相比于旺季，企業(yè)當下更重要的是突破瓶頸，尋找跨境電商物流的新增量。受多方因素影響，2022跨境電商物流旺季略顯慘淡。破局當下“內卷”行情，尋找第二增長曲線，2023年怎么做？臨近年底，很多企業(yè)都已開始制定明年戰(zhàn)略規(guī)劃。2022年沒有看到旺季，導致很多公司也沒有完成計劃中的既定目標，那么2023年要怎么做，所有人都在思考。

疫情期間靠運氣賺的錢、靠資源供需不平衡賺的錢都是階段性的，假如過去兩年沒有疫情，公司需要靠什么賺錢，公司的核心競爭力到底是什么？公司的核心能力是什么？核心產品是什么？核心團隊的人員配置是什么水平？目前的客群定位是哪一個群體？等等。。。

如果以上問題沒有想清楚，那么做出的戰(zhàn)略決策是不客觀的。

企業(yè)需清晰認識自身生存和發(fā)展的命脈在哪。

例如，當下很多做FBA的公司，可細分為很多類：

有的是提供運力倉位資源做莊家的；有的是提供倉庫、卡車、清關等海外配套資源；還有一些是直接面向賣家提供定制化服務的。

不同類型的企業(yè)，其核心能力和競爭優(yōu)勢各有千秋，須區(qū)別看待。

做莊的公司，需要更多地去考慮資源的可靠性、穩(wěn)定性、稀缺性。

2022年從干線倉位、海外清關、卡車等都比較“內卷”，一些賣尾程賬號的都直接回國找客戶了，行業(yè)資源信息差越來越透明。

上游做莊公司想單純靠某一節(jié)點的優(yōu)勢、某一類資源或者賬號價格的優(yōu)勢繼續(xù)獲得增量，面臨的挑戰(zhàn)正在不斷加大。

很多人開始思考如何把上游運力和境外其它節(jié)點上的核心能力和資源串聯起來。當下跨境物流行業(yè)已經來到了行業(yè)加速整合的窗口期，規(guī)模效應、網絡協(xié)同效應正在得到不斷強化。

比如可以考慮是否能將美國幾個口岸和城市的同類型服務公司聯合起來，形成一張網絡，通過數字化的手段做協(xié)同，把自身企業(yè)的單點優(yōu)勢和其他公司某個節(jié)點的優(yōu)勢結合起來，共同提升彼此的服務半徑和時效體驗，通過規(guī)模效應帶來更大的成本優(yōu)勢。

以前，上游企業(yè)更多是去向客戶要增量。但在未來，更多的增量要取決于行業(yè)不同鏈條上的資源方如何整合。企業(yè)拿出自己的資源和能力優(yōu)勢，一起編織一張更大的獲客網絡，是值得探討的一個方向。

而從下游的層面來看，做終端客戶、賣家的公司，需要思考如何在現有成本相對可控的情況下，進一步把市場擴大。

很多直接面對終端賣家的公司，常用的擴張思路是去更多的城市開更多分公司和網點，在每個地方設辦公室、建倉庫，招一堆銷售，前期勢必面臨較大的成本壓力。

在階段性的存量市場，需要更高的效率和更低的成本模型，才有希望讓生意再上一個臺階。

2023年直接面對下游終端客戶的公司，需要舍棄一些之前所謂的“貨量”，舍棄一些低價值的客戶，須更多將資金、資源、人力放在最有可能帶來產出的區(qū)域或者客群上。

2023年，主攻下游直客的公司需要對現有的客戶資源、營收進行梳理盤點，去思考歸納哪些區(qū)域和市場值得深挖，將過去兩年的擴張策略，由“激進”轉化為“精準”。

要問新的增量可能來自哪里，這里可以舉兩個例子來說明。

現在做直發(fā)專線小包，目前看整個中國直發(fā)到海外出口的包裹，其實增量已經比較有限了，可以說相當內卷。未來直發(fā)專線小包的增量，會來自于海外的本土市場。

在海外有很多本土賣家，他們的供應鏈并不全都來自中國，也有中國以外的商品采購需求。去服務本土賣家的本土化物流需求，可能會是一個增量。

再說海外倉，現階段多服務于中國品牌出海的賣家的物流需求，大部分是做 to C的電商履約倉。很多海外倉面積大，可思考to C和to B的業(yè)務適當融合，提升利用率。

B端的量是遠遠大于C端, to B與 to C融合，線上與線下融合，跨境與本土融合，成為跨境電商物流的一個中長期的趨勢。