在7月初的京東集團戰(zhàn)略會上，京東集團董事局主席劉強東承認了“京喜”的失敗。

這個為下沉市場量身組建的一級事業(yè)群，僅僅存在了兩年半就匆匆解散。而其中，最核心的社區(qū)團購業(yè)務(wù)“京喜拼拼”，則在6月大面積關(guān)城，業(yè)務(wù)收縮僅剩下鄭州、北京兩地。

京喜，是京東在下沉市場的第N輪探索。

其中有名的戰(zhàn)役，前有開進全國村鎮(zhèn)的“家電專賣店”，后有被稱做“京東火車頭一號項目”、敲鑼打鼓昭告天下要開100萬家便利店的京東新通路。

在一次次高調(diào)的探索中，外界能夠感知到京東對于下沉市場的執(zhí)念。

有知情人士告訴36氪未來消費，京喜解散后，京東集團CEO徐雷和京東零售CEO辛利軍主張放棄下沉市場，他們更看好京東的下一個增量在同城零售（即用達達的物流體系配送商品，1小時達）。

這個主張在京東內(nèi)部有很多人認同，“京東就應(yīng)該看好自己的后院，而不是去搶本來就不屬于自己的貧瘠土地。”上述人士稱。

不過，劉強東并不認可這個方向，因為同城零售的需求集中在一二線城市。劉強東還為此在高管會上發(fā)了通火，并強調(diào)，“我還是要下沉市場”。

這種執(zhí)著，加上起初“劉強東親自帶隊”的傳聞，與京喜拼拼如今的結(jié)局形成了巨大反差。

為什么一號位一力推動并親自帶隊的業(yè)務(wù)，投入力度遠不如拼多多、美團等對手，甚至還倒在了其他幾家前面？

而社區(qū)團購，這個巨頭爭相入局、想借此一舉搞定“生鮮”和“下沉市場用戶”的完美生意，如今大玩家也所剩無幾。

問題究竟出在哪里？

橫空出世的下沉事業(yè)群

為做社區(qū)團購砸下的重金，一筆筆記錄在各家大廠創(chuàng)新業(yè)務(wù)的巨額虧損中。燒錢并不是原罪，關(guān)鍵是燒錢究竟換來了什么。

據(jù)36氪未來消費了解，包括美團優(yōu)選、多多買菜、阿里淘菜菜等在內(nèi)的社區(qū)團購巨頭，去年的投入都在100-200億之間，而京喜拼拼去年的投入，據(jù)內(nèi)部人士透露，在60億左右。

規(guī)模也懸殊巨大。2021年，美團優(yōu)選GMV約1200億元，多多買菜的GMV900億元，淘菜菜的GMV約180億元，而京喜拼拼的GMV，據(jù)內(nèi)部人士估計在150億上下。

這意味著，京喜拼拼的投入產(chǎn)出比，只有美團優(yōu)選和多多買菜的幾分之一。換句話說，京喜燒掉的錢并沒有換來相應(yīng)的規(guī)模，而是打了水漂。

這是為什么？

一位行業(yè)人士向36氪未來消費表示，美團優(yōu)選和多多買菜當(dāng)下的挑戰(zhàn)，更多來自于外部，即社區(qū)團購模式本身的問題，比如如何降低成本。而京喜拼拼的問題，很大一部分來自內(nèi)部執(zhí)行上的偏差。

在幾家互聯(lián)網(wǎng)巨頭中，京東是殺入社區(qū)團購業(yè)務(wù)最晚的一家。

2020年底，京東整合旗下多個社區(qū)團購業(yè)務(wù)，并將不同事業(yè)群下面向下沉市場的業(yè)務(wù)合并，組建了新的京喜事業(yè)群。

伴隨著新組織架構(gòu)的從無到有，京東也開始面向內(nèi)外部招兵買馬。

李黎和秦軒都是在這個背景下于去年加入京喜拼拼，李黎是從一家頭部制造企業(yè)而來，秦軒則來自于一家大廠的社區(qū)團購業(yè)務(wù)。

“劉強東帶隊”，是他們選擇加入的重要原因——由公司一號位大力推動的業(yè)務(wù)，在當(dāng)時外部人看來，京喜拼拼雖入局較晚但仍大有可為。

在內(nèi)部，“轉(zhuǎn)崗就升一級”的待遇更是充滿誘惑，很多人將此視為在京東內(nèi)難得的一次“翻身”機會?！拔铱吹降霓D(zhuǎn)過來的都升了?！崩罾韪嬖V36氪未來消費。

但這個制度弊端十分明顯?！斑@會吸引來很多在原有體系下升不上去的人。” 秦軒表示。

從后來實際轉(zhuǎn)崗過來的人員構(gòu)成來看，有大比例都來自物流業(yè)務(wù)。物流人的優(yōu)點是強執(zhí)行、高效率，缺點則是對于零售缺乏理解和經(jīng)驗。去年年中上任的新任京喜業(yè)務(wù)負責(zé)人陳巖磊就是物流出身，同時出自京東的管培體系，一路從京東內(nèi)部成長起來。

一位京喜拼拼中層對36氪未來消費表達了他對業(yè)務(wù)組織層面的一些看法。他認為內(nèi)部各級管理者有些缺乏零售一線經(jīng)驗，加上對高層的指令缺乏思考、機械執(zhí)行，于是在自上而下要數(shù)據(jù)的情況下，形成了層層往上交數(shù)的風(fēng)氣。

在南方某戰(zhàn)區(qū)業(yè)務(wù)一線的秦軒也有相同體會：“我們在做很多事情的時候，會發(fā)現(xiàn)上面制定的一些業(yè)務(wù)模型和機制其實是違背業(yè)務(wù)邏輯的，但是你反饋給你的老板，他是聽不懂的?！?/p>

當(dāng)“不懂業(yè)務(wù)”的現(xiàn)實和追求規(guī)模的目標(biāo)無法彌合時，屢禁不止的刷單出現(xiàn)了。

刷單的秘密

刷單，一直以來都是社區(qū)團購行業(yè)內(nèi)公開的秘密。

“就像毒品，沾上了就停不掉了。”一位行業(yè)人士對36氪未來消費說。

張齊曾在京喜拼拼某戰(zhàn)區(qū)負責(zé)數(shù)據(jù)層面的工作，今年上半年，他曾專門針對刷單做過一次研究，開展這項研究的起點，是當(dāng)時發(fā)現(xiàn)一些區(qū)域存在團批占比過高的情況。

團批是一個與C端業(yè)務(wù)相對的概念，主要面向夫妻老婆店、經(jīng)銷商。把貨賣給B端，起量更快，這個模式逐漸成了各家社區(qū)團購的標(biāo)配，也成了刷單的主要載體。

“當(dāng)時有一個標(biāo)志性事件，我們省雙十一當(dāng)天的GMV，一家供應(yīng)商的一款油就占了整個GMV的一半，收貨地在一個村里，連個門臉都沒有，我們當(dāng)時打趣說，我們省一年的油都被這個團點買走了。”張齊告訴36氪未來消費。

秦軒也肯定了刷單在京喜拼拼中的大量存在，“粗略估算，60%左右的平臺補貼都不是用戶拿走的?！?/p>

京喜拼拼的刷單，始于一個個無法完成的業(yè)績目標(biāo)。

在被問及京喜拼拼整體或單個戰(zhàn)區(qū)的業(yè)績目標(biāo)時，多位采訪對象都表示無法給出一個確切數(shù)字。“因為目標(biāo)定了以后時時在變，要對標(biāo)競對，又要相比上一個周期線性增長，但目標(biāo)定下以后又總是完不成，所以不斷在調(diào)整?！崩罾璺Q。

在社區(qū)團購證明盈利能力前，規(guī)模，也就是單量，是資本市場考核各家成績最核心的指標(biāo)。它帶來的“規(guī)模焦慮”則一層一層，以績效考核的方式在公司內(nèi)部傳遞。

“我的工資里績效占了25%，和業(yè)績目標(biāo)直接掛鉤，自我下半年進入京喜以后，工資就沒拿全過?！泵洗ㄖ霸ぷ髟诰┫财雌幢狈侥硲?zhàn)區(qū)業(yè)務(wù)一線，他告訴36氪，BD崗是和業(yè)績捆綁最明顯，工資受業(yè)績影響最大的一群熱。

正因如此，BD也是官方人員中主要參與刷單的群體。

BD主要負責(zé)團點的開拓與維護，考核指標(biāo)有銷售額、開團數(shù)量、下單用戶等等?！氨热缟厦娼o一個區(qū)域的GMV要求是1000萬，但實際當(dāng)?shù)氐那闆r只有幾百萬，如果BD想拿全他的工資，只能去刷單?！?/p>

一套刷單流程需要BD、團長、供應(yīng)商、網(wǎng)格倉幾方的配合。一些供應(yīng)商會把自己的貨存在網(wǎng)格站，由網(wǎng)格站按需分發(fā)，當(dāng)需要刷單時，BD會聯(lián)合團長去頻繁、大規(guī)模下單一家供應(yīng)商的貨（主要是高客單價商品，比如油），下單后網(wǎng)格站不配送，供應(yīng)商拿到京喜結(jié)算的貨款后再返還給團長。

團長、供應(yīng)商、網(wǎng)格倉協(xié)助BD刷單的動力，是平臺補貼——BD完成業(yè)績拿績效，協(xié)助刷單者賺補貼，多方各取所需。

“應(yīng)該說是補貼加上考評方案，為刷單提供了一個溫床?！泵洗ㄕJ為風(fēng)控機制的薄弱，加上對于規(guī)模不切實際的追求，造成刷單屢禁不止。

那么有水分的銷量，大約能占到多少？

有內(nèi)部人士告訴36氪未來消費，目前京喜拼拼還保留下來的城市鄭州，此前刷單最嚴重時單天GMV能達到1000萬，后來京喜全面取消團批獎勵后，目前日均單量掉到15萬左右。“現(xiàn)在的數(shù)據(jù)基本沒有水分，都靠自然流量?！痹搩?nèi)部人士稱。

刷單停止的背后，是不再有利可圖。

上述內(nèi)部人士告訴36氪未來消費，今年3月之后，京喜拼拼總部給商品加了“毛利鎖”，團批的激勵政策被取消，強制將毛利率從原來的負值提高到6%。

這之后，多地GMV大幅下滑。而此時距離京喜拼拼關(guān)停還有3個月。

彼時京東管理層或許已經(jīng)意識到，勉力提升毛利，也無法從根本上挽回京喜拼拼的困局。

理想與現(xiàn)實的距離

事實上，6%的毛利率，依然遠不是一個能盈利的數(shù)字。

據(jù)36氪未來消費了解，在這個業(yè)務(wù)之初，京喜拼拼內(nèi)部曾設(shè)想過一個理想UE模型：毛利率15%，配送成本10%，給團長、用戶2%左右的補貼，這樣還能剩下2%-3%的利潤。

毛利差距暫且不論，配送成本已經(jīng)大超預(yù)期。

在京東入局社區(qū)團購的時候，看好者認為它在做這件事上是有很多優(yōu)勢的，比如物流。

但事實上，京東擅長的是長鏈物流，而社區(qū)團購需要的是短鏈物流?？紤]到找第三方合作，無法實現(xiàn)配送成本控制在10%，京東專門為京喜拼拼成立了配套的物流業(yè)務(wù)——京喜達，負責(zé)將商品從大倉配送到網(wǎng)格站。

但京喜達后來跑下來后，與這個目標(biāo)距離甚遠。“物流成本一直在漲，人工漲、油也漲，今年過來物流成本占整體GMV差不多在20%-25%，高的時候甚至超過30%?！睆堼R告訴36氪未來消費。

物流成本在規(guī)模效應(yīng)形成后，原本有機會降低的，但這個規(guī)模的標(biāo)準(zhǔn)，很可能是“一家獨大”——至少目前，連訂單量最領(lǐng)先的拼多多和美團都無法做到，更不用說京喜拼拼。

管理數(shù)量龐大的團長和BD團隊則是京喜拼拼的另一個短板。

此前業(yè)內(nèi)共識是，抓不住團長就做不好社區(qū)團購，但管理團長并非互聯(lián)網(wǎng)大公司強項。有很多團長都曾向36氪未來消費反饋，相比于一些本地團，幾家大廠社區(qū)團購在團長拜訪的頻率上都更低，且問題反饋解決的周期也更長。

美團和拼多多在管理上的表現(xiàn)只能說略好一籌。

以“地推鐵軍”著稱的美團，在餐飲外賣領(lǐng)域沉淀了一套管理方法，包括總部與區(qū)域間團隊職能的拆分和有限授權(quán)，使得區(qū)域團隊能夠有一定權(quán)限靈活應(yīng)對各種業(yè)務(wù)情況；多多買菜則直接給到區(qū)域最大程度的授權(quán)， 地方團隊全權(quán)負責(zé)當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)，總部只做產(chǎn)品對接。

相比之下，京喜拼拼的大部分的權(quán)限在總部，這使得業(yè)務(wù)流程會更長，區(qū)域作業(yè)的靈活性也會相對缺乏。

而大廠中常有的“部門墻”，依然普遍存在。

李黎告訴36氪未來消費，他們經(jīng)常會去拜訪團長了解一線情況，順便給團長發(fā)發(fā)塑料袋等物料，當(dāng)時他發(fā)現(xiàn)相比其他家的塑料袋，京喜的最薄。雖然是件很小的事，但他覺得這些細節(jié)還是會影響團長對于品牌的印象，進而影響合作的意愿度。

于是他嘗試解決這個問題，“找了戰(zhàn)區(qū)的運營，說總部的運營解決，總部的運營說是總部的綜管解決，總部的綜管說是戰(zhàn)區(qū)的綜管解決，戰(zhàn)區(qū)的綜管又說是戰(zhàn)區(qū)的運營解決，一套閉環(huán)也沒解決。”

在“劉強東帶隊”的傳聞出現(xiàn)時，看好者一度認為，這個業(yè)務(wù)能得到最大程度的資源傾斜，并形成比較順暢的公司內(nèi)部協(xié)作機制。

但現(xiàn)實可能并非如此。“在全國性的業(yè)務(wù)大會上，我是沒有見過劉總的?！币晃磺熬┫财雌粗袑訂T工說。

及時止損未必是壞事

一個業(yè)務(wù)轟轟烈烈干了一年半，說關(guān)就關(guān)了，在許多員工眼中，仿佛一場大夢。

“很多問題的起點，都是人還沒想清楚，就開始干了?！崩罾鑼?6氪未來消費說。

而這些沒想清楚的起點，源于對“錯失”的恐懼。

寄望于它成為一個能賺錢的大生意，大廠們扎堆涌入社區(qū)團購賽道。從補貼熱戰(zhàn)，到靜下心來打磨利潤，2年過去了，如今各家成績?nèi)绾危?/p>

據(jù)36氪未來消費了解，美團優(yōu)選過去半年的單量和GMV都沒有太明顯的增長，也沒有區(qū)域?qū)崿F(xiàn)盈利。

一位優(yōu)選內(nèi)部員工稱，早期高層把它“當(dāng)成下一個外賣來做”，但現(xiàn)在已經(jīng)“躺平”，“下沉市場的用戶潛力沒有想象中那么大，單量到達天花板，最大目標(biāo)就是改善UE（單位盈利模型）”。

拼多多則在少部分區(qū)域?qū)崿F(xiàn)了盈利。一位業(yè)內(nèi)人士指出，拼多多最大的優(yōu)勢還是下沉市場的固有流量，“就算美團bd再牛，給團長花再多錢，也比不上這一點”。這導(dǎo)致美團的運營效率整體趕不上拼多多，進而更難掙到錢。

換句話說，這個比預(yù)想中還要難做、高度依賴訂單規(guī)模效應(yīng)的業(yè)務(wù)，即使一二名，也無法活得輕松。

而京東在這樣一場仗中，其實原本就缺乏決心。

歷史上，京東絕非一家決心不足的公司。它曾在十幾年前做了自營物流這個投入巨大的業(yè)務(wù)，還不惜用價格戰(zhàn)一路擊敗了當(dāng)當(dāng)、蘇寧等垂直領(lǐng)域的對手。

也因為這些過往，京東被認為是圈內(nèi)的“好學(xué)生”，亞馬遜的成功、垂直品類的成功，它都一一復(fù)制過來。

但后來京東學(xué)習(xí)的很多新業(yè)務(wù)，很多至今未能被驗證，比如此前的盒馬，和這次的社區(qū)團購——在這種業(yè)務(wù)上，它通常淺嘗輒止，入局晚、投入少，如今又率先撤退。

而在眼下的“寒冬”中，及時止損、保全利潤，未必是一件壞事。

剛剛過去的二季度，由于京喜業(yè)務(wù)基本被放棄，京東新業(yè)務(wù)一欄立刻減虧10億元，整體利潤大漲450%。但負面影響也隨之而來——這個季度，新用戶僅僅新增了30萬。

那么，京東靠什么去抓住新用戶？它的下一個業(yè)務(wù)增量從何何來？

不管是繼續(xù)死磕下沉市場，還是在一二線城市大搞同城零售——從京東基層到高層，都在等待一個明確的方向。

但至少有一點，內(nèi)外部的看法是一致的。在下沉這個“想象力巨大”的業(yè)務(wù)宣告失敗之后，在劉強東徐雷交接班的節(jié)點上，京東亟需一場勝仗，至少一場局部小規(guī)模勝仗。

（感謝36氪作者董潔貢獻，文中采訪對象李黎、秦軒、孟川、張齊等均為化名）