物料計(jì)劃員最關(guān)心的話題就是如何合理地設(shè)立安全庫(kù)存，其實(shí)這是一個(gè)思維的盲區(qū)，如果我們只關(guān)注到安全庫(kù)存，而沒有從全局上看庫(kù)存的有效率，就很難走出缺料或是過(guò)量的困局。

從本質(zhì)上講，安全庫(kù)存是一種緩沖，我們可以把它想象為一個(gè)墊子。如果墊子太薄了，接不住突如其來(lái)的需求量，于是就缺料了。如果墊子太厚了，大多數(shù)的安全庫(kù)存是用不上的，成為了一種擺設(shè)，庫(kù)存出現(xiàn)了過(guò)量的情況。

1.安全庫(kù)存的公式

根據(jù)固定訂貨周期模型的訂貨數(shù)量公式，我們先要確定一個(gè)最大庫(kù)存持有量，簡(jiǎn)稱最大庫(kù)存量，也叫做Base Stock，它是理論上持有庫(kù)存的上限。

最大庫(kù)存量=

(需求均值×(二次訂貨間隔時(shí)間+前置時(shí)間))

+(K×(需求標(biāo)準(zhǔn)差×√((二次訂貨間隔時(shí)間+前置時(shí)間)))

每一次訂貨的數(shù)量是用最大庫(kù)存量減去現(xiàn)有和已預(yù)訂庫(kù)存的總和。

最大庫(kù)存量公式分為前后兩半，前面的是循環(huán)庫(kù)存，是指“收到客戶訂單時(shí)逐漸消耗，在收到供應(yīng)訂單時(shí)循環(huán)補(bǔ)充”的庫(kù)存。

我們可以把它理解為庫(kù)存的主力部隊(duì)，平時(shí)都是在使用這部分的庫(kù)存。后面一半就是安全庫(kù)存，它們是預(yù)備隊(duì)，僅在需求大于預(yù)測(cè)時(shí)發(fā)揮作用，承受波動(dòng)帶來(lái)的沖擊力。

在安全庫(kù)存公式中有4個(gè)參數(shù)，分別是K值（也叫做Z值）、需求標(biāo)準(zhǔn)差、二次訂貨間隔時(shí)間和前置時(shí)間。

除了這個(gè)公式，另外還有3種安全庫(kù)存的計(jì)算公式，它們或繁或簡(jiǎn)，都有各自適用的場(chǎng)景。

第一種簡(jiǎn)易方法很簡(jiǎn)單粗暴，好處是模型簡(jiǎn)單，大多數(shù)人都能理解，而且計(jì)算過(guò)程很快，但缺點(diǎn)是不夠嚴(yán)謹(jǐn)。

第二種模型略微復(fù)雜了些，但依然是比較簡(jiǎn)單。

第三種模型考慮到了需求和前置時(shí)間都具有波動(dòng)性，因此公式最為復(fù)雜，也更加合理。

正如前文所說(shuō)，安全庫(kù)存只是最大庫(kù)存量中的一部分，而且占比率較小，如果只考慮局部的安全庫(kù)存，而忽視了整體情況，恐怕很難有效地管理好庫(kù)存。因此我們要計(jì)算整體庫(kù)存的有效率，公式如下：

=庫(kù)存天數(shù)÷(前置時(shí)間+二次訂貨間隔時(shí)間)×100%

我們把所有的單位都要換算成同樣的時(shí)間單位，比如是天或周，最終得到一個(gè)百分比。

這就像是人體體重的BMI指數(shù)，用來(lái)衡量庫(kù)存的健康與否的一個(gè)指標(biāo)，過(guò)量了就是肥胖，短缺了就是營(yíng)養(yǎng)不良，都是我們要避免的情況。

只有整體庫(kù)存處于完美狀態(tài)，安全庫(kù)存才能說(shuō)是合理，不會(huì)出現(xiàn)缺料或過(guò)量，因此我們要關(guān)注的是全局，而不是局部。

2.庫(kù)存缺料了怎么辦？

說(shuō)過(guò)了理論，讓我們看看實(shí)際操作中遇到缺料了怎么辦，這是大家更關(guān)心的事情，因?yàn)槿绷蠒?huì)讓很多人感到緊張，從管理層到部門經(jīng)理都盯著缺料，計(jì)劃員的壓力是很大的。

我們可以采用兩條腿走路的方法，先解決缺料，同時(shí)要對(duì)流程進(jìn)行控制。為什么要先處理缺料？因?yàn)檫@是火燒眉毛的事情，既重要、又緊急，需要立即處理。

處理缺貨需要采取快速地行動(dòng)，包括以下內(nèi)容：

1)加急生產(chǎn)、采購(gòu)、運(yùn)輸，首先要保障供應(yīng)，客戶不能停線

優(yōu)先要保障供應(yīng)鏈不能中斷，在預(yù)算之內(nèi)使用加急的手段，提高生產(chǎn)量，或是加快運(yùn)輸速度，在客戶生產(chǎn)受到影響之前消除問(wèn)題。

2)使用協(xié)同辦公的方法，在共享的文件內(nèi)或信息白板上更新缺料到貨的情況

許多人會(huì)關(guān)注缺料以及到貨的問(wèn)題，為了更高效地共享信息，使用協(xié)同辦公文件更新到貨的具體日期和數(shù)量。如果沒有協(xié)同辦公工具，可以用信息白板在公共辦公區(qū)域里記錄，所有人都可以看見更新的信息。

3)記錄下每一次的缺料數(shù)量、造成銷售額的損失，描述缺料原因

為了找出缺料的根本原因，我們要記錄下每次缺料的情況，便于統(tǒng)計(jì)分析。例如是某一個(gè)生產(chǎn)線、計(jì)劃員或是供應(yīng)商經(jīng)常出現(xiàn)缺料，需要找出問(wèn)題根源，才能對(duì)癥下藥，避免重復(fù)性地發(fā)生。

4)確保倉(cāng)庫(kù)和中轉(zhuǎn)庫(kù)庫(kù)存報(bào)表的準(zhǔn)確性

有些時(shí)候倉(cāng)庫(kù)數(shù)據(jù)錯(cuò)誤導(dǎo)致了缺料，特別是外部租用的倉(cāng)庫(kù)，如果管理不善，輕則會(huì)造成盤點(diǎn)虧損，重則導(dǎo)致客戶停線。

有些外部倉(cāng)庫(kù)是客戶指定的，管理難度頗大，但我們還是要對(duì)外倉(cāng)提出要求，否則對(duì)方不會(huì)重視庫(kù)存管理上的問(wèn)題。我們還可以請(qǐng)客戶介入，畢竟倉(cāng)庫(kù)是他們選定的，需要負(fù)起責(zé)任，協(xié)同管理。

5)尋找可以替代使用的原料或成品

有些物料是可以替代的，在征得工程、質(zhì)量和客戶的同意后，使用替代材料作為臨時(shí)的應(yīng)急措施。

3.庫(kù)存過(guò)量了怎么辦？

需求有波動(dòng)性，有些料的消耗量增加了，必然有另外的料用量減少，過(guò)量的問(wèn)題就出現(xiàn)了。在分析庫(kù)存有效率或安全庫(kù)存時(shí)，我們要同時(shí)關(guān)注過(guò)量的情況，采用以下的快速行動(dòng)進(jìn)行控制。

1)停止生產(chǎn)或是采購(gòu)，新訂單需要經(jīng)理審批

已知是過(guò)量的庫(kù)存應(yīng)受到嚴(yán)格地控制，如果沒有合理的理由，不能安排生產(chǎn)或是采購(gòu)。部門經(jīng)理應(yīng)當(dāng)審核此類訂單，設(shè)定了門檻之后可以避免再次購(gòu)入過(guò)量的物料。

2)控制過(guò)量生產(chǎn)，拒絕計(jì)劃外的供應(yīng)商送貨

對(duì)內(nèi)要控制生產(chǎn)，不能讓他們隨心所欲地生產(chǎn)沒有需求的物料。對(duì)外要管住供應(yīng)商，拒絕過(guò)量發(fā)貨，或要貨日期尚未到達(dá)的送貨。我們可以采用上門提貨的方法控制出貨。

3)嘗試延后或取消采購(gòu)訂單

在發(fā)現(xiàn)了過(guò)量庫(kù)存后，可以和供應(yīng)商協(xié)商延后或取消訂單。通常情況下延后發(fā)貨更容易被對(duì)方接受，取消訂單的溝通難度頗高，如果供應(yīng)商不同意取消，我們也不可強(qiáng)行，維護(hù)好雙方的關(guān)系比少數(shù)幾個(gè)過(guò)量的物料更加重要。

4)在倉(cāng)庫(kù)里使用目視化方法標(biāo)出過(guò)量庫(kù)存

把過(guò)量庫(kù)存用醒目的方式標(biāo)注出來(lái)，提醒計(jì)劃員不要再安排訂單，這種方法簡(jiǎn)單直觀而且有效。

5)請(qǐng)謹(jǐn)慎地報(bào)廢Slow moving & Obsolete

我們會(huì)定期報(bào)廢一些“看上去”沒有需求的物料，但是需要注意充分地確認(rèn)這些物料的狀態(tài)。

有些產(chǎn)品是新項(xiàng)目開發(fā)，暫時(shí)沒有需求，但在未來(lái)是有市場(chǎng)的。雖然數(shù)量可能不多，但一股腦兒地處理掉了也很可惜，在決定報(bào)廢之前要檢查一下BOM，看看物料都使用在哪些產(chǎn)品上，上層BOM產(chǎn)品如果沒有被淘汰，就不要草率地處理。

4.庫(kù)存問(wèn)題的管理者

最后我先說(shuō)一下庫(kù)存問(wèn)題管理者的心態(tài)。為了更好地解決安全庫(kù)存的問(wèn)題，我們先要了解如何管理問(wèn)題。

1)庫(kù)存問(wèn)題的要素

庫(kù)存問(wèn)題的要素產(chǎn)生了供應(yīng)鏈系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，這些要素包括了外部的客戶、公司內(nèi)部的銷售、生產(chǎn)、工程、項(xiàng)目，以及供應(yīng)商、運(yùn)輸公司和第三方物流公司。

為了解決庫(kù)存有效率和安全庫(kù)存的問(wèn)題，我們先要搞清楚解決問(wèn)題的關(guān)系圖。如上圖所示，這些內(nèi)部和外部的利益相關(guān)者共同影響著庫(kù)存。

2)成為問(wèn)題的管理者

想要管理好庫(kù)存，首先要調(diào)整心態(tài)，成為問(wèn)題的管理者，而不是制造者或受害者的心態(tài)。

計(jì)劃員是處理庫(kù)存的主要人群，平時(shí)忙于應(yīng)對(duì)各種日常工作、緊急訂單、缺料報(bào)警、客戶投訴、供應(yīng)商付款等等瑣碎的工作。俗話說(shuō)“做的越多，錯(cuò)的越多”，經(jīng)常會(huì)遇到庫(kù)存缺料或過(guò)量的情況。

有些問(wèn)題是自己工作的失誤，人非圣賢，孰能無(wú)過(guò)，犯錯(cuò)是正常的現(xiàn)象，計(jì)劃員是問(wèn)題的“制造者”。

還有些問(wèn)題是別人引起的，例如客戶訂單量增加導(dǎo)致了缺料，產(chǎn)品被替代造成的呆滯庫(kù)存，計(jì)劃員是問(wèn)題的“受害者”。

一旦有了這兩種心態(tài)，我們的心態(tài)會(huì)受到影響，難以客觀地分析、處理問(wèn)題。如果是制造者心態(tài)，我們擔(dān)心會(huì)受到責(zé)備，可能會(huì)用一些非常規(guī)的手段來(lái)處理問(wèn)題，而這些方法往往具有副作用。

如果是受害者心態(tài)，我們可能會(huì)氣惱別人給自己帶來(lái)的麻煩，不愿意積極地配合處理問(wèn)題，而是向領(lǐng)導(dǎo)和同事抱怨，這無(wú)益于問(wèn)題解決。

3)別把觀點(diǎn)當(dāng)成事實(shí)

計(jì)劃員在向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)的時(shí)候，請(qǐng)盡量描述事實(shí)，而不要表達(dá)觀點(diǎn)，即便它是正確的。

舉個(gè)例子，當(dāng)碰到供應(yīng)商交貨延誤的情況，如果我們說(shuō)“這家供應(yīng)商總是不配合，交貨經(jīng)常延遲，或是少交貨”，“客戶的預(yù)測(cè)不準(zhǔn)，沒有按照計(jì)劃要貨”。

這些是觀點(diǎn)，即便它是正確的，對(duì)于解決問(wèn)題的幫助并不大，我們需要更加具體的信息。

因此計(jì)劃員需要把事實(shí)說(shuō)清楚，例如“供應(yīng)商上個(gè)月的及時(shí)交貨率是85%，低于目標(biāo)的95%。按照訂單行統(tǒng)計(jì)，只有80%的交貨率”?！翱蛻纛A(yù)測(cè)平均絕對(duì)百分比誤差(MAPE)有50%，遠(yuǎn)高于目標(biāo)的20%”。

這些量化的信息給人留下深刻的印象，足以改變他人的觀點(diǎn)，容易達(dá)成共識(shí)。這就是我們需要用數(shù)字說(shuō)話的原因。

總結(jié)一下，我們要從全面庫(kù)存管理的高度來(lái)看待安全庫(kù)存的問(wèn)題，只要整體的庫(kù)存有效率是健康的，安全庫(kù)存也就不是一回事兒了。

對(duì)待庫(kù)存管理的問(wèn)題，既要采用快速處理的手段，也要用抽薪止沸的方法消除根源，否則難逃整天被“架在火上烤”的命運(yùn)。

最后要用問(wèn)題管理者的心態(tài)和智慧來(lái)解決關(guān)于庫(kù)存的一系列問(wèn)題。