分揀中心績效方案優(yōu)化

三方博弈與中庸的方案

從分揀中心角度出發(fā)，績效方案設(shè)定有三個參與者：公司、管理人員、一線員工。從方案的設(shè)計角度看，三方有不同的需求，而不同的需求甚至背道而馳，三方在不停的博弈：

從三方的矛盾看：員工要求待遇不斷提升，多勞多得甚至超過市場行情；公司面的不斷增長的人工費用，必須不斷提升每個人效率，降低人工成本的邊際成本；管理人員面對逐年提升的KPI與更加嚴(yán)格的成本控制，獲得自己既得利益已經(jīng)非常困難，既要照顧員工感受與團(tuán)隊穩(wěn)定性，又要不斷滿足公司的要求，同時自身利益很難滿足。從下面的矩陣分析即可看出：

從矩陣分析看：三個參與者的矛盾是非常激烈的，最終的解決方案更加趨向中庸。如果軍刺判斷沒錯多數(shù)公司的分揀中心績效方案應(yīng)該是如下模式：

管理者績效=固定績效額度*KPI得分

KPI得分會匹配一套完整的KPI考核方案，一般有3-10項不等的考核項目，每個項目都有自己的底線考核方案，按照項目的得分匯總算出KPI得分。

員工績效=單量/體積量/重量*單價*KPI-獎罰激勵

員工KPI很多公司是沒有或者換為成本/質(zhì)量項目、管理人員打分甚至沒有，但是100%有獎罰激勵，質(zhì)量方面考核多數(shù)從此落地。

可能不同的公司有不同的控制方案，多數(shù)是從KPI考核難易度、獎罰激勵或者固定的獎金額度進(jìn)行成本控制。從方案的使用情況看，員工面對越來越多的獎罰與有限相對固定的績效收入；管理人員面對越來越嚴(yán)格成本與KPI項目，公司在不斷的平衡成本與團(tuán)隊穩(wěn)定性，左右搖擺。最終的結(jié)果是：三方都對方案不滿意但是中庸的方案又不能拋棄。

不斷優(yōu)化中的績效方案

行業(yè)中已經(jīng)普遍發(fā)現(xiàn)以上方案存在的問題點，在嘗試不同的路徑突破，從突破的情況看，大致分為兩個方向：

員工：從大鍋飯轉(zhuǎn)向計件提成（階梯式）+差錯處罰，并逐步取消對于個體的金額固化；

管理人員：從管理者角度向“合伙人”出發(fā)，在績效基礎(chǔ)上增加股票激勵或者管理提成方案：

一般優(yōu)化的路徑如下：

舊：員工績效=單量/體積量/重量*單價*KPI-獎罰激勵

新：員工績效=單量/體積量/重量*單價+單量/體積/重量*階梯單價+質(zhì)量獎勵-差錯處罰金額；

從變化看：

優(yōu)點：階梯單價的引入旨在分享邊際成本降低利益，同時逐步放開對于個體的獎勵金額控制，鼓勵“個體效率”提升。同時逐步細(xì)化KPI項目下沉到一線員工操作層面，減少質(zhì)量差異。

缺點：方案重效率提升輕質(zhì)量優(yōu)化，多數(shù)質(zhì)量項目以罰為主，獎為輔；

舊：管理者=固定績效額度*KPI得分

新（一）：管理者=固定績效額*KPI得分+年終獎/股票激勵；

新（二）：管理者=結(jié)算利潤/成本降低額*x%*KPI得分

從變化看：

優(yōu)點：方案一，傾向于增加年終綜合評估的配重占比與股票的激勵，試圖建立“合伙人”關(guān)系，增強(qiáng)管理人員與公司的粘性與方向一致性；方案二，基于“阿米巴”模式，內(nèi)部結(jié)算利潤或者成本降低額度分成，對于強(qiáng)勢管理人員的激勵作用大。

缺點：方案一：年終獎已經(jīng)被作為人資工資總額的一部分，年終只能多不能少，否則會被多數(shù)管理者認(rèn)為扣罰，激勵作用非常有限。且效果發(fā)揮取決于對其全年工作的評估，對于很多分揀中心講，這是一件困難的事。

方案二：首先基于內(nèi)部完整的“阿米巴”管理模式，其次成本利潤本身是平均值的測算，客觀存在較大誤差，財務(wù)角度認(rèn)可度低。中途搖擺的可能性高。強(qiáng)勢管理者容易被搖擺影響對公司信心，弱勢管理者在此模式下簡直就是災(zāi)難。

基于“分層嵌套”邏輯的績效優(yōu)化方案

軍刺試圖從三個參與者矛盾中尋找統(tǒng)一性，同時還不能落入中庸平衡的套路。從上文中三個矛盾中尋找統(tǒng)一性所在：

公司愿意對效率提升、邊際成本降低付出額外的成本，因為綜合后公司還是有成本改善；管理人員希望能夠在發(fā)揮更大作用后從管理結(jié)果中分享成果，把自己達(dá)成合伙人。一線員工愿意多干活提升質(zhì)量，但是一定要給的更多。從三個參與者可能的讓步中尋找結(jié)合的可能性。

邏輯整理完畢后，軍刺發(fā)現(xiàn)：公司目標(biāo)是均成本降低，管理人員要求對成本降低的進(jìn)行結(jié)果分享，員工愿意多干活多拿錢。矛盾統(tǒng)一：員工、管理人員愿意并可以降低成本但需要對成本分享，公司愿意對額外成本降低付出低于成本降低額度的支出。

除此之外，管理人員根據(jù)分工不同，必須有人承擔(dān)公司的角色也就是矩陣中“管理者（公司需求）”功能。對管理者進(jìn)行功能分層：管理者（內(nèi)心需求）為模塊管理者，重點是管理現(xiàn)場達(dá)成人工成本降低，管理者（公司需求）為分揀中心的負(fù)責(zé)人，重點是發(fā)揮分揀中心極限產(chǎn)能與整體成本降低。綜合以上分析對于績效方式進(jìn)行優(yōu)化。

按照參與結(jié)構(gòu)進(jìn)行分三層，員工、模塊管理者、負(fù)責(zé)人；每個層次角色與功能目標(biāo)貌似完全不同。實際在考核方向進(jìn)行項目嵌套，質(zhì)量貫通三個層次，當(dāng)然三個層次的質(zhì)量考核項目不同，目前已較為成熟不多敘述。員工層面重點：擔(dān)任效率；模塊管理者層面重點：均人工成本；負(fù)責(zé)人層面均總成本。根據(jù)效率、人工成本、總成本三個財務(wù)指標(biāo)在分揀中心的業(yè)務(wù)邏輯進(jìn)行績效考核嵌套。實現(xiàn)效率提升推動均人工成本降低，進(jìn)而推動均總成本降低。將三個進(jìn)行嵌套，底層驅(qū)動員工“多勞優(yōu)勞多得”，中層提升效率與質(zhì)量，最上層提升分揀中心的極限產(chǎn)能。從結(jié)果看：員工獲得高績效，模塊管理者獲得管理分成，負(fù)責(zé)人完成整體產(chǎn)能提升視為“合伙人”角色。

涉及到利益分配的方案從來沒有完美的，這里對于人性牽扯太多?？冃Х桨敢欢ㄊ窃诓煌A段不同時間段不斷進(jìn)行優(yōu)化的。誠然這個方案也只是軍刺在實際應(yīng)用中的一點感悟與改善，從施行效果看略有進(jìn)步。如果有更好的方案也請不吝賜教，有不同意見的歡迎來辯。