部分制造企業(yè)的工廠在實(shí)施物流智能化后，效率雖有提高，卻不見成本下降，其主要原因是沒有做到供應(yīng)鏈的平衡和協(xié)同。本文結(jié)合實(shí)際案例對(duì)背后的原因進(jìn)行具體分析，并提出要在實(shí)現(xiàn)物流智能化的過程中重點(diǎn)把握“人”、“財(cái)”、“適”、“合”、“技”等五要素，創(chuàng)造良好的內(nèi)外部環(huán)境，才可能真正實(shí)現(xiàn)物流成本的降低。

當(dāng)前眾多制造企業(yè)在規(guī)劃新工廠時(shí)，不僅考慮智能制造，而且開始同步實(shí)施物流智能化；也有些工廠對(duì)傳統(tǒng)的物流系統(tǒng)進(jìn)行智能化改造，推動(dòng)工廠供應(yīng)鏈從物料進(jìn)出、生產(chǎn)配送到成品發(fā)運(yùn)乃至整個(gè)物流方式的變革，從而使工廠在滿足客戶的需求同時(shí)，提高物流效率和柔性化，提升物流的風(fēng)險(xiǎn)控制和應(yīng)急反應(yīng)能力，降低物流成本，同時(shí)增強(qiáng)工廠的供應(yīng)鏈運(yùn)營能力，使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力大大加強(qiáng)。

物流智能化建設(shè)，有助于整體物流成本的降低，主要表現(xiàn)為：建立自動(dòng)化立庫，降低土地成本；自動(dòng)采集數(shù)據(jù)，降低庫存成本；采用自動(dòng)化設(shè)備作業(yè)，降低人工成本；實(shí)現(xiàn)柔性操作，降低批量成本，設(shè)定偏差場(chǎng)景，降低風(fēng)險(xiǎn)成本。然而，在實(shí)際推進(jìn)過程中，有時(shí)卻難以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。如何在物流智能化建設(shè)過程中，真正實(shí)現(xiàn)物流成本的降低，是制造企業(yè)需要認(rèn)真面對(duì)和思考的問題。

一、實(shí)際案例分析

在實(shí)施物流智能化后，有的制造企業(yè)工廠在客戶滿意度、物流效率提升和物流成本降低等方面基本都能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，但有的卻不甚理想，雖然物流某個(gè)環(huán)節(jié)或者某一段效率會(huì)提高，但物流整體成本沒有得到相應(yīng)下降，甚至出現(xiàn)成本不降而升的情況，以下我們舉一些具體實(shí)例來說明。

J 公司采用自動(dòng)傳送帶后效率提升，但成本未見下降

為提升工廠的物流水平，J公司建造了自動(dòng)立體庫，并配套采用自動(dòng)傳送帶，所有物料在入廠道口，通過傳送帶送到立體庫，并按計(jì)劃送到生產(chǎn)線上，整個(gè)入廠和上下線物流操作猶如行云流水般流暢。有參觀者向工廠物流經(jīng)理請(qǐng)教，如何把入廠的物料容器和專用器具做得如此標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，使之與立體庫的庫位和傳送帶的尺寸非常吻合。對(duì)方解釋說，工廠在附近租用一個(gè)倉庫，在其中用標(biāo)準(zhǔn)的容器和器具對(duì)物料進(jìn)行重新包裝，然后再送上傳送帶。那么，誰負(fù)責(zé)管理倉庫工作？對(duì)方表示，基本是原來倉庫的員工，并另外招聘了一些人。然而，這個(gè)成本誰來承擔(dān)？如果讓供應(yīng)商承擔(dān)，所增加的成本其實(shí)仍然與工廠相關(guān)，并未實(shí)現(xiàn)真正意義上的成本降低。

M工廠建設(shè)自動(dòng)立體庫后，工廠的生產(chǎn)規(guī)模長期未達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，產(chǎn)生不少空余的庫位。有人建議放置呆滯物料，待以后生產(chǎn)規(guī)模上去后，再移走呆滯物料。雖然這樣可以提高庫位的利用率，但會(huì)引起呆滯品處理不及時(shí)，儲(chǔ)存成本由此而產(chǎn)生。也有工程師提出將空閑的庫位拿出來與供應(yīng)商共享，不過在種種原因影響下，最終沒有得以實(shí)施。

H工廠通過改造，采用AGV等自動(dòng)搬運(yùn)機(jī)器人來進(jìn)行物料的上線配送。當(dāng)這些智能化物流設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)起來時(shí)，原本往來奔波忙碌的物流工人雖不見了，人事部門卻不見有工人從倉庫里調(diào)動(dòng)出來。到現(xiàn)場(chǎng)勘察后發(fā)現(xiàn)，原來他們正忙著拆包裝，并裝載到AGV上。AGV只是起到替代人工運(yùn)輸?shù)淖饔?，并沒有承擔(dān)起包括裝載在內(nèi)的整個(gè)配送工作。這樣的改造，使得人員沒有減少，反而增加了設(shè)備成本。

有的工廠在最初布局AGV并開始運(yùn)作時(shí)，安排得井井有條，配送有章有法。但生產(chǎn)布局一改變，就會(huì)忽視自動(dòng)化物流設(shè)備運(yùn)行路線的改變，從而打亂原來的AGV行走路線，造成現(xiàn)場(chǎng)的混亂。更有甚者，因此停止AGV運(yùn)作，又重新回到人工操作。這樣的窘境其實(shí)在不少工廠內(nèi)都曾經(jīng)或正在發(fā)生。

二、“不配套”僅是表面現(xiàn)象

上述種種情況的出現(xiàn)，從表面來看，是因?yàn)橄嚓P(guān)的包裝、物流器具、設(shè)施、管理和操作手段沒有與之相配套。從深層次原因來分析，則是企業(yè)管理層，包括一些供應(yīng)鏈物流管理者，對(duì)供應(yīng)鏈運(yùn)行的平衡性和協(xié)同性不甚了解，不予重視，在供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)的銜接上產(chǎn)生失衡，缺失協(xié)同。

所謂“平衡性”，是指整條供應(yīng)鏈物流圍繞客戶需求的節(jié)奏，根據(jù)生產(chǎn)和物流計(jì)劃的安排均衡地流動(dòng)。從供應(yīng)商供貨開始，相關(guān)方都要以一種相等的速度運(yùn)行。如果相關(guān)方的速度差異較大，要么產(chǎn)生大量庫存，要么生產(chǎn)與交付發(fā)生脫節(jié)，倉庫作為平衡中心需要對(duì)運(yùn)行差異進(jìn)行調(diào)節(jié)。當(dāng)工廠實(shí)施物流智能化后，物流速度加快了，打破原先的平衡，在拉動(dòng)上游物流速度的同時(shí)，對(duì)物料的供應(yīng)批量、產(chǎn)品質(zhì)量、配送頻次和包裝標(biāo)簽符合性都提出新的要求。當(dāng)供應(yīng)商的操作不能與之相協(xié)同時(shí)，只能通過人為方法進(jìn)行干預(yù)和解決，以維持運(yùn)行的平衡。以上案例中提到的窘境，也是由此所致。

只有充分考慮供應(yīng)鏈物流的平衡性與協(xié)同性，物流智能化才能在實(shí)現(xiàn)提升效率的同時(shí)降低成本

所謂“協(xié)同性”，在供應(yīng)鏈運(yùn)行時(shí)，供應(yīng)商、承運(yùn)商、生產(chǎn)方與銷售方都需要進(jìn)行協(xié)同操作，即工廠的生產(chǎn)排程、包裝標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)輸方法、交付頻次都要考慮到相關(guān)方的情況。隨著工廠物流智能化的推行，對(duì)協(xié)同性的要求就更高。工廠要考慮到供應(yīng)商的承受和應(yīng)變能力，要考慮他們的成本是否因此受到影響。一些管理者恰恰忽略這兩個(gè)重要因素，因此沒能得到上下游伙伴的支持和協(xié)同。這就是少數(shù)工廠的供應(yīng)鏈物流在實(shí)施智能化之后，成本難以下降甚至?xí)岣叩闹饕蛑弧?/p>

實(shí)現(xiàn)物流智能化，可以高效、準(zhǔn)確、穩(wěn)定地完成物料接收、分揀、配送和入庫，保證物流過程的品質(zhì)一致和均衡流動(dòng)，可以消除物流的人工作業(yè)制約瓶頸，解決供應(yīng)鏈上的薄弱環(huán)節(jié)。但一定要充分認(rèn)識(shí)到，產(chǎn)品的價(jià)值來自于整條供應(yīng)鏈的運(yùn)作，供應(yīng)鏈上各工廠的合作，各流程的整合直接影響著物流智能化的結(jié)果，包括效率的提高和成本的降低。因此，工廠從上到下都應(yīng)樹立整體的供應(yīng)鏈思維，尤其是高層領(lǐng)導(dǎo)和供應(yīng)鏈部門管理者。

三、在物流智能化中實(shí)現(xiàn)成本降低的“五要素”

一是“人”，要積極使用供應(yīng)鏈物流專業(yè)人才。

目前各工廠的供應(yīng)鏈人才缺乏，需要大力招聘和引進(jìn)外部人才，培養(yǎng)且大膽使用內(nèi)部員工，讓他們?cè)诠S里有地位、有發(fā)言權(quán)，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，主導(dǎo)物流智能化的規(guī)劃和運(yùn)作。當(dāng)專業(yè)人員無法滿足需求時(shí)，可以求助于專業(yè)咨詢公司的幫助。只有專業(yè)的人，才能做好專業(yè)的事，才能獲得成效。

工廠的組織結(jié)構(gòu)，要圍繞智能供應(yīng)鏈物流運(yùn)行方式進(jìn)行改組，要有統(tǒng)籌管理供應(yīng)鏈的部門和具有相應(yīng)供應(yīng)鏈物流職責(zé)的工程師。由于工廠內(nèi)部的工程師分工不同，各自根據(jù)其職責(zé)范圍進(jìn)行策劃。因此，與物流相關(guān)的采購頻次、物料接收和發(fā)出、包裝標(biāo)簽、運(yùn)輸?shù)冗\(yùn)作策劃，都以各自部門的職責(zé)為主。

包裝和標(biāo)簽一般隸屬于工藝部門，屬工藝工程師的職責(zé)范圍，問題也就隨之而來。對(duì)包裝和標(biāo)簽的策劃主要是圍繞生產(chǎn)制造，本是負(fù)責(zé)生產(chǎn)工藝的工藝工程師，大多沒有責(zé)任也沒有能力根據(jù)整條供應(yīng)鏈上的運(yùn)行要求進(jìn)行包裝策劃。有的工廠雖設(shè)有包裝工程師的崗位，但包裝在物流中的作用并沒有作為其主要的考慮對(duì)象。

采購頻次和批量屬于采購部門，物料接收操作屬于物流部門的職責(zé)，銷售數(shù)量和時(shí)間是銷售部門的職責(zé)，由于部門和職責(zé)關(guān)系，供應(yīng)鏈在管理上被分割成幾段。這樣的組織結(jié)構(gòu)和工作職責(zé)如果不改變，供應(yīng)鏈物流運(yùn)行的整體性和系統(tǒng)化就難以實(shí)現(xiàn)，智能化帶來的成效（包括成本下降）就會(huì)打折扣。

二是“財(cái)”，要細(xì)化對(duì)供應(yīng)鏈物流成本的統(tǒng)計(jì)核算。

工廠的財(cái)務(wù)部門要改變傳統(tǒng)的做法，要把一些隱性的物流成本顯示出來。如V公司，為了突出物流成本情況，公司財(cái)務(wù)與供應(yīng)鏈部門合作，將物流費(fèi)用從進(jìn)口物料成本里劃分出來后，把統(tǒng)計(jì)口徑和每月結(jié)果告知供應(yīng)鏈部門，讓供應(yīng)鏈部門設(shè)立相關(guān)的控制和下降目標(biāo)，并進(jìn)行不斷改善，已經(jīng)取得明顯的效果。與此同時(shí)，還把物流的各類場(chǎng)地、設(shè)施設(shè)備折舊，租賃維護(hù)保養(yǎng)費(fèi)用和與其相關(guān)的人工費(fèi)用也從財(cái)務(wù)報(bào)告中列出，定期告知公司管理層和供應(yīng)鏈部門。

當(dāng)物流實(shí)施智能化后，工廠管理層會(huì)對(duì)設(shè)備的投資回報(bào)給予極大關(guān)注，會(huì)要求物流部門千方百計(jì)地提升設(shè)備利用率，早日實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)。盡管這樣的操作會(huì)增加財(cái)務(wù)工作負(fù)擔(dān)，有時(shí)還可能會(huì)引起一些爭(zhēng)議，然而有清晰的數(shù)據(jù)和明確的目標(biāo)，肯定會(huì)對(duì)物流成本降低有一定作用。

三是“適”，物流智能化要適合實(shí)際場(chǎng)景是一個(gè)重要舉措。

在當(dāng)前市場(chǎng)不確定性和物流智能化逐漸成為新常態(tài)的格局下，這應(yīng)成為制造工廠供應(yīng)鏈管理人員思考和應(yīng)對(duì)的課題。工廠在選擇智能化設(shè)備時(shí)，不但考慮銷售量和生產(chǎn)量是否能讓設(shè)備滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，是否能夠按期收回投資，而且要充分考慮物流作業(yè)的實(shí)際需要，先進(jìn)性要服從于實(shí)用性，才能取得經(jīng)濟(jì)效益的最大化。

在智能化設(shè)備選用時(shí)，要考慮物流作業(yè)的實(shí)際需要，先進(jìn)性必須服務(wù)于實(shí)用性，才能取得經(jīng)濟(jì)效益的最大化

所選的設(shè)備，要適合貨物的特性和貨運(yùn)量的大小，要能夠在不同作業(yè)環(huán)境和條件下靈活方便地操作。物流設(shè)備并不是功能越多越好，在實(shí)際作業(yè)中，可能并不需要太多的功能，如果設(shè)備不能被充分利用，會(huì)造成資源和資金的浪費(fèi)。同樣，如果功能太少也會(huì)導(dǎo)致物流的低效率。因此，要根據(jù)實(shí)際情況，正確選擇設(shè)備和相關(guān)功能。

X公司是一家服裝制作工廠，產(chǎn)品銷售穩(wěn)健上升。他們?yōu)榱颂岣呶锪餍剩⒆詣?dòng)化立體庫，根據(jù)該工廠原材料包裝不規(guī)則并難以改進(jìn)成品包裝標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)際情況，立體庫專門根據(jù)成品的銷量來設(shè)計(jì)，而原材料仍然放在傳統(tǒng)倉庫里。雖然傳統(tǒng)操作與智能化并存運(yùn)行，但相當(dāng)實(shí)用，實(shí)際運(yùn)行效果也不錯(cuò)。

另外，物流的智能化可以在工廠的某一個(gè)區(qū)域或者物流的某一段先行實(shí)施，這對(duì)已經(jīng)運(yùn)作多年的工廠比較合適。V公司的C工廠就是從物料配送上線智能化開始，逐步擴(kuò)展到倉庫揀選、物料入庫。他們采用了“準(zhǔn)備一段，成熟一段，實(shí)施一段”的模式，一步步地進(jìn)行智能化改善，也取得不錯(cuò)的效果。

四是“合”，要大力搞好與供應(yīng)鏈上下游伙伴的合作關(guān)系。

通過協(xié)同合作，減少直至消除物流中的壁壘，消除上下游環(huán)節(jié)之間的浪費(fèi)，給物流智能化創(chuàng)造一個(gè)良好的運(yùn)作環(huán)境，將供應(yīng)鏈伙伴之間的合作共贏真正落到實(shí)處。制造工廠每年都會(huì)有要求供應(yīng)商降價(jià)的情況，經(jīng)過多年操作，單純從某一個(gè)物流環(huán)節(jié)降本的潛力已經(jīng)很小。而通過供應(yīng)鏈上下游之間協(xié)同合作來降低成本的作用開始顯現(xiàn)出來，這也就是供應(yīng)鏈協(xié)同越來越得到認(rèn)可的原因之一。現(xiàn)在各工廠都十分重視與供應(yīng)商的關(guān)系，制定專門的流程來維持和改善與供應(yīng)商的關(guān)系。與物料和物流供應(yīng)商合作，共同開發(fā)新產(chǎn)品已經(jīng)成為普遍模式。

同樣，在推行物流智能化過程中，要像開發(fā)新產(chǎn)品那樣，請(qǐng)供應(yīng)鏈伙伴參與進(jìn)來，與他們共同商量如何實(shí)現(xiàn)物流智能化。例如，包裝配套中如何處理更換容器一直是難以解決的問題，M工廠的物流工程師為此提出建議，即把舊容器賣給包裝公司，然后請(qǐng)供應(yīng)商租賃該公司的配套包裝，租賃費(fèi)用與舊容器的出售費(fèi)用抵扣。對(duì)包裝更換涉及不多的供應(yīng)商，則采用以舊換新的方法，隨著物料品種與智能化的實(shí)施步驟，逐步更換，最終實(shí)現(xiàn)包裝配套的目標(biāo)。

因?yàn)楣S能夠進(jìn)行換位思考，比較容易得到供應(yīng)商的理解和支持，從而能夠使項(xiàng)目得以順利推行。如果工廠只站在自己的立場(chǎng)上提出解決方案，然后強(qiáng)行要求供應(yīng)商接受，就難以得到供應(yīng)商理解，也就得不到他們的支持，其結(jié)果就很可能像前述案例，工廠只能通過花錢建造內(nèi)部小環(huán)境來解決。

W公司在當(dāng)?shù)厥菫閿?shù)不多的大型制造工廠，供應(yīng)商因?yàn)楣┴泴?duì)象少，基本上都是每月送一次物料，為此W公司搞了一個(gè)VMI倉庫。當(dāng)W公司開始規(guī)劃入廠物流智能化時(shí)，發(fā)現(xiàn)除了人工成本之外，空間并沒有因此而減少，對(duì)供應(yīng)商也沒有影響。供應(yīng)鏈經(jīng)理提出實(shí)施循環(huán)取貨，即Milkrun，工廠每天或隔天循環(huán)上門提貨，取消VMI倉庫，物料根據(jù)計(jì)劃直送工廠線邊庫。循環(huán)取貨的費(fèi)用低于供應(yīng)商的運(yùn)費(fèi)和倉庫費(fèi)用，最終供應(yīng)商使物流成本降低，工廠也節(jié)省了相應(yīng)的管理費(fèi)用。供應(yīng)商直接得到實(shí)施物流智能化帶來好處，自然對(duì)項(xiàng)目給予大力支持。W公司的物料接收入庫智能化項(xiàng)目也得以取得成功。由此可見，創(chuàng)造供應(yīng)鏈伙伴的協(xié)同環(huán)境，是供應(yīng)鏈物流智能化實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的主要外部環(huán)境。

五是“技”，需要配套的信息技術(shù)支撐。

在智能化物流實(shí)施中，需要配套的信息技術(shù)支撐

在物流智能化中，信息技術(shù)起著至關(guān)重要的作用，物流的自動(dòng)化設(shè)備正是在物聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、移動(dòng)互聯(lián)等先進(jìn)信息技術(shù)的引導(dǎo)和驅(qū)動(dòng)下實(shí)現(xiàn)智能化。

L公司在實(shí)施物流智能化的同時(shí)，建立了供應(yīng)鏈控制塔系統(tǒng)，旨在為物流端到端業(yè)務(wù)建立統(tǒng)一的管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)物流業(yè)務(wù)的管理可視化，包括KPI看板、異常訂單看板、物料供貨看板、運(yùn)作預(yù)警和發(fā)貨看板等，實(shí)現(xiàn)隨時(shí)、隨地、隨需的訂單和管理可視，通過信息軟件來控制自動(dòng)化設(shè)備的運(yùn)作。例如，當(dāng)供應(yīng)商卡車到工廠大門口，會(huì)根據(jù)對(duì)車牌號(hào)的掃描進(jìn)行放行，到指定車位后，系統(tǒng)會(huì)通知叉車自動(dòng)卸貨，載貨的平板車會(huì)自動(dòng)把物料送到相應(yīng)的庫位上，這時(shí)屏幕上顯示該物料已經(jīng)入庫。在工廠的倉庫里，采用WMS和WCS系統(tǒng)來引導(dǎo)庫內(nèi)的物流自動(dòng)化設(shè)備。

物流智能化是在信息技術(shù)、管理軟件和設(shè)備自身系統(tǒng)集成下展開運(yùn)行的。隨著工廠的發(fā)展和場(chǎng)景的變化。信息技術(shù)和軟件需要不斷更新，這也是一種必要的投入。技術(shù)成本包括系統(tǒng)開發(fā)費(fèi)、系統(tǒng)維護(hù)費(fèi)等；適當(dāng)投入的技術(shù)成本可讓物流自動(dòng)裝置運(yùn)行更為流暢，效率會(huì)更高，成本會(huì)更低，投資回報(bào)會(huì)更快。不過，這個(gè)重要的關(guān)注點(diǎn)，往往被工廠領(lǐng)導(dǎo)所忽略，原因是難以直觀地看到其產(chǎn)生的效果。

總之，工廠物流智能化是供應(yīng)鏈物流發(fā)展的趨勢(shì)，是智能制造的迫切需要，是實(shí)現(xiàn)小批量、多頻次、生產(chǎn)個(gè)性化的重要途徑。工廠在實(shí)施物流智能化時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)要有供應(yīng)鏈整體性思想，根據(jù)工廠的實(shí)際，分析推進(jìn)智能化物流的必要性和可行性，量力而行，循序漸進(jìn)。要注重供應(yīng)鏈平衡、供應(yīng)商伙伴協(xié)同和智能化物流的結(jié)合，實(shí)現(xiàn)工廠智能生產(chǎn)和物流的聯(lián)動(dòng)集成。推進(jìn)智能化物流是供應(yīng)鏈創(chuàng)新，是不斷探索理論與實(shí)踐相結(jié)合的過程。在這個(gè)過程中，必須要給物流智能化創(chuàng)造相適應(yīng)的內(nèi)外部環(huán)境，才能真正實(shí)現(xiàn)工廠物流成本的降低。