一家物流公司的衰敗，從來(lái)都不是突然發(fā)生，而是有跡可循的。

它往往會(huì)先從內(nèi)部出現(xiàn)細(xì)微的裂縫——優(yōu)秀員工的消極怠工、管理層的決策延遲、老板的戰(zhàn)略迷茫......

這些看似無(wú)關(guān)的現(xiàn)象，實(shí)則正在成為物流企業(yè)衰敗的隱性推手。

集體性的行為惰性，比資金鏈斷裂或市場(chǎng)萎縮更具破壞性，因?yàn)樗衤远舅幇闱治g著物流公司的組織活力與創(chuàng)新能力。

接下來(lái)，分享幾點(diǎn)看法：

01

基層骨干躺平

人心渙散，戰(zhàn)斗力瓦解

在物流行業(yè)，優(yōu)秀員工是企業(yè)的核心資產(chǎn)。

他們熟悉業(yè)務(wù)流程，掌握關(guān)鍵技術(shù)，是保障貨物高效流轉(zhuǎn)的關(guān)鍵力量。

然而，當(dāng)這些曾經(jīng)充滿激情的員工開始“躺平”時(shí)，企業(yè)的根基便開始松動(dòng)。

組織行為學(xué)里有一個(gè)“責(zé)任稀釋效應(yīng)”：

當(dāng)個(gè)人貢獻(xiàn)無(wú)法被量化，高績(jī)效者就會(huì)降低努力。物流公司最可怕的不是員工離職，而是“在職離職”——人還在，心已遠(yuǎn)。

1.1 能力強(qiáng)，成了萬(wàn)能補(bǔ)位機(jī)

能力強(qiáng)的人成了公司的“萬(wàn)能補(bǔ)丁”，誰(shuí)出問題都找他頂上。

某物流公司的老王，原本是倉(cāng)儲(chǔ)主管，卻因業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，經(jīng)常被安排填補(bǔ)其他人員的缺口。

今天幫庫(kù)存主管追蹤庫(kù)存差異，明天幫客服主管處理客戶投訴。他的本職工作因此頻頻延誤，績(jī)效卻從未因此提升。

公司沒有“多技能津貼”，只有“能者多勞”的道德綁架。某天，當(dāng)你第一次拒絕周末加班時(shí)，得到的評(píng)價(jià)是“態(tài)度有問題”。

時(shí)間久了，你會(huì)發(fā)現(xiàn)：能者多勞，變成了能者過勞。

1.2 責(zé)任心強(qiáng)，被安排去擦屁股

責(zé)任心強(qiáng)的員工，總被安排去“擦屁股”。

雙11爆倉(cāng)，華東分銷中心貨物積壓。運(yùn)營(yíng)總監(jiān)在群里甩出一句：“老張你去盯一下，別人我不放心?！?/p>

36小時(shí)不眠不休后，問題解決了，老張回來(lái)后，總監(jiān)也就僅僅只是拍了拍對(duì)方的肩膀，說(shuō)了聲辛苦了。

類似這樣的事情，不止一次。

老張?jiān)诠P記本的日志上，寫了這樣一段話：“責(zé)任心讓我一次次留下，也讓我一次次失望，難道責(zé)任心強(qiáng)還有錯(cuò)嗎？”

1.3 說(shuō)真話，變成了情商太低

公司鼓勵(lì)說(shuō)真話，但是講了真話，卻又被貼上了“情商低”的標(biāo)簽。

李主管在例會(huì)上指出某條運(yùn)輸線路成本過高，建議優(yōu)化路線，卻被領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)眾批評(píng)“不懂團(tuán)隊(duì)和諧”。

相反，那些擅長(zhǎng)拍馬屁的同事，即使業(yè)績(jī)墊底也能拿到高績(jī)效。

當(dāng)“職場(chǎng)生存法則變成了‘會(huì)說(shuō)話比會(huì)干活重要’，這還有什么意思？”李主管的失望溢于言表。

躺平，是他最后的自我保護(hù)方式。

02

管理層躺平

二傳手盛行，決策延遲

當(dāng)物流企業(yè)的區(qū)域經(jīng)理開始熱衷于"會(huì)議藝術(shù)"，當(dāng)運(yùn)營(yíng)總監(jiān)沉迷于"PPT創(chuàng)新"，當(dāng)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人精通"預(yù)算魔術(shù)"......

中層的職業(yè)化蛻變，往往預(yù)示著企業(yè)正在滑向官僚主義深淵。

當(dāng)管理層開始躺平，企業(yè)便會(huì)失去對(duì)市場(chǎng)的敏感度，逐漸被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手超越。

2.1 只當(dāng)官，不干事

大區(qū)副總劉總每天行程排得滿滿：上午巡視倉(cāng)庫(kù)拍照，下午參加行業(yè)論壇發(fā)言，晚上在高檔飯店談合作。

可倉(cāng)庫(kù)的真實(shí)問題——叉車工短缺、裝卸費(fèi)上漲、客戶投訴——他一概“回去研究”。

員工私下稱他“PPT副總”：所有難題都能被他做成精美的圖表，然后在下一版PPT里消失。

2.2 只掛名，不負(fù)責(zé)任

總部推行“阿米巴”改革，把每條線路拆成獨(dú)立單元，要求管理層“承包到人”。

趙總第一時(shí)間把自己的名字掛在最賺錢的華東線，卻把虧損的西南線推給剛提拔的90后經(jīng)理。

半年后，華東線利潤(rùn)下滑，趙總的解釋是“市場(chǎng)波動(dòng)”；西南線繼續(xù)虧損，90后經(jīng)理被扣獎(jiǎng)金。

組織里開始流傳一句話：“功勞是領(lǐng)導(dǎo)的，黑鍋是下屬的。”

2.3 只提問題，不給方案

每月經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，吳總都能精準(zhǔn)指出問題：“華南時(shí)效下降8%”、“華北客戶流失率上升12%”。

可當(dāng)老板追問“怎么辦”時(shí)，他雙手一攤：“資源有限，建議總部支持?！?/p>

管理學(xué)上稱之為“消極抵抗”——通過提出問題來(lái)掩蓋不作為。

久而久之，一線員工也學(xué)會(huì)這套話術(shù)：遇事不說(shuō)“我能做什么”，只說(shuō)“這不是我的KPI”。

管理層躺平的惡果是雙向的：對(duì)上，他們截?cái)嗔苏鎸?shí)信息的回流；對(duì)下，他們消解了執(zhí)行意愿。

當(dāng)“不犯錯(cuò)”成為最高準(zhǔn)則，公司就進(jìn)入“內(nèi)卷式衰敗”——所有人都在忙，卻沒人對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。

03

老板躺平

戰(zhàn)略迷茫，企業(yè)走向慢性死亡

老板是企業(yè)的掌舵人，他的視野與決心決定了企業(yè)的天花板。

當(dāng)物流企業(yè)董事長(zhǎng)開始迷信"風(fēng)水布局"，當(dāng)總經(jīng)理熱衷于參加"企業(yè)家禪修班"，當(dāng)COO將決策權(quán)交給"AI算命系統(tǒng)"......

高層開始躺平，企業(yè)便會(huì)失去方向感和戰(zhàn)斗力，最終在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中掉隊(duì)。

3.1 外部歸因的"受害者心態(tài)"

油價(jià)連續(xù)上漲時(shí)，某區(qū)域型物流公司老板在年會(huì)上痛陳："都是國(guó)際形勢(shì)害的！"

但員工們清楚記得，三年前他就拒絕投資新能源貨車，理由是"技術(shù)不成熟"。

當(dāng)同行通過LNG車輛降低30%成本時(shí)，他仍在抱怨"政府補(bǔ)貼太少"。

這種將失敗歸因于外部環(huán)境的思維定式，讓企業(yè)錯(cuò)失三次轉(zhuǎn)型機(jī)遇，最終在區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)中徹底出局。

3.2 順耳話的"信息繭房"

某上市物流公司為收集"真實(shí)聲音"，設(shè)立董事長(zhǎng)信箱，但規(guī)定所有來(lái)信必須經(jīng)部門負(fù)責(zé)人審閱。

當(dāng)基層員工反映"分揀線設(shè)計(jì)不合理"時(shí)，主管直接修改為"員工操作不規(guī)范"；當(dāng)司機(jī)抱怨"油耗考核太嚴(yán)"時(shí)，車隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)改成"建議加強(qiáng)節(jié)能培訓(xùn)"。

最終，董事長(zhǎng)看到的全是歌功頌德的"正能量"報(bào)告，而企業(yè)真實(shí)問題被層層過濾。

這種人為制造的信息失真，讓企業(yè)在油價(jià)暴漲前夜仍堅(jiān)持"全員降薪不換車"的荒誕決策。

3.3 經(jīng)驗(yàn)主義的"路徑依賴"

面對(duì)直播電商帶來(lái)的小批量、多批次物流需求，某老牌物流企業(yè)老板堅(jiān)持："我們靠大宗運(yùn)輸起家，不能丟了傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)。"

他拒絕投資智能分揀設(shè)備，認(rèn)為"人工分揀更靈活"；否定前置倉(cāng)模式，堅(jiān)持"中心倉(cāng)輻射全國(guó)"；甚至在客戶要求"當(dāng)日達(dá)"時(shí)，嘲諷對(duì)方"不懂物流規(guī)律"。

三年后，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過柔性供應(yīng)鏈占據(jù)80%直播電商市場(chǎng)份額時(shí)，該企業(yè)才發(fā)現(xiàn)自己的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)已成為時(shí)代棄兒。

心理學(xué)上稱之為“認(rèn)知閉合”：當(dāng)一個(gè)人用經(jīng)驗(yàn)代替思考，就會(huì)關(guān)閉對(duì)新信息的接收。

物流行業(yè)一年一個(gè)樣，老板的認(rèn)知卻停在五年前，公司就像一輛掛高檔踩剎車的卡車——轟鳴震天，寸步難行。

寫在最后

物流行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)從來(lái)不是單一維度的，而是效率、成本、質(zhì)量的綜合較量。

當(dāng)一家物流公司開始衰敗時(shí)，表面上是業(yè)績(jī)下滑、客戶流失，本質(zhì)上是內(nèi)部活力的喪失——優(yōu)秀員工躺平導(dǎo)致執(zhí)行力崩塌，管理層躺平導(dǎo)致決策力失效，老板躺平導(dǎo)致戰(zhàn)略力缺失。

要打破這個(gè)死亡螺旋，需要：

重建價(jià)值分配體系，讓優(yōu)秀員工的"超值貢獻(xiàn)"獲得超額回報(bào)，讓責(zé)任與權(quán)力真正匹配，讓說(shuō)真話者獲得安全感和晉升通道。

重構(gòu)管理責(zé)任機(jī)制，建立"問題溯源制度"，將決策失誤與管理者終身利益掛鉤，用數(shù)字化工具打破信息壁壘。

重塑企業(yè)家認(rèn)知框架，建立"外部對(duì)標(biāo)+內(nèi)部復(fù)盤"的決策機(jī)制，讓企業(yè)家接觸顛覆性技術(shù)，用制度設(shè)計(jì)對(duì)抗經(jīng)驗(yàn)主義。

物流行業(yè)的未來(lái)屬于那些“永遠(yuǎn)在進(jìn)化”的企業(yè)——它們能敏銳捕捉市場(chǎng)變化，快速調(diào)整戰(zhàn)略方向，持續(xù)激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力。

而那些陷入衰敗跡象的公司，若不能及時(shí)覺醒，終將被時(shí)代的浪潮淘汰。