為何需要S&OP產(chǎn)銷協(xié)同？--部門績效不錯，但公司業(yè)績不佳！

為何部門績效都不錯，而公司業(yè)績卻不理想？這是越來越多的企業(yè)想不通的問題。30年的高速發(fā)展進入了平臺期，甚至下行期后，突然發(fā)現(xiàn)不僅是銷售收入難以突破，利潤也出現(xiàn)了較大的下滑，但是部門績效評估時卻發(fā)現(xiàn)大家都非常努力，部門指標都控制不錯，就是公司最終結(jié)果不好。所以，管理層開始提出要破除部門壁壘，消除山頭主義，倡導大家要以公司利益，而不是部門利益為協(xié)同的最終目標。

如何協(xié)同？-- 建立以會議為載體的S&OP產(chǎn)銷協(xié)同流程

盡管還不知道部門利益如何與公司利益產(chǎn)生了沖突，但是協(xié)同總是正確方向。先通過流程和會議讓大家定期坐到一起，按規(guī)定分享信息，不管決策是否最英明，總之都透明告知，相互協(xié)商。從各自報流水賬，到逐漸聚焦關鍵問題，從匯報指示到相互挑戰(zhàn)，從一言堂到角色議題明確。有一個流程總比沒有強，但是時間一長很多企業(yè)感覺會議比較形式化，談得更多的是如何解決已經(jīng)發(fā)生的問題，決策也依然經(jīng)驗或者權(quán)威導向，大家更多是參與和聆聽。一種會議情形是一團和氣，完成任務（產(chǎn)銷服從期間）。另一種則是針鋒相對，烽煙四起（產(chǎn)銷博弈期間）。提交管理層決策？管理層在沒有精確數(shù)據(jù)和決策邏輯支撐下，也只能各打五十大板。

產(chǎn)銷協(xié)同就是講道理或者憑經(jīng)驗進行決策嗎？需要，但還遠遠不夠！

產(chǎn)銷協(xié)同本來就不可以僅僅停留在講道理的層面。只不過15-20年前世界500強外企剛剛在中國提出和推行這個概念的時候，那時我們什么都沒有，覺得很有道理，而且建立執(zhí)行后起到了效果。但是現(xiàn)在很多企業(yè)已經(jīng)走過了從“無”到“有”這個過程，大部分的企業(yè)已經(jīng)或多或少有了一個定期溝通的流程，如果還繼續(xù)停留在理念宣貫和推廣的情況下一定是不受歡迎的。現(xiàn)在需要將這個“有”變成“有多少“？1？10？還是100？不僅要有方向感還要有精度，這個“有”才有可能被落地執(zhí)行。

比如，生產(chǎn)永遠認為前端預測偏差太大，發(fā)貨節(jié)奏混亂，貨齡要求太高，臨時促銷太多，特別是產(chǎn)品太多。銷售永遠認為生產(chǎn)批量太大，產(chǎn)能黑箱，反應不夠靈活，庫存設計有問題。采購永遠認為要盡可能大批量采購，降低成本最重要，而計劃認為采購成本是低了，但是采購提前期太長，批量太大，庫存風險太大。大家都知道上述因素對其他部門的影響，但是如果銷售預測偏差減少5%，發(fā)貨節(jié)奏變?yōu)?332，促銷提前一個月告知等等，又能給后端帶來多大的收益？同樣生產(chǎn)也想知道，多大的生產(chǎn)批量是合理的。采購也希望了解，如果我縮短提前期，降低采購批量，增加了采購成本，但是對公司的好處又是什么？我們都可以為公司利益讓步部門利益，那S&OP是否能夠告訴我們?nèi)绾巫觯嗌偈呛侠恚吭黾恿四男┏杀荆值玫侥男┖锰帲?/p>

量化產(chǎn)銷協(xié)同的成本和收益是從“有“到”有多少“的第一步，有了這一步就可以有數(shù)據(jù)說服大家做出改變，但是這個改變能否落地到部門或者個人行動上又是另一個挑戰(zhàn)。

量化了協(xié)同效益就能夠推動持續(xù)優(yōu)化嗎？還不能，共享改革利益才是最有效的推動力！

如果能夠量化各業(yè)務環(huán)節(jié)改善后的成本和收益，那做出改變的部門或者個人是否可以有一些獎勵呢？因為他們?yōu)榱烁淖兏冻隽舜鷥r，比如生產(chǎn)批量減小，生產(chǎn)成本上升了。預測偏差減小，節(jié)奏更加均衡，銷售部門付出了更多的管理成本。庫存策略和排產(chǎn)規(guī)則更加精細化，那計劃部門需要付出更多工作量等等。還有些改變需要與工作慣性，甚至理念做斗爭，比如一些公司高層習慣于一呼百應，萬眾敬仰式管理模式，這種改變首先挑戰(zhàn)了他們的管理權(quán)威。因此，如果沒有激勵措施，無論高層還是基層都難以落地到行動上，這是“人性“使然。

如何讓整個公司分享前后協(xié)同帶來的收益，而形成一種組織和個人相互激勵和成長的良性循環(huán)是對產(chǎn)銷變革管理的一個巨大考驗。你不僅要量化，還要激發(fā)廣大人民群眾協(xié)同的積極性，因為所有改變都是與行為慣性，理念慣性，甚至工作量增加做斗爭。

如何量化S&OP產(chǎn)銷協(xié)同優(yōu)化成果？建立產(chǎn)銷決策模型！

你不僅要算清楚協(xié)同帳，還要把協(xié)同帶來的收益分配到位，大家相信你的邏輯和模型，大家做出改變后也能夠分享改變帶來的好處，那你們就有了共同的信念，也有了共同的利益，所謂供應鏈變革才能突破各種的致命挑戰(zhàn)（特別是文化，組織等）而向前推動。