資源是什么，凡是可以利用的一切人、財(cái)、物均是資源。

有些資源是屬于自己的，但不一定能夠?yàn)槟阕约核瓶?；有些資源是外物，是否可以掌控需要看你的能力。

對(duì)于很多企業(yè)而言，資源是第一考慮的事情，因此資源是掌握在自己手里還是整合資源是戰(zhàn)略級(jí)的問(wèn)題。

現(xiàn)在來(lái)看，任何事情沒(méi)有絕對(duì)的對(duì)與錯(cuò)，就像是三方物流就一定好嗎？不一定！

心比天高命比紙薄，是蕓蕓眾生的常態(tài)，我們可以在看著那些所謂云端的人重重衰落之后，說(shuō)一句“我早就知道是這樣了”，但是依然掩飾不住那種羨慕，這也是常態(tài)！

我們痛恨貪腐，卻在一定程度上在內(nèi)心中充斥著對(duì)這些東西的向往，這其實(shí)就是對(duì)于資源的渴望！

在物流領(lǐng)域，到底是自建還是采用3PL的模式，其實(shí)就是對(duì)于資源掌控的一種現(xiàn)實(shí)選擇狀態(tài)！

一項(xiàng)資源首先要判斷到底是否是支撐你未來(lái)發(fā)展的核心資源，如果不是或者是當(dāng)前還不是，至少這個(gè)當(dāng)前不是一年兩年的話，那就盡量不要自建！

判斷一項(xiàng)資源是否是核心資源最有效的方式就是“算賬”，但，我們往往很多人更是通過(guò)拍腦袋或者想象，也就是通常的“我認(rèn)為”，這是很可怕的一件事情！

要把賬算的清清楚楚，從收入到各項(xiàng)支出，都要弄明白，在這個(gè)其中盡量少的假設(shè)，要做好調(diào)研，但是調(diào)研是個(gè)技術(shù)活也是個(gè)麻煩活兒，即使再麻煩，這也是很有必要的，我們欺騙自己往往是在這里，隨便找了點(diǎn)東西，并沒(méi)有多少人真正認(rèn)真的做了調(diào)研或者比對(duì)，最終造成重大的失真，為未來(lái)企業(yè)的決策帶來(lái)不可估量的損失！

但無(wú)論怎么調(diào)研，即使數(shù)據(jù)再真實(shí)，也還是需要假設(shè)，尤其是對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)預(yù)估更是要有假設(shè)，收入的增加與減少、成本的增加與減少，以及還有哪些不可控的因素，尋找到風(fēng)險(xiǎn)因子，為風(fēng)險(xiǎn)因子設(shè)定一定的變動(dòng)量，通過(guò)變動(dòng)量來(lái)看收入和成本、回報(bào)年限的變化，找到自己最高值和最低值，以及自己到底能承受什么樣的風(fēng)險(xiǎn)壓力，是否有可以變通的方式或者是面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)是否有解決方案？

中國(guó)現(xiàn)在一提到無(wú)車(chē)承運(yùn)人或者網(wǎng)絡(luò)貨運(yùn)都會(huì)提到羅賓遜，這個(gè)是否有意義呢？

當(dāng)然有，但是意義不大！

因?yàn)槭袌?chǎng)不成熟，變量太大，所以不會(huì)有企業(yè)真正走上這條道路，即使是滿幫、貨拉拉這些企業(yè)都一樣，不過(guò)是傳統(tǒng)的黃牛披上了互聯(lián)網(wǎng)的外衣，最后淪為了開(kāi)票公司而已！

在霉國(guó)，羅賓遜有將近兩萬(wàn)人，其中小一半是技術(shù)人員，另一半是客服代表+銷(xiāo)售代表的決策，還有小一半是操作人員，他們是有自己的分撥場(chǎng)地和倉(cāng)庫(kù)的！

另一家霉國(guó)的公司叫西斯科，這是中國(guó)生鮮供應(yīng)鏈一直念念不忘的一家公司，任何一家中國(guó)的生鮮電商公司都希望把自己對(duì)標(biāo)成西斯科這樣的公司，我想說(shuō)的卻是羅賓遜和西斯科的底層其實(shí)是一樣的，這哥倆都是賣(mài)菜的！

羅賓遜成立于2006年，最早就是賣(mài)菜的；西斯科成立于1969年，是個(gè)農(nóng)場(chǎng)主成立的。

哥倆從70年代開(kāi)始都為沃爾瑪供應(yīng)各種果蔬，但是走著走著，就開(kāi)始了分道揚(yáng)鑣，羅賓遜自己有車(chē)，給沃爾瑪送貨的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)自己的貨物不夠，就讓周邊的農(nóng)戶利用自己的車(chē)送貨，這樣能夠節(jié)省成本，等到了后來(lái)，貨物多了就開(kāi)始找車(chē)送貨，送著送著，最后變成了車(chē)輛的整合商！

2020年羅賓遜的營(yíng)業(yè)額是150多億美金，其中有至少百分之二十是果蔬，這部分一直都是它的利潤(rùn)奶牛，其他的也賺錢(qián)但更多的是規(guī)模性收益；

西斯科從成立之后給沃爾瑪供貨，供著供著發(fā)現(xiàn)自己的規(guī)模比較小，干脆聯(lián)合了七八個(gè)農(nóng)場(chǎng)主交換股份把自己整成了上市公司，有了錢(qián)又開(kāi)始收購(gòu)農(nóng)場(chǎng)和食品公司，不僅僅是給沃爾瑪供貨了，還有各類(lèi)的餐飲店供貨，在供貨的過(guò)程中，他覺(jué)得物流很重要，干脆自己在各地買(mǎi)地建倉(cāng)庫(kù)，自己購(gòu)買(mǎi)運(yùn)輸車(chē)輛！

最后，西斯科生生的把自己搞成了供應(yīng)鏈公司！

可是，奇怪的是，兩個(gè)都是以果蔬作為底層起家的人，一個(gè)把自己干成了世界性的物流公司，一個(gè)是把自己搞成了全世界最令人羨慕的供應(yīng)鏈公司，可是呢？

以物流出名的羅賓遜卻是全世界最大的無(wú)車(chē)承運(yùn)人公司；

而已供應(yīng)鏈出名的西斯科卻是一直都堅(jiān)持著自建物流體系！

是不是有些匪夷所思的感覺(jué)？

這其實(shí)就是算賬后的結(jié)果，對(duì)于前端的不完全掌控使得羅賓遜只能是租車(chē)；而能夠通過(guò)資本紐帶貫穿的西斯科是完全可控的一種模式，要求成本一直持續(xù)優(yōu)化，所以采取自建物流是必然的選擇！

想通過(guò)這兩家公司說(shuō)明一下，這個(gè)世界沒(méi)有覺(jué)得的對(duì)與錯(cuò)，對(duì)于資源的掌控是要根據(jù)自己的業(yè)務(wù)需要來(lái)展開(kāi)的！

所以，一味地吹噓3PL如何如何好，要看發(fā)展戰(zhàn)略、時(shí)間、未來(lái)、穩(wěn)定性，最主要的是要把帳算明白！

而今天這么多中國(guó)的網(wǎng)貨公司都號(hào)稱(chēng)要打造中國(guó)的羅賓遜；而中國(guó)的生鮮企業(yè)動(dòng)不動(dòng)就是要做中國(guó)的西斯科，就連盒馬又開(kāi)始說(shuō)要打造自己的供應(yīng)鏈了，你看好嗎？