作者｜蘭濱勝

走過舍命狂奔換規(guī)模的新零售上半場，盒馬似乎開始有意調(diào)轉(zhuǎn)航向。

3年前，當被媒體問到“盒馬的核心能力是什么”時，盒馬創(chuàng)始人侯毅的回答是“盒馬現(xiàn)在最大的能力就是可以不斷地迭代，看看同行有什么做的好的，可以學(xué)過來?！笔聦嵰驳拇_如此，秉持著“虧損不重要，關(guān)鍵是把模式跑通”的原則，盒馬在過去幾年頻繁嘗試新業(yè)態(tài)，并且只愿意給極短的驗證周期，其中最能體現(xiàn)的，莫過于盒馬小站、盒馬MINI、盒馬鄰里這三個業(yè)態(tài)。

這不是盒馬一家的問題，比照市面上的其他生鮮玩家，無論是前置倉模式的叮咚買菜、每日優(yōu)鮮，還是社區(qū)團購模式的美團優(yōu)選、多多買菜，都深諳燒錢換規(guī)模和流量的玩法。但多年虧損、不見盈利信號開始讓整個賽道偃旗息鼓，隨后遠離價格戰(zhàn)、開源節(jié)流以求盈利慢慢成為行業(yè)新共識。

生鮮零售各渠道圖譜圖源東方證劵

侯毅曾在去年坦率地承認，之前問題的根源就在于用互聯(lián)網(wǎng)思維做零售。這一點在盒馬最初擴張時的門店選址上表現(xiàn)得最為明顯，“當時進入一個城市更注重配送網(wǎng)絡(luò)的全覆蓋性和單店周邊的人數(shù)，但這些店開出來的普遍問題是生意不好，實體店最重要的是位置?！?/p>

靠著互聯(lián)網(wǎng)圈地跑馬那一套方法論，困在流量牢籠里的新零售在很長一段時間里，沒法對產(chǎn)業(yè)端和供應(yīng)鏈的改造升級傾斜太多資源。在不少行業(yè)人士看來：“盒馬摸著石頭過河，中國零售摸著盒馬過河”，賽道降速轉(zhuǎn)型的大環(huán)境下，盒馬作為新零售標桿，從前臺業(yè)態(tài)到后臺供應(yīng)鏈，盒馬不得不回歸傳統(tǒng)零售的地基建設(shè)，走上了新的排坑趟河之路。

01

先養(yǎng)活自己

在早期采訪中，侯毅曾說“阿里巴巴做盒馬的出發(fā)點是做具有實體店的電商，一切圍繞流量來經(jīng)營。”所以從最開始，盒馬就以電商思維鋪開門店建設(shè)，選址上更多地將自己定位于中轉(zhuǎn)倉，不注重商超的人流量，而僅在意其區(qū)域配送的覆蓋人群數(shù)量。

在盒馬早期的設(shè)計中，門店7成訂單都依賴于線上。當時盒馬的思路很簡單，背靠阿里數(shù)字化中臺的資源調(diào)度能力，在精細化的運營下，能夠在抬高零售商品附加值的同時，實現(xiàn)線上用戶規(guī)模的攀升，為此，盒馬設(shè)計了一套懸掛鏈技術(shù)來幫助門店打通店內(nèi)倉儲、分揀及配送分發(fā)等諸多環(huán)節(jié)，以實現(xiàn)“30分鐘送達”的配送效率。

履約效率究竟是不是盒馬的護城河，這一點尚不可知，但行業(yè)里的賽馬機制催生了一系列新的電商業(yè)態(tài)，不僅有前置倉、社區(qū)團購搶奪最后一公里，連美團等具有城配運力基礎(chǔ)的第三方平臺也紛紛入局，這讓盒馬倉店一體的配送時效難以形成競爭壁壘。

與此同時，雖然盒馬APP的DAU的確呈上升趨勢，且在今年疫情爆發(fā)時達到最高峰。但線上業(yè)務(wù)增加的坪效無法轉(zhuǎn)化成店面的實際盈利能力，因為和履約效率相對應(yīng)的，是線上履約成本的高企。

盒馬APP月均DAU及變化率

據(jù)盒馬某區(qū)域門店負責(zé)人陳峰透露，盒馬鮮生門店客單在120元-150元，其中配送費成本就達到10元-11元。況且線上買生鮮，單價本來就不高，而這又是盒馬占大頭的訂單，這導(dǎo)致單價難以裹住履約成本，盒馬的盈利點不在線上。

今年年初，侯毅在內(nèi)部信中，提出一條“違背”過去方向的新戰(zhàn)略，將過去的“從線上發(fā)展為主”，升級為“多業(yè)態(tài)線上線下協(xié)同發(fā)展”，具體操作就是將線下訂單占比從30%提升到50%。新一輪的門店擴張中，老店關(guān)店步伐不斷加速，新店的開店思路從過去的城市全覆蓋變成了聚焦核心商圈和新區(qū)，同時，改善燈光、貨架、設(shè)計等也是提高線下門店體驗感的方式。

在重新審視線下空間價值的過程中，盒馬門店內(nèi)經(jīng)營業(yè)態(tài)也時常出新。例如火鍋季、盒馬夜肆等門店活動，是盒馬“超市+餐飲”模式迭代的代表作，這些活動與盒馬的商品能力進行強綁定，比如夜肆上主打的小龍蝦和精釀啤酒，來源于盒馬自有品牌產(chǎn)品中，銷售表現(xiàn)好且與上游供應(yīng)鏈協(xié)同性強的產(chǎn)品。

盒馬奧萊、X會員店等一些更為務(wù)實的新業(yè)態(tài)也正輔佐提升門店的盈利能力。奧萊店會將鮮生門店中的臨期商品、運輸中產(chǎn)生輕微磕碰的產(chǎn)品、當日沒有售罄的日日鮮產(chǎn)品，在保證品質(zhì)的前提下，以優(yōu)惠價格售出；X會員店則憑借著足以媲美傳統(tǒng)商場的占地面積和SKU，在盒馬“往上走”的戰(zhàn)略布局下逐步打入中高端消費者人群。

內(nèi)部信中，侯毅還提到，盒馬今年的目標是從現(xiàn)在的單店盈利，提升為全面盈利。不再背靠財大氣粗的阿里、自謀生路的盒馬，想盡辦法收攏戰(zhàn)線、擴大盈利很有可能是未來幾年的業(yè)務(wù)主旋律，這也意味著，盒馬在前臺形態(tài)上和傳統(tǒng)零售越來越像。

02

向供應(yīng)鏈要效率

零售行業(yè)有句老話，叫做“起勢靠流量，生死供應(yīng)鏈”，這對新零售來說也許也是鐵律。近年來不斷向傳統(tǒng)零售取經(jīng)的盒馬，在新零售上半場賺足了流量后，除了重視前臺門店，也開始在后臺的供應(yīng)鏈布局上悄然發(fā)力。

近日，盒馬位于武漢、成都的兩座供應(yīng)鏈運營中心全面投入使用，作為盒馬自有生鮮物流體系骨干網(wǎng)絡(luò)，這是盒馬對生鮮及食品加工供應(yīng)鏈端建設(shè)的最新落地。

前幾天，新眸走訪了成都的盒馬供應(yīng)鏈運營中心，以及剛剛啟用不久的盒馬中央廚房工廠“盒新智造”。與常規(guī)的倉庫、物流園區(qū)不同，盒馬的供應(yīng)鏈運營中心，適配盒馬對生鮮、3R等不同產(chǎn)品線的需求，設(shè)有多溫層冷鏈倉、常溫倉、生鮮加工中心及中央廚房工廠。

盒馬的產(chǎn)-供-銷體系

回歸商品力，聚焦自有品牌，盒馬的經(jīng)營策略是向供應(yīng)鏈要效率?！昂旭R供應(yīng)鏈運營中心的最大特色是，將生鮮加工、中央廚房等功能與商品流轉(zhuǎn)功能相結(jié)合，這樣一體化的供應(yīng)鏈中心效率將遠遠高于分布式作業(yè)。”盒馬供應(yīng)鏈中心投資負責(zé)人郝京彬表示。

效率不僅體現(xiàn)在全鏈條的運轉(zhuǎn)上，分拆成各個環(huán)節(jié)看，又是形態(tài)各異的效率推進。據(jù)相關(guān)負責(zé)人介紹，目前在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，盒馬已簽約550多個農(nóng)業(yè)直采基地、其中有100多個“盒馬村”。供應(yīng)環(huán)節(jié)，盒馬則有56個常溫和冷鏈倉、22個加工中心，10個活鮮暫養(yǎng)倉；銷售環(huán)節(jié)，盒馬已開出300多家門店，覆蓋全國27個城市。

在成都的盒馬供應(yīng)鏈運營中心中，極具“盒馬特色”的中央廚房工廠“盒鮮智造”首次對外亮相，生鮮商品能通過智能化央廚進行深度加工，制成預(yù)制菜或鮮食?；诖?，盒馬自研美食的上市推廣時間，可以從以往的半個月縮短至三天。

工作人員在測試自研美食

盒馬體系目前的自有品牌占比在20%左右，盒馬X會員店則高達50%左右。盡管和歐洲零售巨頭30%以上的占比還有一定差距，但擴大自有品牌占比應(yīng)該是盒馬會長期堅持的產(chǎn)品策略?！昂旭R工坊”是盒馬銷量最大的自有品牌商品，所在部門也已經(jīng)在前年升級為3R事業(yè)部，從戰(zhàn)略上拔高了自有品牌建設(shè)的重要程度。

自有品牌不僅能打造差異化商品，還擁有更高的毛利，運營環(huán)節(jié)能節(jié)省掉多級分銷、廣告營銷等中間費用。一旦獲得消費者青睞，零售商就會拿著大額采購訂單要求供應(yīng)商以最低價格與之合作。也因此，經(jīng)營自有商品被視為零售商們調(diào)控經(jīng)營利潤，深化核心競爭力的重要工具。

從成都供應(yīng)鏈運營中心得知，中央廚房工廠首批生產(chǎn)22款自有品牌產(chǎn)品，已經(jīng)供應(yīng)4個區(qū)域5個城市?！拔覀兂醪揭?guī)劃了160款產(chǎn)品，爭取今年年底前全部上市。”

成都供應(yīng)鏈運營中心交貨時間節(jié)點

盒馬全國央廚負責(zé)人黃海飛透露，隨著央廚產(chǎn)能逐漸釋放，一年到一年半后，希望能加工供應(yīng)盒馬門店70%的熟食類產(chǎn)品、70~80%的面食制品、100%的半成品菜肴和肉類分割產(chǎn)品。

向供應(yīng)鏈要效率，可能是新零售不得不走的一條路。對于生鮮、冷凍冷藏商品來說，供應(yīng)鏈效率就是商品“生命”保險率，其次，產(chǎn)品更新速度加快、新品面世時間縮短，能夠刺激消費者追求新奇的購物需求。并且數(shù)字化的供應(yīng)鏈物流體系不僅能夠改進人效，更能在商品流轉(zhuǎn)的協(xié)同上達成最佳效益。

正如供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)負責(zé)人向明輝所說，“消費互聯(lián)網(wǎng)是將流量分發(fā)的效率與成本從量變到質(zhì)變，而產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)則相反，用戶體驗的提升只是門票，提升整個產(chǎn)業(yè)鏈的效率，才會真正地從量變到質(zhì)變?！?/p>

03

流量連接供應(yīng)鏈

過去，行業(yè)內(nèi)普遍存在的一個問題是：會做流量的不太懂供應(yīng)鏈，拿不到利潤，會做供應(yīng)鏈的又不能抓住前端不斷迭代的流量風(fēng)口。對自帶互聯(lián)網(wǎng)基因的新零售來說，盡管對流量玩法輕車熟路，但缺乏供應(yīng)鏈建設(shè)經(jīng)驗的沉淀，同時，在行業(yè)普遍還沒有實現(xiàn)全面盈利的情況下，玩家們對重資產(chǎn)的供應(yīng)鏈往往無暇他顧。

因此我們看到，新零售上半場，真正靠著供應(yīng)鏈優(yōu)勢做到行業(yè)領(lǐng)先的公司幾乎沒有。和盒馬同一賽道競爭，并以供應(yīng)鏈管理著名的永輝超市，是從上游做重供應(yīng)鏈的典型玩家。從源頭到加工中心、再到物流中心乃至城市倉，期間的產(chǎn)地考察、質(zhì)檢、和小農(nóng)場/合作社談價格、物流和包材供應(yīng)商選擇，以及深加工能力等等一系列大大小小的流程，多是一手包辦。

憑借資本優(yōu)勢，永輝投資了大量供應(yīng)鏈相關(guān)企業(yè)，如國聯(lián)水產(chǎn)、星源農(nóng)牧，與茅臺合資了友誼使者，還孵化了彩食鮮。但永輝在去年巨虧近40億以后，今年上半年繼續(xù)虧損1.2億元，公司不得不在今年計劃從“新零售”回歸到“傳統(tǒng)零售”，供應(yīng)鏈管理強勢背后，新零售的大旗卻應(yīng)聲倒下。

永輝殷鑒在前，在上半場互聯(lián)網(wǎng)思維的桎梏下，新零售行業(yè)做重做深供應(yīng)鏈的結(jié)果只能是壓死自己。這讓人不禁思考，未來的新零售，究竟該不該在供應(yīng)鏈上投入太多，做供應(yīng)鏈的正確路子究竟是什么？

“資本進來以后，僅靠補貼爭奪市場不可取?！比ツ昴甑椎囊淮尾稍L里，侯毅流露出盒馬深耕供應(yīng)鏈的想法?！肮?yīng)鏈再造、流程優(yōu)化、全球采購、差異化的競爭才是真本事”。顯然，盒馬還是選擇對供應(yīng)鏈死磕到底，但選擇的是和永輝不同的供應(yīng)鏈打法，將供應(yīng)鏈源頭暫時擱置一邊，轉(zhuǎn)而向中間研發(fā)、生產(chǎn)、物流到配送環(huán)節(jié)發(fā)力。

當然，死磕供應(yīng)鏈并不是舍棄流量，向商品要流量，正成為新零售競爭新的突破口。在盒馬零售端的商品結(jié)構(gòu)中，加工類食品的重要性正日益提升。侯毅曾坦言，盒馬在普通民生品牌上是打不過本地零售商的，因為他們在當?shù)氐墓?yīng)鏈更強，盒馬唯一的出路就是供應(yīng)來自全國甚至全球供應(yīng)鏈的商品。

加工類食品供應(yīng)鏈生產(chǎn)主體的企業(yè)化、組織化程度都高于生鮮供應(yīng)鏈，圍繞年輕一代城市人群的需求，推出新品研發(fā)方案，并向供應(yīng)鏈上游發(fā)起整合需求，最終會體現(xiàn)在價格優(yōu)勢上。因此，可以看出，當流量獲取不再僅僅依靠燒錢鋪規(guī)模，轉(zhuǎn)變?yōu)橄蛏唐芬髁繒r，流量入口日漸和后端供應(yīng)鏈形成協(xié)同效應(yīng)，死磕供應(yīng)鏈似乎成為水到渠成、不得不做的事情。

但盡管和永輝供應(yīng)鏈管理思路不同，在盒馬的業(yè)務(wù)動態(tài)中，仍然能窺到一些相似的新細節(jié)，“折騰了三年多，自家養(yǎng)的‘盒田蝦’終于上市了。”7月5日，侯毅在頭條號上發(fā)布的這條消息，意味著盒馬開始在源頭做自營嘗試。如果真的如侯毅所說，未來能夠?qū)崿F(xiàn)“全面盈利”，面對著控源頭帶來的更高利潤空間和更低的食品安全風(fēng)險，盒馬可能無法拒絕重走永輝的路。

從加大自有品牌商品研發(fā)，到現(xiàn)在親自下場養(yǎng)蝦，戰(zhàn)線收攏下，一個明顯的信號是，盒馬沿著供應(yīng)鏈管理的思路，往更深處鉆，但是否能走出一條正確的路，依然需要市場來驗證。