S&OP不是計劃

最近網(wǎng)上看到一篇文章點評此次《7月25日S&OP挑戰(zhàn)者鋒會現(xiàn)場紀實》，做了逐條的點評《網(wǎng)上S&OP某些觀點的點評》，非常務實和詳細的反饋！同時也感覺大家對S&OP是什么，這個命題還是沒有達成一致，大家指代的S&OP就不是同一個事物，討論就缺失了共同的基礎。在7月25日的研討會上由于時間問題，也沒有把這個問題（S&OP與計劃的關系）拿出來重點討論，因此借此文再做一次澄清。

文章點評作者認為S&OP就是一個主計劃，或者稱為關鍵資源計劃。基于這樣的前提，他認為S&OP就是一個日常執(zhí)行流程，并負責制定工作日歷和生產(chǎn)效率，也不理解為何S&OP一定要高層推動？計劃不就是基層人員的重要工作嗎？這位小伙伴還不理解“決策”與“決策選擇”的區(qū)別（領導不做決策做什么？）不理解“效率”與“風險”的平衡（歲月靜好下業(yè)績增長不是更好嗎？），如果魚和熊掌能兼得當然是最好！

對S&OP的誤解有各種形式，認為它就是一個會議，形式上的確如此。認為它就是DP，這是貿(mào)易流通類企業(yè)的普遍認知，因為DP對運營結(jié)果影響很大。而對制造業(yè)而言，最大的誤解就是認為S&OP就是主計劃MPS。因為主計劃是平衡關鍵供需資源的?？傊?，我們國人特別務實，總要讓它做一點實事，要落地。

但是，我們不得不說，創(chuàng)立這套體系的Oliver Wight真不是這個意思，我們可以按各自的理解定義S&OP或者IBP，但是為了有一個統(tǒng)一的溝通前提，我們還是要以被主流所接受的OW的S&OP作為我們討論的基礎，而不是大家各自以為的S&OP。

為何這么多人會把S&OP當成計劃本身呢？

這個也要怪S&OP體系的定義和對外的一些宣傳。S&OP的英文是Sales & Operation Planning，銷售與運營計劃。大家當然容易認為它就是一個計劃，這個定義非常不慎重，應該是Sales & Operation Planning Process，它是以計劃為支撐的優(yōu)化流程或者監(jiān)控流程，形式上的確表現(xiàn)為一連串的會議和會議準備。不僅是S&OP名詞誤導了大家，還有一些經(jīng)典的計劃流程圖也支持了這個“計劃”理念：從下面圖一和圖二中可以看出，S&OP或者IBP被作為“計劃”列入到了整體的計劃流程圖中了。

這種計劃流程圖非常完整，這里的S&OP又是指什么呢？看著也應該是計劃，但不是商業(yè)計劃(Business Planning)，也不是需求計劃（Demand Planning）,也不是主計劃（Production Planning）,也不是產(chǎn)能計劃（Master Capacity Planning）,更不是生產(chǎn)排產(chǎn)（Production Scheduling）？這是一個什么計劃呢？

由于此類對S&OP的表述方式（將S&OP與計劃體系緊密融合在一起呈現(xiàn)，不做任何解釋），導致大家自然認為它就是某種高大上的計劃，然后各自腦補到底是哪個計劃。所以，把S&OP誤認為計劃本身，也是相關的方法論創(chuàng)立者沒有表達清楚，或者是故意含糊？

S&OP不是一個數(shù)學意義上的計劃

所謂的日常意義上的“計劃”是一個非常嚴謹?shù)臄?shù)字與算法邏輯構(gòu)成的，是數(shù)學意義上的計劃。比如MPS，MRP，DS等等，它們是由具體的算法公式和數(shù)字推導出來的，并且各層次計劃之間是通過數(shù)學邏輯強關聯(lián)的，比如需求計劃直接驅(qū)動生產(chǎn)計劃編制。但是S&OP卻不是一個具有數(shù)學和算法意義上的計劃環(huán)節(jié)，也不是指導計劃編制的操作流程，而是一個優(yōu)化整個大計劃（還包括產(chǎn)品計劃，銷售計劃）流程的流程，是圍繞著從商業(yè)目標到生產(chǎn)執(zhí)行整個過程的一個監(jiān)控以及審計流程。它的確在當中起到承上啟下的作用，但不是以數(shù)學的形式去參與，而是以一個評估整個計劃結(jié)果，計劃邏輯，計劃策略的方式參與整個計劃編制過程的。如果其他計劃之間是實線相連，到了S&OP這里，輸入和輸出都是虛線相連。它不做具體計劃，但是可以改變計劃結(jié)果。

由于名稱和各種計劃流程圖的誤導或者說沒有詳細解釋，導致大家認為S&OP就是一種計劃行為（如果計劃的外延發(fā)生變化就另當別論），并希望用系統(tǒng)去支持它的運行，以至于很多企業(yè)都認為自己已經(jīng)有了S&OP，反正就是一個供需計劃的轉(zhuǎn)換嘛，每個企業(yè)不都是需要這個轉(zhuǎn)化嘛！由于不理解S&OP的定位，很多公司又認為流程導向的S&OP是不落地，因為計劃才是落地的，當然還有企業(yè)管理者認為只有到日排產(chǎn)層級的計劃才是落地的計劃。

S&OP是由會議承接的一系列計劃決策選擇

為何堅持說S&OP是“決策選擇”而不是“決策”呢？領導不做決策做什么？領導都決策了，你們干什么？都是動手不動腦的？S&OP做是管理決策，而日常管理決策都是各部門的主要工作，管理層是在沖突時做一個選擇而已，不是他或者她來告訴你要增加2條產(chǎn)線，告訴你下個月生產(chǎn)什么，告訴你慢動庫存要如何處理，他是在你有選擇困難癥時幫助你下這個決心而已，管理層所謂的真正決策基本在經(jīng)營決策，比如是否要進入另一個新市場。所以，決策是計劃團隊做的，管理層是基于S&OP流程做“決策的選擇”。為何大家感覺都是領導在做決策呢？因為你們只給了領導一個選項，你們沒有能力多給領導幾個選擇，而S&OP最大的價值就在于場景模擬，也就是多給領導幾個選項，而這個能力是計劃的能力，選項的多少決定了決策的質(zhì)量。

S&OP與計劃的關系是什么呢？

S&OP是計劃的優(yōu)化流程，也就是說你首先要有計劃，然后才能優(yōu)化。這里的計劃是指主計劃能力MPS，不是生產(chǎn)排產(chǎn)。而這個主計劃則是支撐S&OP運行的真正底層邏輯。如同華為所倡導的讓聽見炮火的人呼喚炮火一樣，華為也告訴你他還請了IBM等咨詢公司建立了一套支撐炮火的管理體系，所以，聽到炮火的人才能呼喚炮火，不是所有聽到了炮火都是具備正確呼喚炮火的能力的。S&OP也是一樣，看上去是一串會議，各種輸入輸出，但是有一整套計劃體系在支撐，但是你如果不知道底層邏輯是什么，有形無神，就變成東施效顰，反受其害，管理成本劇增，而成效式微。

由于外資企業(yè)整體供應鏈管理能力較強，因此在引入S&OP時，默認其計劃體系是可以支撐的，而國內(nèi)企業(yè)由于長期依賴銷售增長，核心計劃能力是缺失的，所以出現(xiàn)了S&OP與計劃能力倒掛的現(xiàn)象。中長期的需求計劃，完善的主計劃體系是S&OP實施的前提，但不是S&OP本身