“沒有永恒的朋友，也沒有永恒的敵人，只有永恒的利益”。

1946年二戰(zhàn)結(jié)束不久，丘吉爾飛赴德國英戰(zhàn)區(qū)，發(fā)表了著名鐵幕演講：在肯定了戰(zhàn)時與蘇軍的友誼和盟友地位后，話鋒一轉(zhuǎn)，為拉攏美國盟友，掀開了冷戰(zhàn)的序幕。

1997年，兵臨潰敗的蘋果公司做了兩件大事：迎回喬布斯；放棄對微軟的訴訟轉(zhuǎn)而接受微軟的投資。外界看到的，是喬布斯為了真金白銀服軟，是微軟為了躲避大額處罰放養(yǎng)勁敵。

而喬布斯看到的，是微軟之于蘋果系統(tǒng)生態(tài)無可替代的軟件開發(fā)能力；比爾蓋茨看到的，則是蘋果硬件市場的份額——IE瀏覽器綁定蘋果設(shè)備，能夠一舉擊潰網(wǎng)景公司。

最終，這次世紀(jì)和解的雙方成功達(dá)成了各自目標(biāo)，共同成為了互聯(lián)網(wǎng)時代的傳奇。商業(yè)史，只有永恒的利益也是亙古不變的真理。

2023年7月初，極兔正式完成了對順豐旗下豐網(wǎng)的收購。這倆看似處于一條超級內(nèi)卷無限游戲賽道的玩家，因何走到一起，它們又是看到了什么？

01商業(yè)本質(zhì)：人、物、流的價值累進(jìn)

2012年導(dǎo)演Patrick Reams拍攝的演繹紀(jì)錄片短劇《The man who built American》首播。彼時被視為商業(yè)傳奇人物的川普和達(dá)拉斯小牛老板庫班，講解了他們眼中美國的商業(yè)大亨傳奇，而傳奇伊始都繞不過兩個人：范德比爾特和洛克菲勒。

究其二者成功的原因，都離不開人、物、流發(fā)展的價值累進(jìn)。

初代商業(yè)大亨范德比爾特，在里士滿的港口購入了當(dāng)時紐約港最主要的物流工具—荷蘭產(chǎn)帆駁船，靠著這艘小船和敢于搏斗的性格，在繁華的紐約港口逐漸組建了超過100艘蒸汽船的航運(yùn)公司。其后又趁著西部淘金熱的時代大勢，率先投資鐵路基建，造就了一代運(yùn)輸?shù)蹏?

二代大亨洛克菲勒，除了廣為人知的石油大王稱號外，最大的貢獻(xiàn)就是開創(chuàng)了遠(yuǎn)距離石油管道運(yùn)輸?shù)南群?。彼時洛克菲勒遭遇了范德比爾特和斯科特聯(lián)手的運(yùn)力打壓，遍布全國的石油資源讓洛克菲勒頭疼不已，收購原油+出售需要交兩遍過路費(fèi)。無可奈何的洛克菲勒，不得不花重金在短時間內(nèi)鋪設(shè)了多條石油管道。

獨(dú)立后的美國市場欣欣向榮，大量勞動力帶來了蓬勃的市場，南北方經(jīng)濟(jì)內(nèi)需和西部黃金儲備是范德比爾特的人和物，進(jìn)而產(chǎn)生了范德比爾特運(yùn)輸?shù)蹏傲鳌钡膬r值。同樣的洛克菲勒也是從“貨”石油延申到“流”管道的過程，最終形成了美國歷史上第一個托拉斯。

現(xiàn)代商業(yè)發(fā)展，本質(zhì)也是物到流的疊進(jìn)過程。二戰(zhàn)后，美國的工業(yè)體系細(xì)分，物流行業(yè)隨著公路發(fā)展進(jìn)一步細(xì)化。隨著監(jiān)管的逐步放開，美國物流行業(yè)出現(xiàn)了UPS和FedEX（聯(lián)邦快遞）兩個物流業(yè)巨頭。彼時1907年成立的UPS經(jīng)過半個世紀(jì)的發(fā)展，物流業(yè)務(wù)基本覆蓋了美國所有地區(qū)。而民航管制放松，讓FedEx的空運(yùn)業(yè)務(wù)逐步發(fā)力最終形成雙寡頭。

最核心的是，彼時美國的制造業(yè)出口面臨史無前例的高增長，1970年-1990年二十年間，美國出口商品金額經(jīng)歷了三次高增速增長。汽車、白電、軟盤乃至可樂等消費(fèi)商品全球化需求激增，兩大物流業(yè)巨頭順勢開始擴(kuò)張全球化業(yè)務(wù)。

圖：美國出口商品金額及增速，來源：Choice金融客戶端

乘著貨物出海的東風(fēng)，UPS和FedEX紛紛布局海外供應(yīng)鏈物流和航空物流市場，UPS推出了Blue lable藍(lán)標(biāo)航空服務(wù)，實(shí)現(xiàn)了覆蓋全球220個地區(qū)的隔夜物流。FedEX本身依靠航空物流起家，在出海東風(fēng)鼎盛的期間，又在孟菲斯、布魯塞爾等多地建立了運(yùn)輸中心。

同時二者進(jìn)行了大量的海外并購，迅速跟進(jìn)貨物出海的新興發(fā)達(dá)市場，包括歐洲、中國、印尼、墨西哥等等新興經(jīng)濟(jì)體。

圖：美國兩大物流巨頭國際化并購布局，來源：網(wǎng)絡(luò)信息，錦緞研究院

在產(chǎn)業(yè)外遷和出口擴(kuò)張期，UPS和聯(lián)邦以及眾多第三方物流成為了美國企業(yè)出海的左膀右臂，延續(xù)了美國商業(yè)發(fā)展史最核心的基礎(chǔ)邏輯之一：貨疊進(jìn)物流的市場邏輯。最終形成了兩個物流行業(yè)的超級巨頭，持續(xù)服務(wù)美國全球化產(chǎn)業(yè)鏈升級。

直至又30年后的2020年代，在物的源頭與流向隨著產(chǎn)業(yè)鏈嬗變發(fā)生根本性變化之后，全球物流新周期的齒輪又開始偷偷轉(zhuǎn)動，這一次歷史性的機(jī)遇，很有可能屬于中國。

02順豐和極兔看到了什么

順豐和極兔這倆同行異類在2023年7月初達(dá)成了一宗100%收購協(xié)議，實(shí)現(xiàn)了一次同業(yè)合作。

表面上看，是順豐為了擺脫不賺錢的電商件業(yè)務(wù)，極兔為了市占率的各取所需。但實(shí)際上，這樣的表面活動，距離它的本質(zhì)相繼甚遠(yuǎn)。

這也是我們今天要討論的核心：為什么順豐極兔二者為何愿意坐下來談，除了業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)上的需求外，二者又究竟看到了什么值得妥協(xié)的巨大利益？

這個答案在第一部分尾聲處已經(jīng)呼之欲出：出海，是中國企業(yè)人、貨、流，疊進(jìn)到第三階段的必然答案。而出海的終局，從產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律上推演來看，則大概率將出現(xiàn)一個全球性龍頭式的中國物流品牌——就像幾十年前的UPS那樣，最終成為時代的下一個選擇。

1.國內(nèi)市場無限戰(zhàn)爭泥沼

我們在《中國快遞烽火30年》中曾經(jīng)有過論述，物流快遞行業(yè)本身是小農(nóng)經(jīng)濟(jì)典型范本，雖然玩家眾多，但是傳承有序。在經(jīng)歷了出清期后，因?yàn)樾袠I(yè)壁壘較低，總有新的資本玩家掀起新的價格戰(zhàn)，再次經(jīng)歷合作出清后，依舊會出現(xiàn)循環(huán)往復(fù)。

我們結(jié)合中金的物流賽道論，再補(bǔ)充兩點(diǎn)來證明國內(nèi)快遞物流市場無限戰(zhàn)爭的邏輯：

·他山之石：規(guī)模效應(yīng)會隨著規(guī)模增大而逐漸消失

以FedEX為例，1975年單價邊際收入增幅在63.27美元左右，到了2005年，業(yè)務(wù)量較30年前出現(xiàn)了指數(shù)級的上升，邊際價值增長趨于穩(wěn)定，基本上維持在14美元上下。規(guī)模效應(yīng)帶來的邊際增幅在大幅下滑，形成剪刀差。

圖：聯(lián)邦快遞業(yè)務(wù)量和單間邊際收益趨勢，來源：中金點(diǎn)睛

我國的快遞企業(yè)亦是如此，雖然整體的遠(yuǎn)大于同期的美國公司，但是增量帶來的規(guī)模邊際收益也越來越小。我們可以看到，自2006年至今，年業(yè)務(wù)單量已經(jīng)從10億件量級增長至1000億量級，但是單件收入從30元下降至9元左右。

圖：全國快遞業(yè)務(wù)量及單位價值曲線，來源：Choice金融客戶端

因此，即便業(yè)務(wù)增量可能會持續(xù)，對于快遞企業(yè)而言，規(guī)模效應(yīng)只會越來越小，內(nèi)卷的無限戰(zhàn)爭或許會愈演愈烈。

·監(jiān)管邏輯：資本利用效率會越來越低

中金的快遞企業(yè)三重“競”化論，著重提到了監(jiān)管邏輯的影響。簡單來說，就是快遞物流作為民生保障行業(yè)，用戶和從業(yè)人員的保障納入了新一輪的監(jiān)管約束。

對于企業(yè)而言，成本面臨了剛性控制，并且外部進(jìn)入的難度大大提升（哪吒快遞未獲批），外部資本攪局的難度越來越大，因此目前自營、加盟的格局基本很難撼動。

成本剛性控制意味著同質(zhì)化競爭會越來越強(qiáng)，在此基礎(chǔ)上，很難出現(xiàn)贏者通吃的局面。

因此，結(jié)合我們前文敘述的快遞行業(yè)特點(diǎn)，加上規(guī)模經(jīng)濟(jì)和監(jiān)管難題，或許對于物流企業(yè)而言，無限戰(zhàn)爭的格局短期內(nèi)并不會被顛覆。

2.互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)新敘事是中國快遞成為全球性符號的第一節(jié)引擎

當(dāng)然，除了回鄉(xiāng)修祠堂的主流敘事外，對于目前的物流企業(yè)而言，即便國內(nèi)增量前景不大，但依舊可以延續(xù)貨、流，疊進(jìn)的邏輯。

對于物流快遞企業(yè)來說，最大的金主就是電商平臺。

而我們國家的互聯(lián)網(wǎng)電商企業(yè)，也同樣面臨著國內(nèi)市場低增速的難題，而不同的電商平臺，甚至是短視頻平臺，都選擇了同一個增量邏輯：出海。

前有Shein的傳奇故事，后有Tiktok、Temu拳打臉書，腳踢亞馬遜的耀眼戰(zhàn)績。

需求側(cè)，根據(jù)e-Conomy報(bào)告，2022年全球電商增長率依舊有10個國家增速超過15%，有一半來自于東南亞。

圖：2022E全球電商增長率，來源：e-Conomy,億邦智庫 

供給側(cè)，我國2022年跨境電商的增速達(dá)到了7.1%，規(guī)模突破了2萬億。頭部互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，阿里國際商業(yè)旗下包括Lazada、速賣通等等訂單量增長15%，拼多多旗下Temu一季度增速58%，Tiktok電商在東南亞的GMV增長了4倍，Shein在2022年的增速也超過了50%。

換句話說，頭部電商平臺已經(jīng)在海外搭好了臺子，講出了新的敘事。現(xiàn)在需要的，就是物流企業(yè)能夠延續(xù)人、物、流的發(fā)展軌跡，跑出自己新的增長曲線。

3.時代的窗口期需要一個國產(chǎn)版UPS、FedEX

一方面，大金主互聯(lián)網(wǎng)電商平臺出海搭臺，另一方面，傳統(tǒng)的制造業(yè)企業(yè)也在把握出海這一抓手。2022年出海的制造業(yè)企業(yè)55%獲得了明顯增長，并且有超過22%的企業(yè)增速達(dá)到了10%。根據(jù)e-Works制造業(yè)出海報(bào)告，55%的本土制造業(yè)企業(yè)有意愿進(jìn)一步推動或者涉獵出海業(yè)務(wù)。

圖：出海企業(yè)營收增長預(yù)期，來源：e-works研究院

上世紀(jì)80年代UPS和聯(lián)邦就是乘著美國商品出口東風(fēng)實(shí)現(xiàn)全球化，又進(jìn)一步反哺制造業(yè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)出海和產(chǎn)品價值提升。

對于我國的快遞企業(yè)而言，寡頭競爭的最終目標(biāo)，也是服務(wù)中國制造業(yè)和供應(yīng)鏈出海。以東南亞為例，跨境出口企業(yè)有74.05%選擇中國快遞公司。

圖：跨境出口企業(yè)選擇物流類別，來源：億邦智庫

其核心原因在于，目前東南亞的基建和快遞物流水平，會導(dǎo)致跨境B2C企業(yè)付出高昂的履約成本。根據(jù)麥肯錫的報(bào)告，跨境電商在不退貨的情況下采用目前的東南亞物流服務(wù)，履約成本比中國高出15pct，而如果計(jì)算退貨成本，將高出30-60pct。

圖：不同市場電商商品成本分析，來源：麥肯錫

也就是說，到了目前這個時代窗口期，想要服務(wù)好跨境電商和制造業(yè)企業(yè)，延續(xù)物、流的價值疊進(jìn)邏輯，中國必須跑出一個我們自己的UPS或者聯(lián)邦速運(yùn)，這個公司可能是菜鳥，可能是順豐，可能是極兔，也可能是二次覺醒后的三通一達(dá)——無論是誰，得有一個，或者是一個聯(lián)合。

4.順豐與極兔“暗度陳倉”

回到順豐和極兔合作本身，順豐優(yōu)勢在于航空和干線物流，嘉里物流是東南亞頭部的物流公司，順豐出海缺乏的是國內(nèi)外市場的聯(lián)動橋梁：電商件市場。

而極兔，根據(jù)招股書是東南亞目前最大的快遞電商件龍頭，本身綁定頭部電商平臺，并且一直在做跨境生意，有充足的貨。缺乏的是長期的資本積累，以及重資產(chǎn)的航空投入和強(qiáng)資本開支的干線物流。

二者合作，東南亞市場，一個物、一個流。

因此，順豐收購嘉里物流后，移植國內(nèi)的體系套用嘉里物流的物流網(wǎng)，再與極兔合作。一個高端一個低端，或許想要合力啃下東南亞的大部分市場后，養(yǎng)成一只國產(chǎn)物流出海的物流巨獸，才是二者的如意算盤。以上，中國快遞物流產(chǎn)業(yè)一個前所未有的歷史性機(jī)遇正悄悄開啟。而順豐和極兔，似乎已經(jīng)先知先覺般看到了這一時代趨勢。

03結(jié)語：時勢造英雄

按照慣例，總結(jié)一下通篇的邏輯：

·他山之石，根據(jù)美國的商業(yè)發(fā)展和企業(yè)出海來看，人、物、流的價值疊進(jìn)是跑通的邏輯。有出口作為基數(shù)，也有UPS或者聯(lián)邦快遞這樣受益于或者說服務(wù)于美國企業(yè)全球化的公司，最終才能實(shí)現(xiàn)共贏。

·國內(nèi)快遞物流行業(yè)的增量不明顯，而主要的貨流平臺互聯(lián)網(wǎng)電商、制造業(yè)企業(yè)都在尋求出海增量，并且就東南亞市場來看，受限于物流成本優(yōu)勢不明顯。

·順豐和極兔交易的更高一層理解，可能是二者想要通力合作，在物流出還的大背景下，一高一低以東南亞市場為碼頭，重塑物流出海的格局。

最后想提的一點(diǎn)就是，對于無論是順豐還是其他物流企業(yè)出海，想做成UPS或者聯(lián)邦快遞，戰(zhàn)略上或許沒問題，但是步伐上亦步亦趨可能會出現(xiàn)問題。

比如重注航空服務(wù)，在上世紀(jì)八十年代基建并不發(fā)達(dá)的背景下，圍繞工業(yè)區(qū)建航空樞紐的經(jīng)濟(jì)增益明顯。但是在海運(yùn)基建陸運(yùn)已經(jīng)趨于完善，中通靠大力投資干線物流和卡車，也能爭得不錯的市場份額，證明航空樞紐的壁壘正在逐漸消失。

所有的出海成功的案例都是建立在比較優(yōu)勢之上，美國高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)附加值、日本紡織工業(yè)化帶來的價格優(yōu)勢。

物流出海，我們的比較優(yōu)勢離不了成本、制造業(yè)優(yōu)勢、供應(yīng)鏈優(yōu)勢。亦步亦趨學(xué)習(xí)聯(lián)邦速遞UPS，怕是前朝的劍斬本朝的官，不好使了。