作者 | 黃碩

來源 | VCIntegration

供應(yīng)鏈優(yōu)化

我們把供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)分成規(guī)劃、計(jì)劃和執(zhí)行，這三個(gè)層面大家都知道怎么規(guī)劃，或者計(jì)劃怎么做，中長(zhǎng)期來做，優(yōu)化空間會(huì)比較大，投資回報(bào)會(huì)更好，我的約束也相對(duì)比較少。但問題在于優(yōu)化要投錢，一旦失敗，影響非常大。而且做出決策，考慮的因素非常多。

舉個(gè)小例子，假設(shè)我要辦一條生產(chǎn)線滿足華東區(qū)域的消費(fèi)需求，做出這個(gè)決策，我要考慮哪些因素？需求的滿足度、服務(wù)時(shí)效、搬遷成本、搬遷和安裝調(diào)試產(chǎn)能上線的時(shí)間，這么多因素如何來權(quán)衡？這還只是一條生產(chǎn)線，如果是供應(yīng)鏈的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)有很多的需求權(quán)衡，我應(yīng)該如何來調(diào)配？做出這個(gè)方案，首先要經(jīng)過很詳細(xì)的測(cè)算，怎么樣得到一個(gè)優(yōu)化的方案，拍腦袋或通過電子表格計(jì)算沒有辦法達(dá)到。這個(gè)地方就是我們的專長(zhǎng)。我們提供的供應(yīng)鏈優(yōu)化方案涵蓋了端到端，從采購、從供應(yīng)商到多級(jí)倉庫再到經(jīng)銷商，經(jīng)銷商的經(jīng)銷商到零售商，整個(gè)鏈條上的供應(yīng)鏈，包括你的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)能規(guī)劃、倉儲(chǔ)布局、倉儲(chǔ)能力、你的月度的計(jì)劃優(yōu)化我們都提供。

案例：某醫(yī)藥公司（J）的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化

生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)如何來規(guī)劃？J的醫(yī)療器械是利潤(rùn)非常過的，這是腔鏡吻合劑，這個(gè)手術(shù)設(shè)備是J自己的技術(shù)，但是生產(chǎn)全部是外包的。他為了做2018年到2021年4年的生產(chǎn)計(jì)劃，他要考慮我在哪里生產(chǎn)，有很多供應(yīng)商可以選擇，我在哪里生產(chǎn)，在哪里組裝，在哪里做消毒，這樣的話我要去考慮把訂單分給哪個(gè)供應(yīng)商，如何實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)效率最優(yōu)。

我們當(dāng)時(shí)跟J設(shè)計(jì)了三種方案，這個(gè)產(chǎn)品總共有三個(gè)大部件，第一個(gè)部件是電池；第二個(gè)是軸桿；第三個(gè)也是最復(fù)雜的，具有操作功能的，手柄，它的生產(chǎn)成本最高。一個(gè)基礎(chǔ)的方案是三個(gè)不同的供應(yīng)商生產(chǎn)三個(gè)部件，再進(jìn)行統(tǒng)一的包裝、消毒送到強(qiáng)生倉儲(chǔ)；另外一個(gè)方案是我們不再統(tǒng)一包裝，我們利用偉創(chuàng)力的手柄生產(chǎn)廠同時(shí)做包裝，然后再去消毒；第三個(gè)案例是說到了產(chǎn)能要爬坡的時(shí)候我們把更多的手柄，因?yàn)槭直a(chǎn)成本很高，我們把更多手柄生產(chǎn)的量放EES去可不可以，這是三種方案。

這三種方案里面方案設(shè)計(jì)好了以后，供應(yīng)鏈的專家們或者說是我們的產(chǎn)品經(jīng)理們想的事情。你想出來這三種方案以后我們?cè)趺磥頊y(cè)算。這個(gè)地方是我們LLamasoft的工作，我們幫助J把他所有的生產(chǎn)工藝的交貨期、成本、流程全部都進(jìn)行了一個(gè)數(shù)字化建模，組合搭配，哪些成本加在一起是最合適的，包括固定投資成本、生產(chǎn)成本、運(yùn)輸成本、消毒成本，包括最后的包裝成本都包括進(jìn)去。

我們看一下整體測(cè)算出來因?yàn)閭?chuàng)力的手柄生產(chǎn)收費(fèi)比較高，對(duì)于方案A來講成本是最高的。如果說我們把Flex這個(gè)關(guān)閉或者說讓模型自動(dòng)給你推薦一個(gè)生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)方式這個(gè)成本是最低的。但是問題是在于從商業(yè)角度考慮這是不可行的。因?yàn)镴跟Flex的合作不僅僅限于手柄這一個(gè)產(chǎn)品，從商業(yè)角度考慮他必須要維持跟Flex的一個(gè)合作關(guān)系，必須要把第一年的手柄生產(chǎn)訂單至少安排給Flex，要求在后面4年時(shí)間內(nèi)Flex的這條生產(chǎn)線必須達(dá)到85%的產(chǎn)能利用率，這是一個(gè)簽約條件。85%的產(chǎn)能利用率，我們都知道一旦外包的話你給的量越多成本就越便宜。所以說這個(gè)地方就要求必須是85%。

推薦的方案是C，也就是到了第三年，2020年的時(shí)候在EES新加一條手柄的生產(chǎn)線，滿足增長(zhǎng)的需求。這邊我們就以方案C為基礎(chǔ)測(cè)算了最佳每條生產(chǎn)線的投產(chǎn)開啟時(shí)間。灰色的柱狀圖是Flex的生產(chǎn)量，藍(lán)色柱狀圖是EES的生產(chǎn)量，黃色的這條折線是Flex的產(chǎn)能利用率，紅色的折線是EES的產(chǎn)能利用率。我們可以看到從2018年開始Flex的產(chǎn)能開始爬坡，到了百分之百以后我們?cè)贓ES開啟一條生產(chǎn)線，保持Flex的產(chǎn)能利用率穩(wěn)定在85%，這是我們給模型設(shè)定的一個(gè)目標(biāo)，模型就會(huì)自動(dòng)幫你自動(dòng)計(jì)算出來。

然后我們?cè)匍_啟第二條生產(chǎn)線，到了百分之百的時(shí)候開啟第二條產(chǎn)品線，這樣就是一個(gè)很詳細(xì)，可以精確到月，甚至到旬度的一個(gè)產(chǎn)能的開啟計(jì)劃。

案例：某家電公司（H）的倉庫布局優(yōu)化

H當(dāng)時(shí)面臨一個(gè)問題是什么呢？H是以技工貿(mào)模式起家的，H的銷售公司叫做工貿(mào)公司，H的成品網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是一個(gè)單層次的庫存結(jié)構(gòu)，這樣帶來的一個(gè)特點(diǎn)就是H管理倉庫很簡(jiǎn)單，工廠把倉庫的管理權(quán)以及庫存的所有權(quán)交給每個(gè)銷售公司，這樣導(dǎo)致一個(gè)問題，這部分庫存沒有辦法在不同的銷售公司之間去進(jìn)行靈活的調(diào)配，導(dǎo)致庫存比較高。我們都知道家電這種產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度還是蠻快的，一旦過了潮流，有新的技術(shù)出來，這部分庫存基本上就很難再賣掉了。因此，H打算打造一個(gè)以需求驅(qū)動(dòng)的價(jià)值鏈網(wǎng)絡(luò)。   

為了解決這個(gè)痛點(diǎn)，首先要設(shè)計(jì)改變的一個(gè)方向，一個(gè)大前提。這個(gè)大前提就是打破物權(quán)所有，打破分離，把銷售公司和倉庫的所有權(quán)以及管理權(quán)進(jìn)行分離，由日日順去管理這個(gè)倉庫，由H保留貨權(quán)。在此基礎(chǔ)上我們希望尋找新的倉儲(chǔ)結(jié)構(gòu)，希望發(fā)現(xiàn)綜合成本的下降以及庫存水平的下降。

有了這個(gè)目標(biāo)以后，我們?cè)O(shè)計(jì)兩個(gè)場(chǎng)景，第一個(gè)場(chǎng)景是一種分布式的倉儲(chǔ)，我們首先把單層的倉儲(chǔ)結(jié)構(gòu)做成一個(gè)雙層的，CDC+RDC。在CDC和RDC里邊分別放置不同的SKU，慢的品放在CDC，快的品放在RDC，直接從工廠把快的品發(fā)到RDC去。這是第一種策略。第二種策略是說我們所有的SKU不管你賣得慢還是快全都放在CDC，RDC只是一個(gè)交叉轉(zhuǎn)移中心，理論上來講不放任何貨，這樣能導(dǎo)致庫存水平下降。這是兩種策略。

針對(duì)這兩種策略在此基礎(chǔ)上我們?cè)趺醋鲞@個(gè)工作：

第一步，你現(xiàn)在有101個(gè)倉庫，我們看看是不是合理，我們有一個(gè)最佳的數(shù)目。第一步是我們根據(jù)需求，我們測(cè)試了兩版需求來看哪一種需求分別對(duì)應(yīng)的貨，你選多少個(gè)倉庫。第一個(gè)需求是2016年的歷史銷售數(shù)據(jù)。第二種情況是由H做一個(gè)未來的銷售分布的預(yù)測(cè)。在我們的建議下H還是選擇了一個(gè)未來銷售預(yù)測(cè)，可以按照100公里的覆蓋范圍覆蓋90%的需求量，200公里內(nèi)覆蓋98%的需求量這個(gè)目標(biāo)會(huì)把這個(gè)倉庫優(yōu)化到從101個(gè)倉庫減少到67個(gè)倉庫，這是第一步。

第二步我們要在67個(gè)倉庫里面選擇出來CDC和RDC，把它們分開，當(dāng)時(shí)我們探索的是說你選擇幾個(gè)CDC呢？我們測(cè)試了7個(gè)、8個(gè)、9個(gè)的方案，再加上策略A和策略B這兩種庫存的方步方案一共有6個(gè)場(chǎng)景來進(jìn)行測(cè)算。我們搭建了模型評(píng)估了倉儲(chǔ)的成本，評(píng)估了出入庫的費(fèi)用、庫存的水平下降、運(yùn)輸?shù)某杀尽Ｗ筮呥@張圖顯示的是倉儲(chǔ)成本以及運(yùn)輸成本綜合。我們會(huì)看到策略B因?yàn)樗谒械呢浂味加肅DC，就意味著成本上升。本來應(yīng)該它的RDC里邊因?yàn)椴环咆?，所以說他的倉儲(chǔ)成本應(yīng)該下降了。但是因?yàn)樗沁吺亲鼋徊孓D(zhuǎn)運(yùn)的，我們都知道做交叉轉(zhuǎn)運(yùn)對(duì)物流的管理能力要求比較強(qiáng)，它的出入庫成本就增加了，所以說抵消了那一部分庫存下降對(duì)倉儲(chǔ)成本的減少。

所以說綜合來看肯定是方案A最合適。我們來看一下庫存水平的下降，因?yàn)槲覀儼裇KU分層級(jí)來慢，慢消品放在CDC，快消品放在RDC。這就意味著設(shè)安全庫存的時(shí)候，我們都知道安全庫存是為了應(yīng)對(duì)兩個(gè)不準(zhǔn)：第一個(gè)不準(zhǔn)是需求的不準(zhǔn)。第二個(gè)不準(zhǔn)是我們的到貨期的不準(zhǔn)。因?yàn)槲覀兪紫劝褌}庫的數(shù)目減少了，其次庫存放在更上層的倉庫，這就意味著一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)集聚的效應(yīng)，這樣的話安全庫存水平就會(huì)下降，這部分不能下降，主要是由安全庫存降下來的。最終大家共同選擇方案3，也就是分布式的存儲(chǔ)，但是是9個(gè)CDC。

案例：某傳統(tǒng)零售商（A）的電子商務(wù)轉(zhuǎn)型

這是一個(gè)國外的公司，一個(gè)傳統(tǒng)的零售商。這家公司在2013年之前的銷售模式是這樣的，每個(gè)門店前面是柜臺(tái)，柜臺(tái)上面放著紙和筆、產(chǎn)品目錄，你根據(jù)目錄在訂單上面來勾選，后面給你拿貨出來，后面是倉庫。A當(dāng)年是2萬種SKU，900多家門店，遍布整個(gè)英國，蘇格蘭都有。A的900多家門店有大門店，有小門店，你在每個(gè)門店中間能放多少的SKU就取決于你后邊的倉庫有多大，這個(gè)就意味著每個(gè)門店提供的消費(fèi)體驗(yàn)是不一樣的，每個(gè)門店提供的產(chǎn)品種類是不一樣的。而且因?yàn)樗羌堉频哪夸涗N售，就意味著你不可能在目錄上面改換價(jià)格，你的產(chǎn)品價(jià)格永遠(yuǎn)是一個(gè)死板的價(jià)格。他每年更換兩次目錄，就意味著每年只能降兩次價(jià)。

再一個(gè)就是說市場(chǎng)環(huán)境，易貝在英國改變了線上的消費(fèi)習(xí)慣，這樣讓A在2015年開始面臨很嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，市場(chǎng)份額連年下降，于是A提出來一個(gè)愿景，是說要更多的選擇，更快地去買。他希望為他所有門店覆蓋的客戶提供明智的消費(fèi)體驗(yàn)、更多的產(chǎn)品品類，更快能夠讓客戶拿到貨。這樣，A首先要改變自己的營(yíng)銷模式，把原來從紙和筆來訂購變成使用電子方式，以及進(jìn)行靈活的商品的價(jià)格調(diào)整以及更好地展示，這是第一種；第二種他希望極大的拓展線上銷售。我們都知道對(duì)于一個(gè)沒有網(wǎng)絡(luò)銷售基因的傳統(tǒng)公司，做這個(gè)決定是非常嚴(yán)肅的。

這個(gè)時(shí)候要去構(gòu)建你的新的供應(yīng)鏈，這個(gè)改變這么大，這么嚴(yán)重怎么改？首先我們來設(shè)計(jì)一套供應(yīng)鏈的模式。A是一個(gè)中心門店輻射衛(wèi)星門店，因?yàn)槲覄偛胖v了他們有900多家門店，這900多家門店都是他們的資產(chǎn)，這些資產(chǎn)是可以利用的。你為了在小的門店放置更多的品類，你就需要在小的門店對(duì)每個(gè)單的SKU保持更低的庫存水平，使用小批次多批量補(bǔ)貨的方式，由中心門店做一個(gè)供貨倉向小的門店進(jìn)行每天的串聯(lián)補(bǔ)貨，他們要求在一個(gè)小時(shí)之內(nèi)到任何一個(gè)門店都能夠送到；第二種方式是以中心門店為發(fā)貨地向所有的用戶進(jìn)行上門的送貨，你只要在線上下訂單我要在兩個(gè)小時(shí)之內(nèi)把你的貨送到你的家里，這是他們的策略。

我們都知道英國沒有餓了么、美團(tuán)這種方式，所以說他們要自建物流。這么一個(gè)嚴(yán)峻的改變放眼當(dāng)年整個(gè)歐美地區(qū)都沒有先例可學(xué)，甚至說很多物流數(shù)據(jù)、史上的數(shù)據(jù)都沒有辦法拿到，怎么做呢？

先在模型里面進(jìn)行詳細(xì)的測(cè)試再進(jìn)行先導(dǎo)性項(xiàng)目來實(shí)施，滾動(dòng)更新迭代，更好地做全球優(yōu)化。首先我們把他們所有的信息全部要放到我們這邊來，成本信息、門店位置信息、運(yùn)輸時(shí)效全都放進(jìn)去；第二步我們來分析需求，過去所有的需求密度是怎么樣的，在每一個(gè)區(qū)塊里面需求的密度是怎么樣的，這些需求的密度就對(duì)應(yīng)了我的每一個(gè)門店的補(bǔ)貨時(shí)效以及我應(yīng)該投放多少的運(yùn)輸資源，以及我的運(yùn)輸成本會(huì)是多少；然后我們?cè)賮砜茨愕男枨蟛▌?dòng)，看我應(yīng)該在每天設(shè)置怎么樣的一個(gè)配貨的頻率、配貨的時(shí)效才能夠達(dá)到我們的服務(wù)時(shí)效的目標(biāo)。

我覺得剛才許光總講的一點(diǎn)很好，擁有一條好的供應(yīng)鏈不能僅僅看成本，不能僅僅看你的MOQ這種，要看能不能支持你的商業(yè)模式，你的商業(yè)模式怎么樣，我供應(yīng)鏈才能怎么樣，我不是要一定要有最好的成本，而是要在滿足服務(wù)時(shí)效的前提下要最好的成本。這是我們的模型幫助他們來算的東西。在此基礎(chǔ)上我們?cè)賮砜矗覀兿仍趥惗剡M(jìn)行了試點(diǎn)，我們選擇了6個(gè)中心門店，25個(gè)衛(wèi)星門店來做串聯(lián)送貨，這是我們一個(gè)先導(dǎo)項(xiàng)目。

之后，A去做了項(xiàng)目，反饋過來不同的時(shí)間窗口、不同的交通情況、不同的車輛、不同的司機(jī)熟練程度帶來的整體結(jié)果，我們?cè)賮砀挛覀兊哪Ｐ屠镞叺膮?shù)再去做重新的優(yōu)化。這樣不斷地更新迭代，從2013年的10月份開始進(jìn)行第一個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施，到了2014年10月的時(shí)候把中心門店與衛(wèi)星門店這種方式拓展到英國全境的所有門店。在2015年的時(shí)候開始了線上的當(dāng)日達(dá)本，送貨上門服務(wù)。2015年10月的時(shí)候正式發(fā)布FastTrack，其實(shí)就是他們線上訂單當(dāng)日下單在兩個(gè)小時(shí)之內(nèi)送貨上門這么一個(gè)品牌。

同時(shí)專門在倫敦設(shè)置一個(gè)Dark Hub，這個(gè)Dark Hub不賣貨，只送貨，這是專門的一個(gè)倉庫。因?yàn)?015年全面驗(yàn)證了它的商業(yè)模式，市場(chǎng)反應(yīng)效果很好。所以2016年開始大規(guī)模在市場(chǎng)投放廣告獲取更多的市場(chǎng)份額。2017年可以說占領(lǐng)了市場(chǎng)領(lǐng)先的地位在多渠道零售方面。從2015年開始這個(gè)案例就獲得了一系列的歐美的供應(yīng)鏈的獎(jiǎng)項(xiàng)，包括Gartner英國的管理學(xué)會(huì)都獲得了獎(jiǎng)項(xiàng)。2017年,原來是2萬種SKU，現(xiàn)在變成了4萬種SKU，其中有2萬種可以在線上下單，你晚上0點(diǎn)下單，早上7到10點(diǎn)之間都可以給你送到。你中午1點(diǎn)，下午2到6點(diǎn)給你送到。如果你晚上6點(diǎn)之前下單是晚上9點(diǎn)到10點(diǎn)給你送到家。這是他們的一個(gè)服務(wù)時(shí)效。

他們現(xiàn)在57億英鎊的年收入50%是來自線上。在整個(gè)英國全境他們是排名第三的訪問量的網(wǎng)站。排名第一的是亞馬遜，排名第二的是易貝，他們是排名第三的。而且他們是英國第一家線上銷售能夠超過10億英鎊的企業(yè)。

案例：某乳品公司（M）的月底S&OP優(yōu)化

我們2014年開始跟M合作，是一系列的項(xiàng)目。他們的常溫液奶每旬的計(jì)劃怎么做的？M的特點(diǎn)在于好的牧場(chǎng)都在北方，工廠都在北方，牛奶的產(chǎn)奶每旬都是基本平均的，但問題在于經(jīng)銷商的要貨每旬都是不穩(wěn)定的，奶牛不會(huì)按照你那個(gè)節(jié)奏產(chǎn)奶的；再者，牛奶也有保質(zhì)期的。所以M不可能說在上旬先生產(chǎn)牛奶出來，放到下旬你再去買，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)很激烈。怎么辦？強(qiáng)計(jì)劃！對(duì)于供應(yīng)鏈的沖突矛盾這么嚴(yán)重，我們只能通過強(qiáng)計(jì)劃的方式來做。

M的銷售預(yù)測(cè)不是用統(tǒng)計(jì)學(xué)預(yù)測(cè)的，是經(jīng)銷商調(diào)研、提報(bào)，是通過年預(yù)算的分解到每個(gè)月，每個(gè)品類，再每個(gè)月與經(jīng)銷商去確認(rèn)，這種方式形成每個(gè)月的需求計(jì)劃，這是第一步，需求計(jì)劃；這是10號(hào)出來的，產(chǎn)生之后在13號(hào)的時(shí)候各個(gè)大區(qū)提報(bào)完了以后由中央形成一個(gè)市場(chǎng)的需求的計(jì)劃，要求在18號(hào)，5天的時(shí)間內(nèi)生成出來所有的供貨計(jì)劃、分銷計(jì)劃、物流計(jì)劃。在20號(hào)的時(shí)候要上預(yù)備會(huì)，總監(jiān)級(jí)別；24號(hào)的時(shí)候上決策會(huì)，副總裁級(jí)別。運(yùn)營(yíng)階段所有的計(jì)劃做的只有5天的時(shí)間，這是蒙牛當(dāng)年的計(jì)劃，全部是500多萬是電子表格來做，人工來做，不知道你做的這個(gè)計(jì)劃好還是壞，沒有一個(gè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，怎么辦？

我們把所有的精細(xì)化和成本的測(cè)算以及財(cái)務(wù)對(duì)標(biāo)、財(cái)務(wù)要求通過軟件的方式在模型里邊統(tǒng)一做出來。首先有了需求計(jì)劃，我知道我的可用產(chǎn)能，我來做一個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃。做完生產(chǎn)計(jì)劃以后銷售計(jì)劃部門就可以做出來一個(gè)分銷計(jì)劃，物流部門根據(jù)這個(gè)分銷計(jì)劃去做自己的物流方案，去預(yù)訂下一個(gè)月的物流資源。每一個(gè)模式里邊是一環(huán)套一環(huán)的，我剛才說過他們只有5天的時(shí)間所有的部門來做這個(gè)計(jì)劃。這個(gè)計(jì)劃是有很多漏洞的，下達(dá)下去很多銷售是不滿意的，覺得沒有科學(xué)性。

我們做的第一階段優(yōu)化，把這幾個(gè)計(jì)劃全部用模型來做。在這個(gè)模型里邊來設(shè)置，比如說我們生產(chǎn)計(jì)劃模型考慮的是這么幾個(gè)成本，生產(chǎn)成本、原奶成本和產(chǎn)能利用率，綜合來考慮。所有這些東西我們把它折算成錢，放在這個(gè)模型里邊讓它統(tǒng)一運(yùn)算，算出來一個(gè)最佳的綜合成本最優(yōu)，做出一個(gè)合理的生產(chǎn)計(jì)劃。

然后我們來考慮分銷，不同的鐵路、班列，有海運(yùn)、河運(yùn)、汽運(yùn)方式，不同的運(yùn)輸方式有不同的費(fèi)用，不同的線路有不同的費(fèi)用。包括不同的客戶會(huì)有不同到貨時(shí)間的要求，有重點(diǎn)的客戶，有小客戶。這個(gè)運(yùn)費(fèi)也是要考慮到的，這是一個(gè)分銷計(jì)劃，來做一個(gè)綜合的考量。2016年8月份M自己的結(jié)論，通過我們的排產(chǎn)優(yōu)化，綜合成本結(jié)果3000多萬元。

第二步，我們能不能夠把這些模型合在一起？因?yàn)槲覀儎偛沤鉀Q的只是局部?jī)?yōu)化的問題，不是跨部門優(yōu)化的問題。我們能不能把它結(jié)合在一起，所有的東西放在一起來考慮，我們把生產(chǎn)規(guī)則、分銷規(guī)則、運(yùn)輸規(guī)則、倉儲(chǔ)規(guī)則放在同一個(gè)模型里面來做，在不同的場(chǎng)景下，在不同的時(shí)間段，在不同的季節(jié)直接一次性生成所有計(jì)劃，這個(gè)最優(yōu)是在滿足你的業(yè)務(wù)要求的情況下最優(yōu)。我們每旬會(huì)有單獨(dú)的模型，根據(jù)每旬的銷售的情況期初的庫存量做新的更好的計(jì)劃優(yōu)化。

這個(gè)項(xiàng)目今年7月份的做的，6月份的時(shí)候來測(cè)算，跟我們上一個(gè)點(diǎn)的模型分開的情況來比的話，6月份整體的費(fèi)用節(jié)省580萬，我們看看這個(gè)580萬里面其實(shí)成品的生產(chǎn)成本是上升的，生產(chǎn)部門你的績(jī)效得到了破壞，但是其他部門的績(jī)效就好了，整體的生意好了。這是我們跟M合作從2014年開始我們可以看到從供應(yīng)鏈的規(guī)劃到計(jì)劃甚至他們的低溫生產(chǎn)的酸奶我們都在幫他們做，從開始一點(diǎn)點(diǎn)做，到現(xiàn)在覆蓋的版圖越來越大。

此文系作者個(gè)人觀點(diǎn)，不代表物流沙龍立場(chǎng)

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