作為品牌方或商品銷售公司而言，倉儲環(huán)節(jié)多數(shù)都被定義在履約供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中成本最難控制、風險系數(shù)高且又是最直接面對客戶體驗的成本中心。而倉儲環(huán)節(jié)又是不可忽視的核心環(huán)節(jié)，到底是自營好還是外包好？在什么階段做怎樣選擇？成為了各個企業(yè)管理者及供應(yīng)鏈組織思考討論最多的話題之一。

企業(yè)倉儲履約模式的選擇需要根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)模及需求、控制力、現(xiàn)金流、ROI測算動態(tài)對比成本，能力建設(shè)等。初創(chuàng)企業(yè)以輕資產(chǎn)外包起步，成長期通過核心自營構(gòu)建壁壘，成熟期通過組合模式實現(xiàn)全局優(yōu)化，當面這些并不能以面概全，接下來我們一起來交流怎樣選擇零售企業(yè)的倉儲履約服務(wù)的模式。

自營

有很多企業(yè)在初創(chuàng)的時候為了足夠的控制力、靈活性、保障數(shù)據(jù)安全及最大程度來滿足消費者體驗，這關(guān)系到企業(yè)的品牌心智提升、決策鏈路更短、控制力更強等，往往會直接選擇自營。

如大家所熟知的京東，京東永遠將客戶體驗放在第一位，這也是絕大多數(shù)企業(yè)的效仿的策略，這是紅線，客戶體驗直接關(guān)聯(lián)品牌心智，帶來更多的訂單及復(fù)購，迅速占領(lǐng)并擴大消費市場，而“京東自營”這個標，已然成為京東商城流量最大的入口，沒有之一。

倉儲是非常精細化、要求非常高行業(yè)，如此強大的京東也是經(jīng)過多年后，才實現(xiàn)了部分板塊慢慢回收成本至盈利。單倉的管理還相對容易，一旦企業(yè)規(guī)模起來，需要在全國乃至全球部署倉儲中心網(wǎng)絡(luò)的時候，對會發(fā)現(xiàn)倉儲集群網(wǎng)絡(luò)的管理難度和單倉管理根本不是一個量級，每增加一個倉庫，每增加10000平方，帶來的是幾何倍數(shù)的管理難度。特別是在應(yīng)對訂單波峰波谷差距非常大的場景下，額外支出的成本會讓經(jīng)營者瞠目結(jié)舌。許多早期的有錢的企業(yè)前端銷售業(yè)務(wù)做得非常好，倉儲端也效仿京東做自營，前期投入了巨大的財務(wù)物力，做著做著發(fā)現(xiàn)這并不是一個非常好的活，因為倉儲端占用并吃掉企業(yè)很大部分的現(xiàn)金流，而不得不又回縮，把倉儲作業(yè)包給更專業(yè)的履約組織，所以倉儲服務(wù)這個組織在早中期的企業(yè)內(nèi)部往往會被判定為“成本中心”。

那自營到底是好還是不好呢，下述我們來看看自營的優(yōu)劣勢：

優(yōu)勢：  

品牌心智的提升：通過更強的控制力，更靈活的自營的體驗來提升消費者體驗，用前期巨大的成本換來長期的高回報，這將是零售企業(yè)最重要的能力部署及投資之一。

能力的建設(shè)：通過自營體系的運營能力及系統(tǒng)能力建設(shè)，除了可以為主體企業(yè)服務(wù)外，沉淀并溢出的能力更能成為服務(wù)于外部企業(yè)的專業(yè)履約組織，從而可以實現(xiàn) 從“成本中心” 轉(zhuǎn)型到“利潤中心”。參考京東供應(yīng)鏈、京東物流、菜鳥等。

更強的控制力：企業(yè)在任何情況下都希望能絕對掌控對倉儲系統(tǒng)及履約服務(wù)的任何環(huán)節(jié)，可以更靈活的根據(jù)正在發(fā)生的業(yè)務(wù)場景進行迅速調(diào)整。

決策鏈路更短：因為前端銷售變更了銷售場景及邏輯，從廣域銷售全品類更替到SKU更集中的直播銷售，在庫存、庫位、上架方式、路徑管理、揀配校包等基礎(chǔ)的流程都完全不一樣，自營的倉庫會隨著業(yè)務(wù)的變化迅速進行調(diào)整，而不需要銷售組織現(xiàn)和倉儲履約三方進行多鏈路的溝通，再等企業(yè)本向和履約三方的決策層層層批復(fù)，自營能用最短的溝通決策鏈路迅速響應(yīng)并落地執(zhí)行，從而能更有效率的匹配前端業(yè)務(wù)的變化及其他臨時決策 。

系統(tǒng)能力及數(shù)據(jù)安全：OWTB軟件知識產(chǎn)權(quán)直接為企業(yè)所有，掌握訂單、貨品、流程、客戶等眾多敏感信息及數(shù)據(jù)，除了保障信息及數(shù)據(jù)安全外，更能隨著業(yè)務(wù)的變化而迭代到更適合企業(yè)的系統(tǒng)。

企業(yè)的競爭力及估值：重投入的倉、倉運營的能力、倉內(nèi)軟硬件設(shè)備設(shè)施、OWTB系統(tǒng)的知識產(chǎn)權(quán)歸屬，均為企業(yè)本身的能力體現(xiàn)，是企業(yè)的核心競爭力之一，也會極大影響企業(yè)在資本市場的價值評估。

劣勢：  

高現(xiàn)金流回報周期短：自建\租賃倉庫費用、團隊的薪資、系統(tǒng)開發(fā)成本、設(shè)備裝備采買費用、運費提前預(yù)付及其他更多的現(xiàn)金費用項目，這些投入項目在短期并不能馬上解決，而且更嚴重是可能會影響企業(yè)本身的現(xiàn)金流。

復(fù)雜運營及管理難度：倉儲生產(chǎn)作業(yè)單一環(huán)節(jié)拎出來都非常簡單，這也是為什么這個行業(yè)的門檻相對較低，但如果把這些環(huán)節(jié)串連起來并能完美的將各個環(huán)節(jié)都能很好的銜接，則需要非常強的精細化管理的專業(yè)能力，許多從業(yè)者都是被細節(jié)攔在門外，而一個細節(jié)處理不好，不能很好的銜接則后續(xù)的環(huán)節(jié)都會產(chǎn)生不同程度的異常，即浪費了成本，還會產(chǎn)生差的客戶體驗，可謂是得不償失。在行業(yè)里，被倉儲拖倒跨掉的企業(yè)數(shù)不勝數(shù)，原意是向著好的方向走，但適得其反。

波峰波谷應(yīng)對能力弱：面對訂單波動較大時，應(yīng)對能力相對較弱，如在淡季滿倉，旺季一定會更多的備貨來產(chǎn)生更多的訂單，那么需要更多的場地、人員、存儲及操作設(shè)備設(shè)施等，這些都需要額外支付的巨額的成本；而當旺季過后，會發(fā)現(xiàn)會回歸到常態(tài)，那多出來的這些場地、人工、設(shè)施設(shè)備等怎么辦？所以很多企業(yè)會把場地設(shè)備設(shè)施等硬件按旺季或大促的能力做儲備，而像人工這類可變成本可調(diào)整用工結(jié)構(gòu)來規(guī)避風險，這樣可以保障自營倉庫可以從容應(yīng)對訂單的波峰波谷，但額外的儲備成本則是被吃掉的利潤！

自營成本太高、專業(yè)性太高，是企業(yè)最重的成本中心之一，于是很多企業(yè)會在不同階段將原本的成本中心的職能進行外包，來達到履約和成本的平衡。

外包

在倉儲業(yè)務(wù)是否外包的觀點上，選擇外包的零售企業(yè)和倉儲履約服務(wù)商高度一致。

專業(yè)的事專業(yè)的團隊來做、沒必要花更多成本、精力在成本中心上，專注前端銷售、利用多客戶共攤成本及邊際成本進行履約獲得雙贏。

確實在企業(yè)早中期，訂單有一定規(guī)模的條件下，剛好是擺脫沒必要單獨建倉狀態(tài)，自建成本過高及不專業(yè)的屬性條件下，部分企業(yè)會選擇將倉儲履約外包，來降低運營成本及管理風險。所以行業(yè)里最優(yōu)質(zhì)的一部分外包的商家的訂單筆數(shù)在500-5000單/日，這個體量段的企業(yè)群體精打細算，明確知道自身的長短板在哪里。當然也有過萬訂單的低毛利商家外包（分多個履約商外包來降低風險），也有幾百單或3000單以下的商家因為產(chǎn)品的單價較高，毛利高會選擇自營的，千商千面。都是做生意，誰都會算賬，所以全包外的服務(wù)是一定存在并會持續(xù)存在。

按上描述，是不是在這個階段的商家就可以放心去外包了呢，成本也低，這點需要看情況，外包有價值也有風險；如果大家有印象，在早幾年的雙十一大促，就有一批商家因為訂單爆增，服務(wù)商貨發(fā)不出來，導(dǎo)致巨額賠付關(guān)店清算的，也有因為訂單波動太大，導(dǎo)致履約服務(wù)商產(chǎn)生高額賠付背巨額債務(wù)破產(chǎn)倒閉的。這樣的案例零零碎碎事件每年都會有。陰陽有兩面，有好就有壞。怎樣去規(guī)避可能存在的風險去利用好的能力來助力企業(yè)發(fā)展，則需要分析外包倉儲履約服務(wù)的優(yōu)劣勢。

優(yōu)勢：  

分攤型成本：不可否認，很大比例的倉儲外包的商家看成本會比看體驗更重要，因為這個階段的商家首要是活下來，而不是在活得更好的階段，所以選擇更專業(yè)的為多個客戶服務(wù)的履約服務(wù)商對成本更友好，而不論是倉租、設(shè)備、人工、甚至快遞配送的綜合成本都會比企業(yè)自營要更劃算。

靈活響應(yīng)：這點需要建立在非唯一履約服務(wù)商基礎(chǔ)上，在訂單波動大或需要立即協(xié)同時，尋求有承接能力的履約服務(wù)商，在業(yè)務(wù)需求到落地執(zhí)行整個鏈路會更短，如果是唯一性服務(wù)商，則會有較大的風險，履約服務(wù)商如果爆倉、停電、罷工等其他相關(guān)異常時，首先受損失的一定是賣家本身，而有多個外包服務(wù)商資源協(xié)同能更好的解決此類風險。

專業(yè)性：隔行如隔山，不專業(yè)會來帶更多額外成本的支出及影響正常的企業(yè)經(jīng)營。企業(yè)主視倉儲視為成本中心，而三方履約企業(yè)將倉儲業(yè)務(wù)視為利潤中心，兩者視角確定了投入度及專業(yè)性，從而產(chǎn)生了完全不同的成本結(jié)構(gòu)。尊重專業(yè)，對專業(yè)保持足夠的敬畏！

劣勢：  

控制力及可擴展能力：依賴履約服務(wù)商能力，能力有上限，即使商家需要服務(wù)商提供超越本身能力的要求時，服務(wù)商并不會為了一個客戶來建立這樣的能力，除非這個能力是共性的需求，并可以為服務(wù)商帶來更多的價值，否則服務(wù)能和只會限定在現(xiàn)有的基礎(chǔ)能力上，如果非要服務(wù)商建立能力，則需要商家支付相應(yīng)建能力的費用，而往往這些費用是巨大且無法被商家接受的。

所以更多情況是，服務(wù)商只能提供能力范圍內(nèi)的服務(wù)，而能力界限會限制企業(yè)的正常發(fā)展。

指標不一致：履約的指標往往會有三套指標，平臺對商家服務(wù)指標、商家根據(jù)平臺指標增添細節(jié)形成新指標要求履約服務(wù)商，而服務(wù)商內(nèi)部則有一套對內(nèi)的操作指標。

服務(wù)商所面對的并不是一個客戶，而是多個客戶，涉及不同品類，不同訂單結(jié)構(gòu)，不同銷售渠道/平臺等這些很多的“不同”帶來了形形色色不同的指標要求項，而履約服務(wù)方只有一個，履約服務(wù)商在合作合同中的指標項也多為同一套標準，倉儲服務(wù)本來就不是高標準化的行業(yè)，無法統(tǒng)一標準，那就意味著，會存在單量高利潤高的客戶的指標盡量遵守，而單量少利潤低的客戶則是會冠名“單子不多、要求一大堆”的惡名。

很難評論對或錯，選擇是相互的，信任也是互相的！  

信息數(shù)據(jù)安全：數(shù)據(jù)泄漏時常發(fā)生，在做了電子面單脫敏后，通過面單來進行數(shù)據(jù)采集進行數(shù)據(jù)的違法活動幾乎絕跡了，但仍然會有很多商家在外包的時候直接使用的是服務(wù)商的WMS，或直接將商家的ERP直接授權(quán)服務(wù)商進行倉儲操作。

這樣等同于脫 光了站在服務(wù)商前面，貨品信息，供應(yīng)商信息，訂單信息，消費信息等關(guān)鍵信息及數(shù)據(jù)完全開放在服務(wù)商面前，以至于有一些服務(wù)商提供類目產(chǎn)品DM廣告的精準投放，這點違規(guī)嗎？無法定性。這點犯法嗎？同樣無法定性。因為并沒有信息外流或出售行為，這些關(guān)鍵信息服務(wù)商自己用，違規(guī)還是犯法同樣是無法定性的，但確定的是，這些信息及數(shù)據(jù)不論是對企業(yè)本身還是競對都是極有價值的。  

穩(wěn)定性：2023年-2024年這兩年有很多北美的海外倉爆雷的信息層出不窮，也不時聽聞那個國內(nèi)倉配供應(yīng)鏈公司因為資金壓力、經(jīng)營不善導(dǎo)致破產(chǎn)清算，就連像國內(nèi)最頭部的倉配供應(yīng)鏈企業(yè)京順菜從開業(yè)至今也沒有產(chǎn)生多少盈利，甚至大多時間都是在虧損。

三方履約倉是一個非標服務(wù)的行業(yè)，會根據(jù)服務(wù)類目、上游客戶的銷售渠道及策略、產(chǎn)品屬性、訂單結(jié)構(gòu)、SKU數(shù)、庫存周轉(zhuǎn)率等很多關(guān)鍵因素來決定這家3PL的盈虧平衡點在哪里，訂單多了少了都可能產(chǎn)生虧損，只有在平衡點左右，才會產(chǎn)生不錯的收益率。訂單少就不提了，各種成本費用帶來的壓力足夠?qū)⑵髽I(yè)主壓得喘不出氣，而訂單多了則產(chǎn)生為了服務(wù)多出訂單而準備的基礎(chǔ)能力；場地、人員、設(shè)備裝備和各種預(yù)付的費用。而這些都還只是不穩(wěn)定的冰山一角，除了需要大量的現(xiàn)金流的支撐外，三方倉行業(yè)本身就是薄利的行業(yè)。

筆者有個做三方倉的朋友，表面風光無限，每年都有過億的營收，年底一算賬，凈利還不到200萬，這還是客戶沒有年終盤點的情況下。利潤率好一些的超過3%及以上的三方企業(yè)往往營收又做不大。作為高勞動密集型企業(yè)，產(chǎn)生傷亡在所難免：被重物砸到、從月臺上掉下來、設(shè)備操作失誤等這些都有可能是壓跨三方服務(wù)企業(yè)主的最后要稻草。

合規(guī)性：合規(guī)是需要巨額的成本來支撐的，三方企業(yè)主發(fā)現(xiàn)做到合規(guī)后，利潤也被吃掉了，所以很多三方企業(yè)的較大部分的利潤來自于不合規(guī)的運營及經(jīng)營。開票和不開票直接少3%-6%個點，寧愿每個月補貼員工錢也不愿意給員工交納社保，開叉車的會開就行，保險先收客戶的，自己少買一些，丙二？不需要！消防沒查到就行，寧愿定期給工商稅務(wù)食藥監(jiān)好處費也不愿意把合規(guī)體系建立起來。

因為不合規(guī)而被查被封的三方企業(yè)也不在少數(shù)，最終受損失的是誰？發(fā)不了貨、倉門被封、受了損失又沒有買保險、三方企業(yè)員工罷工等等此類，會嚴重影響入倉商家自身的經(jīng)營，因為三方倉無法正常進行訂單履約而造成商家重大損失也不在少數(shù)，每年大促都會爆出因為倉庫發(fā)不出貨而導(dǎo)致某某店關(guān)店或破產(chǎn)清算的新聞，這些好像離我們很遠，其實這些風險一直都在我們身邊。

自營成本太高，外包風險太高，要達到成本和履約風險的平衡，那就需要來看一下更優(yōu)的組合策略，來達成既要低成本、又要低風險、還要好的履約體驗的目標。

自營+外包組合

身邊有的商家會慢慢將部分外包的履約服務(wù)回收自營，來確保履約體驗是可控的；也有商家會將成本賬算不過來的區(qū)域進行外包，來達到降本的效果。

越來越多的中大型商家意識到，單純自營和全部外包都不能滿足商家即要、又要、還要的目的。

全自營成本過高，全外包風險不可控，怎樣解決呢？在回答應(yīng)這個問題前，我們需要用商家的視角來分析一下商家所考慮的核心焦點是哪些：

1、中大型商家關(guān)注成本更關(guān)注客戶體驗，客戶體驗是中大型商家在不斷發(fā)展道路上最關(guān)注的焦點，沒有之一。這關(guān)系到商家是否能健康的持續(xù)經(jīng)營，是否能長期活著的關(guān)鍵要素。

2、成本是所有企業(yè)避不開需要重點關(guān)注的點，怎樣在保障且不影響客戶體驗的情況下盡可能降低成本也是中大型賣家不斷在探索的難題。

3、風險一定要可控，中大型企業(yè)每一步都如履薄冰，任何可能存在的風險都會對發(fā)展中企業(yè)造成不可復(fù)原的打擊，一個決策失誤就可能導(dǎo)致一家企業(yè)需要花幾年甚至更長的時間來彌補，甚至無法彌補。

這里出現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)常遇到的 “不可能三角”：好的體驗、低成本、低風險。  

好的客戶體驗一定是各種標準化各種成本堆積疊加產(chǎn)生的、低成本帶來的往往是高的風險和低的客戶體驗、而低風險伴隨而來的是不可控的成本。

乍眼一看，這事好像很難，根本無解。

現(xiàn)實中有很多企業(yè)通過組合模式，實現(xiàn)了既要體驗提升，又要成本降低，還要風險可控。  

自營+倉內(nèi)分段外包+分區(qū)外包：A企業(yè)在早期嫌倉運營太繁瑣，企業(yè)本身又不專業(yè)，索性全部外包，在企業(yè)內(nèi)部只留一個物流及供應(yīng)鏈管理部，用來監(jiān)管所有的3PL履約，并制定了符合企業(yè)標準的KPI，綜合成本確實比原自營下降了至少30%，物流費比也比從前下降了2%，企業(yè)主沾沾自喜，而一場大促打破了企業(yè)主在提升凈利潤的幻想。

履約三方因為承接多家客戶，平均訂單爆發(fā)倍數(shù)超過20倍，超過3PL的極限服務(wù)能力，而A企業(yè)雖然訂單量大，但因為KPI指標被3PL認為過于苛刻而判定為非優(yōu)質(zhì)客戶，導(dǎo)致3PL履約方先保利潤率最好的客戶，而A企業(yè)沒有客外的選擇，只能緊急聯(lián)系其他三方和企業(yè)本身也在進行臨時資源能力的準備，最終在所有人精疲力竭奮戰(zhàn)下總算渡過了大促，事后一算賬，省出來的錢全投入大促的臨時資源還不夠，最終成本不降反增，從原來的5%費比上升到了8%，而且因為延遲發(fā)貨導(dǎo)致大退的退款退貨，GMV不達標，這樣又花了錢，又傷了客戶體驗。

事后，企業(yè)主當機立斷，花重金投入自建自營，通過銷售計劃預(yù)測在各銷售集中大區(qū)設(shè)立大區(qū)中心倉，輻射周邊區(qū)域，銷售不集中區(qū)域進行部分外包，自營倉內(nèi)的勞備密集性作業(yè)環(huán)節(jié)進行分段勞務(wù)外包，優(yōu)先保障客戶體驗，經(jīng)過近1年時間才慢慢回到正軌。

總倉+衛(wèi)星倉：B企業(yè)則是在產(chǎn)地或銷地自建總倉，將外區(qū)的訂單進行外包，總倉作為集中發(fā)貨倉和兜底倉，外部3PL如果出現(xiàn)異常，會將訂單拉回其他就近倉庫進行發(fā)運操作，如果就近倉無法履約，則由總倉進行兜底發(fā)運。

大促時，由總倉進行復(fù)雜訂單的履約作業(yè)，爆品等相對操作簡單訂單進行外包。CN自2018年起，每年大促將溢出訂單分流到CN-CP倉，因此而省下來的原本要支付的臨時費用高達數(shù)千萬甚至過億，甚至將原有的3PL管理組織直接定性為大促協(xié)同組織。

上述簡單的案例分析得出，自營倉規(guī)避風險、但成本高，外包倉成本低，但風險不可控，在適當?shù)腒PI指標的指引下進行訂單客戶的分級分層，針對不同客單客戶執(zhí)行不同的KPI標準，來達成客戶體驗的平衡。  

“不可能三解”破局是找到相互的平衡點，自營體系保障體驗，外包平衡成本，自營+外包則解決風險可控。  

但不是所有的企業(yè)都適合組合的配置，我們先了解一下組合模式有哪些優(yōu)劣勢，幫助企業(yè)更準確的進行選擇決策。

優(yōu)勢：  

體驗保障：主核心業(yè)務(wù)自營保障體驗的確定性，溢出業(yè)務(wù)或非核心業(yè)務(wù)制定合理KPI指標項進行外包，根據(jù)體驗關(guān)聯(lián)指標達成結(jié)果進行履約供應(yīng)商的評級，根據(jù)評級決定供應(yīng)鏈是否持續(xù)合作及合作體量。

成本平衡：非核心區(qū)域庫存及訂單操作及波峰波谷較大的溢出訂單及額外滯留的庫存交3PL服務(wù)商履約，合理運用3PL服務(wù)多客戶的共享資源及邊際成本來降低原本企業(yè)應(yīng)支付的臨時或溢出的各項成本費用，從而達成成本的平衡。

風險可控：永遠有Back up,永遠有Plan B,自營+外包的組合配置對于風險是互補的，任意倉如果出問題異常，不論是自營還是外包都能迅速的進行補位，來避免可能因為訂單生產(chǎn)異常而造成的損失，讓訂單在產(chǎn)生異常后有了更多的選擇，從而最大程度規(guī)避或降低了生產(chǎn)作業(yè)的風險。

能力沉淀：能力必須要長在自己身上，不論是倉配運營的能力還是OWTB系統(tǒng)建設(shè)的能力，而于企業(yè)而言，被履約服務(wù)商掐脖子的絕對不能出現(xiàn)，供應(yīng)鏈鏈主和鏈屬的定位不能亂，而且做為更多走融資路線的賣家而言，能力的沉淀往往能為企業(yè)在估值上添色不少 。

吸收更多3PL服務(wù)商優(yōu)秀的方法、策略可以為今后的提升體驗、降本增效等計劃提供更好的能力基礎(chǔ)，同時也能換位思考三方履約服務(wù)商有哪些難點，需要甲方企業(yè)來理解并配合。

劣勢：  

管理難度高：自營+外包，就意味著有多個服務(wù)履約組織，除了要把自營中的履約服務(wù)做好外，還需要監(jiān)管3PL服務(wù)商的服務(wù)質(zhì)量，像京順菜為什么在倉配供應(yīng)鏈體系中很難做到盈利，而區(qū)域小霸王往往可以可以做出更好利潤率，核心在于綜合管理成本過高，需要花更多的成本、資源來對兩個組織進行管理，而且往往兩個組織并不執(zhí)行同一套指標（分層服務(wù)邏輯，中高端客戶直營，低端客戶用外包），這樣在商家界面的獨立的供應(yīng)鏈及物流管理部門的組織成本就變得大且難以控制。而操作更靈活、決策鏈路更短的三方履約組織所掙利潤一部分則來自更低的管理費用成本差價。

我們一起分析了三種模式下的不同的分析，每個模式下都有著非常大的正在使用的客戶群體，我們不評價那種模式一定好，那種模式一定不好，存在即合理。

商家在不同的發(fā)展階段、商品的類目、屬性、訂單結(jié)構(gòu)等關(guān)鍵要素的結(jié)合，自然形成了在某一特定模式下的最佳選擇。筆者拋磚引玉，不一定對，只供參考。

創(chuàng)段性選擇

創(chuàng)業(yè)初創(chuàng)（0-500單/日）  

選擇模式：自營  

初始創(chuàng)業(yè)團隊有更多的邊際成本及邊際勞務(wù)可以利用，白天做運營，晚上打包工，分工不需要細致，大家一塊干活，這樣的團隊在創(chuàng)業(yè)大軍中比比皆是，日均500單以下所需要庫存量并不太大，更多還是試錯型訂單，SKU不多，訂單結(jié)構(gòu)也相對簡單，基本有一些常識的團隊加外部臨時工的協(xié)同基本可以滿足日常訂單生產(chǎn)，這不僅僅可以讓創(chuàng)始團隊用更低的成本來支持整個訂單供應(yīng)鏈體系，也積累了在訂單生產(chǎn)發(fā)運環(huán)節(jié)的一些實操運營經(jīng)驗?zāi)芰Α?/p>

創(chuàng)業(yè)初期 （500-3000單/日）  

選擇模式：全外包&全自營

創(chuàng)業(yè)初期是很多企業(yè)有更多選擇，在能力允許并ROI投測合理狀態(tài)下，部分企業(yè)會選擇全自營來重點來做客戶體驗，把更多成本投入在客戶體驗提升，同時培養(yǎng)更多為以后倉儲外包的各種能力儲備。

也有更多的企業(yè)會把重心放在先活下去，會選擇成本更低的全外包模式，專注做更專業(yè)和更有價值的事情 。

創(chuàng)業(yè)中期 （3000-10000單/日）  

選擇模式：自營+倉內(nèi)環(huán)節(jié)外包&外包  

自營除了保障體驗外更多因素是為了做企業(yè)價值及能力的沉淀，但在精細的節(jié)點運營環(huán)節(jié)仍需要更專業(yè)的團隊進行協(xié)同，部分企業(yè)采用自建倉，在勞動密集作業(yè)環(huán)節(jié)進行環(huán)節(jié)外包，這樣即兼顧了自營的特性還滿足了合理利用專業(yè)服務(wù)能力及沉淀自營現(xiàn)場管理的能力。

在這個體量的即使是全外包，在3PL管理策略和投入度上也會大大加強，在商家本身需要一整個組織來對3PL服務(wù)的各個細節(jié)進行不同程度的監(jiān)管，在監(jiān)管積累管理經(jīng)驗同時也在不斷學(xué)習(xí)3PL好的運營的經(jīng)驗。為后期自建自營打造良好的基礎(chǔ)。

創(chuàng)業(yè)中后期 （10000-30000單/日）

選擇模式：總倉自營+區(qū)域倉外包

這個階段的商家會更關(guān)注核心成本、利潤率及可持續(xù)發(fā)展，并且有能力給3PL服務(wù)商制定更細致的KPI指標，正是高速發(fā)展期，不會選擇冒險，風險高一些試錯行為都需要反復(fù)斟酌，為了達到風險和成本的平衡，大多數(shù)企業(yè)會選擇自建自營一個兜底的自營總倉，這個倉會負責當?shù)貐^(qū)域的訂單配發(fā)，而外區(qū)的訂單則仍然交3PL服務(wù)商進行履約，一旦3PL服務(wù)商出現(xiàn)異常，則會迅速將服務(wù)商的訂單拉回總倉配發(fā)進行兜底履約服務(wù)，從而保障履約成功率，不影響消費者體驗。

創(chuàng)業(yè)后期 （30000+單/日）

選擇模式：區(qū)域中心倉自營+衛(wèi)星倉外包

到了后期，有了巨大的可觀的訂單量，企業(yè)會優(yōu)先保障的仍然是體驗，客戶體驗是這個階段企業(yè)生存的紅線，所以任何可能影響客戶體驗的嘗試、試錯都不會考慮，而企業(yè)本身也積累了各種運營、經(jīng)營、科技方面的能力，商家會把計劃預(yù)測訂單包含的產(chǎn)品放在離消費者最近的區(qū)域，以達成產(chǎn)生訂單后可以最快的將訂單生產(chǎn)配送至消費者手上，以達成最佳的消費者體驗。在區(qū)域中心倉基礎(chǔ)上需要應(yīng)對的是可能存在的高的波峰波谷，波峰的時候有更多的溢出訂單需要衛(wèi)星倉進行消化，而在波谷的時候則會有更多的庫存需要衛(wèi)星倉協(xié)同，而企業(yè)本身則不需要因為波峰波谷而投入更多的額外的資源及成本。從而既達成了體驗的高度自控，也通過3PL服務(wù)商協(xié)同平衡了成本的風險。

結(jié)語

每個企業(yè)在不同學(xué)階段可以有多種的選擇的服務(wù)方式，這點看企業(yè)在階段性核心價值體現(xiàn)是什么？如果是體驗，則選擇多自營；如果是成本，會考慮外包；如果是希望兩者兼顧，則會選擇自營+外包的模式。但不論怎樣選擇，始終要面對的是：“不可能三角”。

上述為個人見解，在很多場景下不一定對，僅大家交流參考，按商家實際 ROI投測及能力儲備進行選擇為最優(yōu)解決方案。