其模式是以沃爾瑪門店為發(fā)貨倉，輻射周邊社區(qū)，由團(tuán)長通過微信群吸引消費者下單購買，為顧客提供送貨到社區(qū)，團(tuán)長處自提等服務(wù)。

截至目前，山姆在中國經(jīng)營著29家門店，擁有超過300萬名會員。

12月1日，全球最大零售商沃爾瑪旗下的高端會員制商店山姆宣布，旗下自有品牌Member’s Mark進(jìn)行全面升級，并預(yù)計到2022年底已開、在建門店數(shù)達(dá)到45家。

1、擴(kuò)渠道    

全渠道，是沃爾瑪?shù)馁惖?，也是對會員的需求。

全渠道，自然也就包括線上渠道、線下渠道，而渠道融合是必然趨勢，線上線下缺一不可。沃爾瑪試水社區(qū)團(tuán)購，是一個很好的嘗試，一方面為會員制用戶提供了網(wǎng)上購物的便利性，同時也可能為線下門店引流，擴(kuò)寬覆蓋率。

沃爾瑪中國總裁及首席執(zhí)行官朱曉靜表示，任何一個企業(yè)都會看銷售和利潤，但這絕對不是山姆最核心的KPI，會員才是，包括會員數(shù)和續(xù)卡率。

從1996年，第一家山姆會員店落地深圳，至今不過才29家。其速度之慢，可以說是完全“跟不上時代”，但是從中，我們也可以看出，山姆的核心是圍繞用戶進(jìn)行的，用服務(wù)和商品品質(zhì)，去維護(hù)用戶的忠誠度并擴(kuò)大會員基數(shù)。也正因此，才能打造出獨樹一幟的核心競爭力。

但是在近幾年，越來越多的會員店誕生，如盒馬X會員店、Costco等，而如何守住自己的用戶，也將成為山姆的考驗。

學(xué)會審時度勢，是智慧，還是從眾。通過這次試水社區(qū)團(tuán)購，稍后便可知曉。

2、商品才是核心競爭力    

商品是第一核心競爭力。

沃爾瑪?shù)倪@次升級，最根本的是繼續(xù)深化差異化的商品力，堅持差異化的商品路線，堅持會員第一的路線，將持續(xù)端對端的打造效率，把品質(zhì)和價格、價值回饋的會員。

據(jù)了解，山姆會員店的自有品牌商品銷售占比已超30%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出市場10%的平均水準(zhǔn)。

百果園也在打造自有品牌，并從上游供應(yīng)鏈開始入手，但到目前為止，打造出的自有品牌也并不多。走品牌路線的企業(yè)很多，但是擁有自有品牌的卻不多?，F(xiàn)在市場上，很多商品沒有統(tǒng)一衡量標(biāo)準(zhǔn)，尤其生鮮，商品品質(zhì)參差不齊，這是比較普遍的現(xiàn)象。尤其是社區(qū)團(tuán)購，在慘烈的價格戰(zhàn)之下，產(chǎn)品的質(zhì)量更是令人擔(dān)憂。但在未來，社區(qū)團(tuán)購企業(yè)，調(diào)整方向后，從精細(xì)化運營和產(chǎn)品上手，打造自有品牌也指日可待。

現(xiàn)在的商品同質(zhì)化嚴(yán)重，價格一家更比一家低。而這次升級，山姆的目標(biāo)很明確，就是繼續(xù)強(qiáng)化商品，使其原有客群持續(xù)續(xù)費，并吸引更多中高端消費者。同時，也會在兼顧品質(zhì)的基礎(chǔ)上擴(kuò)大覆蓋范圍，或?qū)⒃谏虾；I開全球首家山姆會員店旗艦店，并在山姆會員店已進(jìn)駐城市拓展云倉到家業(yè)務(wù)。

用商品說話，打造良性循環(huán)的商業(yè)閉環(huán)。

3、總結(jié)    

從門店擴(kuò)張、加碼社區(qū)團(tuán)購看來，沃爾瑪大概也察覺到了危機(jī)感，將繼續(xù)擴(kuò)大覆蓋率和區(qū)域滲透率。以沃爾瑪?shù)郊覟榛A(chǔ)的社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)，便是拓寬消費者觸達(dá)渠道的新嘗試。

與此同時，值得注意的是，沃爾瑪社區(qū)團(tuán)購并未重新開辟產(chǎn)品線，而是以略低團(tuán)購價直接銷售店內(nèi)同等商品，從門店發(fā)貨。

如果該模式試水成功，即利于解決沃爾瑪門店不夠貼近社區(qū)等問題，而相較于現(xiàn)有的社區(qū)團(tuán)購平臺，沃爾瑪?shù)钠放婆c品質(zhì)是一種別樣的競爭力，錯開打價格戰(zhàn)的平臺，中高端人群，才是沃爾瑪?shù)暮诵挠脩簟?/p>

不以毛利率、銷售額為考核指標(biāo)，也不過分追求開店速度，不知道，以員工為團(tuán)長的社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)，是否也會如此“淡泊名利”？