到底什么是供應(yīng)鏈思維 Supply Chain Thinking？

一

用數(shù)字說話

供應(yīng)鏈管理的一個核心是數(shù)據(jù)分析（Data analysis），這是供應(yīng)鏈里最底層的內(nèi)容之一。

供應(yīng)鏈所有的活動都是建立在數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上的。比如說我要給供應(yīng)商下一個采購訂單，具體要訂多少數(shù)量的原材料，這絕不是拍腦袋或是根據(jù)經(jīng)驗得出來的。

下單的數(shù)量要既不會產(chǎn)生過量庫存，也不能造成生產(chǎn)線缺料，只有通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)分析后，才能做出一張合理的采購訂單。

我以前有一個倉庫保管員，老張在這家工廠里已經(jīng)做了15年了，以前還曾做過生產(chǎn)主管，算是這家廠里元老級的人物。

有一次他來和我說，“經(jīng)理，我覺得我們的原材料庫存太多了，比如這幾個零件。。?！崩蠌埨业搅藗}庫現(xiàn)場，我們一起清點了一下他所提到的這幾個零件的庫存量，然后我再到ERP系統(tǒng)里查看了后續(xù)的需求量和采購訂單，經(jīng)過簡單的計算分析后，我沒有發(fā)現(xiàn)任何的問題。

老張覺得庫存太多了，這是根據(jù)他的經(jīng)驗，可是他并不知道我們的客戶增產(chǎn)了，所以我們進(jìn)了更多的原材料庫存。

做供應(yīng)鏈的時間愈是長久的人，說話也愈是嚴(yán)謹(jǐn)，會對數(shù)字非常敏感。在談?wù)摰綆齑娴那闆r，不會簡單地說過多還是過少，而是會通過分析銷售額、庫存天數(shù)或是周轉(zhuǎn)率以后，最后來告訴你庫存到底是處于一個什么水平上。

二

整體大局觀

初涉供應(yīng)鏈管理的時候，做事情總有一種感覺就是按下葫蘆起了瓢，明明想要做成一件事情，但是結(jié)果總會令人出乎意料，顧了這頭卻顧不上那頭。

以前，每當(dāng)月底將近的時候，庫存考核的壓力就如期而至，開始縈繞在我的心頭揮之不去。有一次我決定做一次嘗試，把采購訂單系統(tǒng)里的一個參數(shù)做一下調(diào)整，希望通過減少進(jìn)貨，把庫存金額降下去。

這種做法對于在短時期內(nèi)降低庫存確實有一點用，但是隨后就發(fā)生了生產(chǎn)線開始出現(xiàn)缺料的現(xiàn)象，而且短缺的原料越來越多，有的產(chǎn)線已經(jīng)徹底停下來的。

直到這個時候，我才不得不給供應(yīng)商下一些緊急訂單，再安排物流加急運(yùn)輸，才能保障了客戶交付不受到影響。

事后我算了筆賬，雖然降了一些庫存，但是后續(xù)卻引起了緊急運(yùn)輸費(fèi)用和供應(yīng)商的一些抱怨，可謂是得不償失。

為什么會是這樣？原因就是我忽略了供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)，也就是流程。只有理解了流程之間的邊界，才能明白各個業(yè)務(wù)模塊之間的相互關(guān)系。

在做出一個決策之前，需要思考一下，如果這樣子做，對于整體供應(yīng)鏈的影響會是什么。

如果把視角放大到整個供應(yīng)鏈生態(tài)圈，這里存在著很多相互獨(dú)立的組織，如零售商、分銷商、制造商、零部件供應(yīng)商和原材料供應(yīng)商，我們在做出決策以前，需要考慮的就是對于上下游組織可能造成的影響。

三

平衡與取舍

供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧胶獾乃囆g(shù)，其中最主要的一項就是平衡成本和服務(wù)。

企業(yè)一方面是想要降低總的持有成本（Total Cost Ownership），包括庫存、訂貨和運(yùn)輸?shù)某杀?。另外一方面，又想要提高客戶服?wù)水平，包括及時交貨、質(zhì)量保障和快速反應(yīng)水平，來保持競爭力，爭取更多的市場份額。

但是，在現(xiàn)實中這二個目標(biāo)往往是相互背離的。英語中有一句諺語“If you chase two rabbits, you will not catch either one.”意思就是如果想把二件事同時都做好，往往是哪一件事都很難完成。

在這個時候企業(yè)就會面臨一個取舍的問題，到底是要成本更低還是要更好地滿意客戶需求。

怎么進(jìn)行選擇？這就要看企業(yè)的戰(zhàn)略到底是什么，有些企業(yè)的的毛利率不高，那就要增加運(yùn)營的效率，勢必要來考慮降低成本。

有些企業(yè)的利潤率比較高，為了爭取更多的市場份額，打擊競爭對手，就一定要提高客戶服務(wù)水平，成本就不是主要的約束條件了。

企業(yè)在運(yùn)營中經(jīng)常會碰到的取舍問題，就是相互沖突的目標(biāo)（Conflicting goals）。如果進(jìn)行選擇？這個也是和企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略有關(guān)。

四

精益和改善

精益（Lean）的目標(biāo)是減少浪費(fèi)，提高企業(yè)的競爭力。持續(xù)改善（Continuous improvement）就是要把精益進(jìn)行到底，不斷地尋找可以降低成本和提高效率的空間。

做供應(yīng)鏈管理的，肯定是離不開精益和改善，因為我們需要不斷地降低供應(yīng)鏈的成本。現(xiàn)在公司老板們對物流費(fèi)用的控制看得越來越重了，而且每年都會要求供應(yīng)鏈部門降幾個點的費(fèi)用。

有一種比較傳統(tǒng)的做法，就是找供應(yīng)商來談降價，比如貨代公司的國際運(yùn)輸費(fèi)用降一點，國內(nèi)的卡車倉庫也降一點。如果現(xiàn)有供應(yīng)商沒有辦法達(dá)到目標(biāo)價格的，那么只能重新進(jìn)行招投標(biāo)，反正是一定要完成今年的降價目標(biāo)。

這種做法的潛在問題是成本壓得太低了，最后提供的物流服務(wù)質(zhì)量也下降了，畢竟是一分價錢一分貨。只有把精益和改善的思想運(yùn)用到供應(yīng)鏈管理中，才能尋覓到更多的減成本的空間。

就拿產(chǎn)品包裝來說，在不影響客戶收貨的前提下，是否可以縮小外箱紙質(zhì)標(biāo)簽的尺寸？在不影響產(chǎn)品安全的前提下，是否可以減少包裝材料的使用或者增加標(biāo)準(zhǔn)容器內(nèi)的產(chǎn)品數(shù)量？是否可以使用可循環(huán)的包材使用模式來替代一次性的方案？

哪里可以get這些降成本的idea?只要運(yùn)用精益和改善的思想，就能發(fā)掘出大量的潛在降本的機(jī)會。

精益思想中的8大浪費(fèi)DOWNTIME

五

補(bǔ)鏈條短板

有一個經(jīng)典的木桶定律，講的是一只水桶能裝多少水取決于它最短的那塊木板，這個理論也被稱為短板效應(yīng)。

對于供應(yīng)鏈管理來說也是同樣的道理，整個鏈條只有在最薄弱的那一環(huán)被補(bǔ)強(qiáng)了以后，才能真正強(qiáng)大起來。關(guān)于這方面還有一個更加重要的理論就是約束理論。

這個理論是由一位以色列的管理學(xué)家Dr. Goldratt高拉特博士創(chuàng)建的。他提出，在任何的供應(yīng)鏈或是生產(chǎn)流程中，總有那么一個，至少一個的約束條件存在，從而限制了這個過程的最大化產(chǎn)出。

約束理論主要是分成五個步驟執(zhí)行，形成一個循環(huán)，周而復(fù)始不斷地尋找系統(tǒng)內(nèi)的約束條件，補(bǔ)強(qiáng)這塊短板，來提升企業(yè)的競爭力。

我以前有一家供應(yīng)商，在技術(shù)方面可以說是處在同行業(yè)里比較領(lǐng)先水平，但是公司的管理水平比較低下，制定好的流程沒能被很好地執(zhí)行，員工們多是根據(jù)自己的經(jīng)驗和想法在做事，換了一個人，做出來的結(jié)果就可能和以前的不一樣了。

由于種種原因，客服部門的人員流動很頻繁，幾乎每年都要換新人，最后的結(jié)果就是交貨不及時，導(dǎo)致了很多額外的運(yùn)費(fèi)和客戶的投訴。

這家公司的老板對于交付這塊也不太重視，只會強(qiáng)調(diào)自己在技術(shù)方面的優(yōu)勢，卻沒有去完善公司管理上的短板，最終也沒有得到客戶的認(rèn)可。

所以說，Supply Chain is only as strong as weakest link，講的就是這個道理。

六

擁抱新變革

我們現(xiàn)在所處的時代是一個不斷創(chuàng)新的時代，每天、每月、每年都有大量的新鮮事物在出現(xiàn)。

供應(yīng)鏈也要與時俱進(jìn)，擁抱這些新的商業(yè)模式。電子商務(wù)，跨境電商，新的零售模式都是值得我們?nèi)パ芯康膬?nèi)容。

同時，還有很多的新物流技術(shù)在不斷涌現(xiàn)，比如物流機(jī)器人AGV，無人機(jī)送快遞，高速分揀技術(shù)等出現(xiàn)后刷爆了很多人的朋友圈。

我們也要時刻關(guān)注著這些新趨勢和技術(shù)，說不準(zhǔn)哪一天就會在自己的工作中使用到它們。而這一切，都要求我們有一顆開放的心，可以擁抱新鮮事物。

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