作者 | 非紅

來源 | 物流沙龍

萬事開頭難，然后中途難，最后收尾難。這不是隨意的調(diào)侃，而是很多人對變革推行的看法。

所有的變革，都意味著對人們慣常行為的挑戰(zhàn)，沒什么人喜歡被挑戰(zhàn)的感覺，因此，變革往往是非到萬不得已時都不想去發(fā)起。

物流業(yè)的競爭日益激烈，服務(wù)要求越來越高，價格卻一路走低，成本控制不當就虧本，開源受阻、使勁節(jié)流把員工的積極性都打壓了，再壓縮成本的話服務(wù)能不能保證不清楚，只知道人都要走光了……這邊苦于工人難留難管，那邊無人倉庫、無人駕駛貨車卻已經(jīng)發(fā)起沖擊，傳統(tǒng)物流不變不行了。

誰也不想坐以待斃，都希望主動能適應(yīng)變化以求生存。目前企業(yè)采取的多是學習精益物流管理，從管理經(jīng)營的改善中要效益。精益物流方法很好，它對于內(nèi)部管理本身已經(jīng)比較扎實的公司來說是錦上添花，而對于傳統(tǒng)物流領(lǐng)域里大多數(shù)中小企業(yè)卻難以做到雪中送炭，原因正如《變革機會何在》中總結(jié)的三方面：高層對精益物流的認知不足、中層對推行精益管理的無力、底層對實行過程的抵觸。

因此，非紅認為傳統(tǒng)物流的中小企業(yè)并不適合照搬規(guī)范大企業(yè)的精益管理，而要利用自身較為靈活的特性，先掌握變革的造血能力，讓公司煥發(fā)蓬勃的生命力，做強再做大后，去持續(xù)改善和精細管理才有堅實的基礎(chǔ)。

變革的機會有很多，從類別上可以分成技術(shù)變革、模式變革、流程變革和組織變革，看上去感覺很籠統(tǒng)，其實具體的機會就存在于每個企業(yè)當前碰到的問題中，在《有差距就有機會》文中我們談到了追求理想型、防范風險型、恢復(fù)原狀型三種問題，每種問題與期待狀況之間的差距（Gap）就是變革發(fā)起的機會。

識別出問題并用文中的分析方法找到根本原因，再結(jié)合以上四種變革的應(yīng)用，就能快速走出困局。當然，破局之路不容易走，不變是等死，變革不力卻是找死。變革推行的阻力很大，其中最主要的三個因素是：沒人、沒錢、不批。

變革必須由人去推行，請外部咨詢公司的人來操刀在傳統(tǒng)物流領(lǐng)域的中小企業(yè)來看來是高端大氣、不接地氣，而自己內(nèi)部似乎又缺乏合適的人才能夠擔此大任。其實并非內(nèi)部無人，只是沒有發(fā)掘出人的潛力而已。

對此，非紅建議不采用外部咨詢公司這種輸血的方式，而要從內(nèi)部選拔，最好是與這個變革機會相關(guān)的運作管理人員。選拔的條件不是學歷，不是背景，也不需要變革管理的技能（這些套路非紅會在后面各篇詳細傳授），只要盯著以下三個圈：

在上圖三個方面中，強烈想把事情做好的意愿是保證變革項目成功的首要條件；相應(yīng)的運作經(jīng)驗?zāi)茏屪兏锷僮邚澛?，直切要害；如果項目難度較大，需要連續(xù)數(shù)月加班加點，也面臨著巨大的壓力，那么充沛的體力才能使變革過程不掉鏈子。

具備三個圈重合的“1”型人才，自然是首選，當然“2”、“3”、“4”型的候選人也要排序，結(jié)合團隊來看，至少整個變革核心團隊是沒有短板的、潛力巨大的。衡量變革團隊整體的能力包含以下五個方面：

只有當五個維度的能力在變革核心團隊中都有核心人員具備時，才會使1+1大于2。能力互補，整體實力才強大，能應(yīng)對變革過程中的內(nèi)外難題，并且在推行變革過程中實現(xiàn)企業(yè)自身的造血功能。

把這些人組織在一起，而他們并非脫離原有崗位去全職推行變革，只是階段性地完成使命的話，必須明確職責，相互之間的合作才不會變成一盤散沙、一團亂麻。

在《誰的孩子誰抱》文中，我們清晰定義了“誰”誰是變革所有者、誰是變革推動者、每個工作組由誰負責、誰組成支持團隊、誰組成指導(dǎo)團隊、變革委員會中應(yīng)該要有誰……也把變革產(chǎn)生的工作量或職責比喻為“孩子”，因邊界擴張、跨領(lǐng)域合作而變出的一些模糊地帶先要界定出來，防止大家都不愿意去承擔這部分責任，即使做了也都認為本不該由自己干的情況；之后還講解了五種“抱”的姿勢執(zhí)行、負責、支持、咨詢、知會，讓群體中各團隊清楚各自的職責、讓每個團隊的責任人擁有相對應(yīng)的權(quán)限。

挑選出核心團隊的精兵強將，指定了各個工作組的職能，接下來要開展工作最先可能會遇到的挑戰(zhàn)，莫過于人手不足。按我們前面對變革人才的高要求，肯定不會找公司內(nèi)“閑”的人來推行變革，而有能力的人一般都是更忙的，要補充變革期的人力資源，就得有科學方法。

在《圈人，來的是手還是腦》中，我們對變革的工作量進行細分，分解下來要干的事情有些是靠工作量堆出來的，必須加人手；而有些則沒必要套牢個人來天天做變革工作，僅在需要時占用他們的部分腦力資源足矣。然后通過詳細測算、優(yōu)化組合及并行等具體方法讓人力資源需求盡可能均衡，最后通過計劃性、前瞻性、嚴肅性的用人需求表讓資源擁有者如人事部、或部門經(jīng)理提前知曉，好按期抽調(diào)、甚至招聘到位，變革“沒人”的問題就能基本解決了。

變革往往也涉及到資金，人們通常說的“沒錢”其實不是真沒錢，而是讓老板、管理層掏錢的理由不充分。在《投資，要計回報》中，非紅用了一個具體的例子將投資和回報的整個過程計算了一遍，讓老板關(guān)心的現(xiàn)金流（cash flow）、折現(xiàn)率（discount rate）、凈現(xiàn)值(NPV)和內(nèi)部回報率(IRR)清晰地展示出來，在變革發(fā)起階段就清楚項目投資回報率能否達到公司預(yù)期；達到預(yù)計運作目標和回報率的前提下，所投資最少的金額是多少；投資額有限的情況下，把資產(chǎn)升級到什么水平最有利于物流運作提升……

花錢的動力回報明確了，投資拉動作為一個重要的外力，就能讓運作轉(zhuǎn)得更快更好。找到一個可實施的變革項目，而且投資回報計算的結(jié)果符合公司的要求，但由于沒有來得及在年度預(yù)算時將變革實施的預(yù)算放進去，是否就只能等了呢？非也。

在《找錢，不能靠忽悠》中，我們將變革的項目實實在在地從運作層面梳理，由操作方案分解成預(yù)算部分的數(shù)量，再轉(zhuǎn)換成金額，并在提交清晰的預(yù)算給老板時讓他擁有幾種方案的選擇權(quán)，這樣所需資金自然會“聰明地”找到這個好項目，實現(xiàn)變革的目標。

人有了，錢有了，變革項目還經(jīng)常被“斃”掉，會是什么原因呢？其實無外乎風險失控、決策失誤的顧慮。

物流變革在從舊到新轉(zhuǎn)變的過程會產(chǎn)生很多不確定性，意料之外的驚喜很少見，而猝不及防的風險更常見。很多人在推行變革時能夠意識到風險，卻并沒有足夠重視，因此在期間不斷地被動接受挑戰(zhàn)，甚至最終被不可控的風險挑下馬來，最終變革失敗。在《抓住恐怖片里的鬼》文中，我們其實能夠運作集體智慧把變革中的“鬼”風險按兩個最重要的維度發(fā)生的概率和影響的程度去識別出來。

在識別風險的定性框架內(nèi)，經(jīng)過進一步細分，就能變成量化風險等級的區(qū)域歸類矩陣。再按照兩個維度計算出的分數(shù)，將識別出的各種風險評估進上圖對應(yīng)的風險區(qū)域中。并能夠根據(jù)風險等級由高到低排序，依次制定對應(yīng)的控制措施，將全部風險鎖進籠子里，風險就不會在變革過程中突然冒出、失控了。

實施一項變革，同時也意味著走上了一條之前從未踏過的路，公司原有的標準和流程并不能完全覆蓋到變革的內(nèi)容，因此可能會在每一個節(jié)點關(guān)口都面臨著往哪個方向走的問題，也就是涉及大量的決策需要制定，根據(jù)決策才邁得開下一個步子。公司現(xiàn)有的管理流程和決策方式往往難以應(yīng)對變革的需求，容易暴露出如效率低、權(quán)限和能力不夠、小部門之間的推諉等缺點，或者領(lǐng)導(dǎo)擔心決策失誤而延遲或不做決策，從而影響變革進程。

在《中央集權(quán)，還是分散決策》中，非紅提出要打造的變革決策系統(tǒng)關(guān)鍵不在于集中還是分散，而在于事前還是事后。如果每次都走到岔路口時才去做決策，那么無論集中還是分散決策都會很吃力，因為誰都不擅長做緊急、非常規(guī)的決策；而提前識別出待決策內(nèi)容，制定變革項目決策表，讓決策相關(guān)人提前做好充分準備，設(shè)計出合適的決策方式，一旦表中的事情發(fā)生時，才能據(jù)此快速做出有利于變革推進的正確決策。

變革必然是不斷變化的，而管理變革絕對不能靠隨機應(yīng)變。凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，變革亦是如此，這也是為什么非紅在似火物流變革的40篇長文中，僅僅變革發(fā)起階段就花了10篇的筆墨。

每一個變革項目都如一粒種子，土壤肥沃了，種子自然就能發(fā)芽、成長。變革階段要做的就是改良土壤，讓變革人才能夠涌現(xiàn)、資金可以拉動、風控和決策足以支持。所有的變革都逃不過開頭難的困境，但我們做足了充分的準備、完全的應(yīng)對時，就不再會從開頭一路難到結(jié)尾，而是開頭難、中途穩(wěn)、收尾實。

一起來走非紅的變革之旅吧。

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