以寶潔也頭大，4A公司也反應(yīng)不過來（已經(jīng)被寶潔這樣的金主訓(xùn)練出來了）。

當(dāng)初寶潔們勝出是掌握了打造品牌的秘訣，做電視營銷得心應(yīng)手?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，懂互聯(lián)網(wǎng)營銷的人會勝出。互聯(lián)網(wǎng)營銷會對產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)生很大影響。有些人懂得互聯(lián)網(wǎng)營銷，就可能迅速崛起，加上消費(fèi)端的鏈接更牛。

億邦動力：產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的驅(qū)動力是什么呢？

蔡景鐘：產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)三個(gè)驅(qū)動力：一是訂單，二是規(guī)模，三是產(chǎn)品改造。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是訂單倒逼的，原來很多的B2B只起到鏈接交易的作用，而大多數(shù)情況下，鏈主驅(qū)動行業(yè)改變，訂單是主發(fā)動機(jī)。

現(xiàn)在講產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，很多人以匯通達(dá)作為案例講要做產(chǎn)業(yè)路由器什么的。匯通達(dá)是先吸引人過來，有了規(guī)模，再做產(chǎn)業(yè)路由器，不是做了這個(gè)連接，再吸引大家過來。

人們總是把成功的東西總結(jié)成一套規(guī)則，其實(shí)你跟著做很可能就死了，走不到成功。把錢投到技術(shù)上，而不是訂單上，一定是一條死路。在你沒有規(guī)模的時(shí)候，千萬不能只談把工廠連起來，沒控制上游時(shí)貿(mào)然把工廠連起來是吃力不討好的。

第三是，一定要去改造產(chǎn)品，某某嚴(yán)選、某某優(yōu)選，為什么都提優(yōu)選/嚴(yán)選？因?yàn)榫〇|、淘寶賣的是同質(zhì)化的成品，我要做的是參與設(shè)計(jì)的產(chǎn)品升級改造，這個(gè)最典型的是小米。

小米是一個(gè)典型的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)代表，它干掉的就是華強(qiáng)北，小米手機(jī)出來就是干華強(qiáng)北山寨手機(jī)市場。接下來小米做手機(jī)周邊產(chǎn)品，充電寶之類的，在這個(gè)過程中它其實(shí)是改造了產(chǎn)品。改造完產(chǎn)品，會有個(gè)品牌紅利，比如小米、名創(chuàng)優(yōu)品、無印良品、優(yōu)衣庫。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)不僅是把原來低效、分散的工廠連接，而且是從用戶的需求出發(fā)進(jìn)行產(chǎn)品改造，行成規(guī)模。這樣就增加了三倍的效率，第一倍是從用戶需求出發(fā)，以銷定產(chǎn)；第二倍是規(guī)模效應(yīng)；第三倍是產(chǎn)品改造（比如原來這個(gè)包裝年輕人不喜歡)。

億邦動力：您心中有沒有這樣被驅(qū)動產(chǎn)生的鏈主？

蔡景鐘：世界上最成功的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)例子是蘋果，蘋果能控品牌、能控渠道、能控工廠、能控社會心智，甚至能控采購商，他是最成功的鏈主。

蘋果下游控渠道商；在CBD等地方有大量消費(fèi)者；上游有富士康工廠。

蘋果找供應(yīng)鏈管理公司搜索最好的核心元器件，跟三星等去爭，誰先給錢誰擁有這個(gè)貨，但是問題來了，你怎么知道要多少貨？給多少錢？這就考驗(yàn)對貨物銷量的把控，需要的是數(shù)據(jù)。而產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的意義正在于數(shù)據(jù)的流通。

蘋果為什么不斷的出新品，就是為了驅(qū)動，當(dāng)鏈條出現(xiàn)疲態(tài)時(shí)候就需要新的驅(qū)動。

03 AT做不了的事

億邦動力：您更看好to B領(lǐng)域的還是to C領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)？

蔡景鐘：to C領(lǐng)域再往上升級的機(jī)會不是很大，創(chuàng)業(yè)者的機(jī)會不多，因?yàn)榇蟮腂2C的平臺（比如阿里）會去做。服裝、3C等很多行業(yè)觸達(dá)消費(fèi)者的路徑被阿里、京東壟斷了。有些低頻的或者是超高頻的（比如買菜）領(lǐng)域，他們拿不到，或許會有新的機(jī)會。

因此，我們更看好的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)在AT做不了的事情上，比如品類中的生鮮，還有低頻的東西，比如家裝。比如銀河系很多人在看家裝領(lǐng)域，公司里辦公室裝修，以后家里也會找設(shè)計(jì)師，這樣一代一代要升級的。

銀河系創(chuàng)投投兩類企業(yè)：一類是AT做不了，需要一定專業(yè)服務(wù)；一類是創(chuàng)世團(tuán)隊(duì)有一定制造業(yè)基因、想去改造產(chǎn)品的，具體就是雷軍這樣的人，一支筆都在想著怎么改造更合適的人。

億邦動力：剛才您提到家裝，很多人的家具、服裝定制，您如何看以銷定產(chǎn)中的定制、C2B？

蔡景鐘：定制、C2B未來一定會是個(gè)小眾需求。

如果你是個(gè)消費(fèi)者，C2B的話，你有什么能力去設(shè)計(jì)一件衣服呢？如果能跑通，那么可能多一個(gè)角色，比如叫形象設(shè)計(jì)師，幫設(shè)計(jì)好，然后你把設(shè)計(jì)好的衣服發(fā)到定制平臺。

比如優(yōu)衣庫，從月薪3千的到3萬到30萬的白領(lǐng)都會買，從這個(gè)角度講，私人定制性價(jià)比就一定很差，因?yàn)樗饺硕ㄖ凭褪腔氐竭^去（裁縫師傅），效率很低。因此，以銷定產(chǎn)是大方向，定制只是其中一部分。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)概念出現(xiàn)之前，優(yōu)衣庫、Zara、Gap、H&M早就是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。所以產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)不是B2B的概念，也不是to B服務(wù)的概念。