第一、顧客永遠(yuǎn)是對的

第二、顧客如有錯誤，請參看第一條

這是沃爾瑪顧客至上服務(wù)原則的一個生動寫照，全球10000+分店，年銷售額超過6000億美元，連續(xù)7年在美國《財富》雜志世界500強企業(yè)中居首位，沃爾瑪是當(dāng)之無愧的零售界超級航母。他的成功，是因為他“摳門”??！

但他的“摳”僅僅針對自身，沃爾瑪所追求的是低成本，低價位的經(jīng)營策略，努力為消費者提供質(zhì)優(yōu)價廉的商品。企業(yè)旨在通過自身運營，最大限度地節(jié)約消費者的每一分錢，而這僅僅依靠壓縮商品利潤是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，今天我們就來聊聊，沃爾瑪?shù)臉O致供應(yīng)鏈。

沃爾瑪將自身的利潤率定位于30%，而又能夠為顧客省錢，又想要賺錢，除了控制商品的進(jìn)貨成本以外，就只有在物流成本上搞事情了。

在 1970 年，沃爾瑪?shù)牡谝患遗渌椭行脑诎⒖仙莸男〕潜绢D維爾建立。占地6000平方米，負(fù)責(zé)供貨給4個州的32間商場，集中處理公司所銷商品的40%。在整個物流中，配送中心起中樞作用，將供應(yīng)商提供的產(chǎn)品運往各商場。從工廠到上架，實現(xiàn)“無縫鏈接”。供應(yīng)商只需將產(chǎn)品提供給配送中心，就可以當(dāng)甩手掌柜了。同時，商品的運輸、配送以及對于訂單與購買的處理的所有過程，都是沃爾瑪物流網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中的一部分，可以在48小時之內(nèi)完成，配送中心從收到店鋪的訂單，到向生產(chǎn)廠家的進(jìn)貨和送貨，極大的降低成本。

1978 年，沃爾瑪建立起了自己的運輸車隊。車隊至今已有5000多名非司機員工，有3000多名司機，車隊每周一次運輸可以達(dá)7000至8000公里。另外，沃爾瑪?shù)倪\輸車隊還利用夜間進(jìn)行運輸從而做到了當(dāng)日下午進(jìn)行集貨，夜間進(jìn)行異地運輸，翌日上午即可送貨上門，保證在個15至18個小時內(nèi)完成整個運輸過程，而且沃爾瑪連鎖商場的物流部門，24小時進(jìn)行工作，無論白天或晚上，都能為卡車及時卸貨，從而為車隊節(jié)約時間，提高效率。

20世紀(jì)80年代末，沃爾瑪開始利用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI）與供應(yīng)商建立了自動訂貨系統(tǒng)，通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，向供應(yīng)商發(fā)出采購指令，同時也讓供應(yīng)商及時準(zhǔn)確把握其產(chǎn)品的銷售情況。沃爾瑪還利用更先進(jìn)的快速反應(yīng)系統(tǒng)真正實現(xiàn)了自動訂貨。該系統(tǒng)利用條碼掃描和衛(wèi)星通信，與供應(yīng)商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息。憑借先進(jìn)的電子信息手段，沃爾瑪做到了商店的銷售與配送保持同步，配送中心與供應(yīng)商運轉(zhuǎn)一致。

1987 年沃爾瑪投資4億美元發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星，實現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)。沃爾瑪在全球4000多家門店通過全球網(wǎng)絡(luò)，可在1h之內(nèi)對每種商品從供應(yīng)商進(jìn)貨、運輸、倉存，到產(chǎn)品的出貨、運輸、再到貨品上架后的銷售情況，進(jìn)行點至線的無縫監(jiān)控，使得每個環(huán)節(jié)都變得可控，這極大地增強了公司銷售的穩(wěn)定性，為顧客提供源源不斷的貨物，同時也在一定程度上減少了倉儲貨物帶來的壓力，降低了成本。

供應(yīng)鏈管理是對供應(yīng)鏈中的信息流、物流和資金流進(jìn)行設(shè)計、規(guī)劃和控制，從而增強競爭實力，提高供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)的效率和效益。而沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈體系屬于顧客需求驅(qū)動的拉動式供應(yīng)鏈，以最終顧客的需求為驅(qū)動力，因此，沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理現(xiàn)在已經(jīng)從企業(yè)內(nèi)部延伸到外部，他不僅僅是單純涵蓋制造商及供應(yīng)商，而且還襄括了倉儲、承運者、零售商和最終消費者。沃爾瑪天天平價的背后是強大的供應(yīng)鏈管控能力帶來的成本降低和效率提高。在沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈體系中高效的物流系統(tǒng)，依托整條無縫對接供應(yīng)鏈、配送中心、運輸系統(tǒng)及信息系統(tǒng)，實現(xiàn)了其作為核心企業(yè)對供應(yīng)鏈上下游各方的技術(shù)鎖定。