前幾日，雙壹撰文探討價格戰(zhàn)背景下，是否會加速快遞末端走向共配，并和大家分享了一些雙壹看到的共配做的比較成功的案例。

文章留言區(qū)有的讀者表示難以置信，也有讀者表示，自己早就研究想要做共配，但一直做不起來。

確實，共配這只螃蟹好吃，但得要點本事。共配這事能不能做，能不能做成，能不能做長久，每一步都對快遞老板的能力提出非常高的要求。

01 資源整合能力決定這事兒能不能做 

做末端共配，非常關(guān)鍵的一步在于模式的選擇，這一步甚至可能決定共配的成敗。但無論是采取多家入股合伙經(jīng)營的模式還是打算收購多家品牌獨立運營。都有很多坎兒要邁：一個地區(qū)各家快遞的經(jīng)營狀況不同，老板們思想各異，如何能把其他老板說服，愿意一起做共配，股份占比如何安排，這中間的談判如何進(jìn)行？收購其他品牌，怎樣說服其他老板把網(wǎng)點賣給你？有的時候不是你愿意出錢別人就愿意賣的，這中間需要老板有很強的談判能力。

此外，必不可少的還是強大的資金實力。共配雖然從某種意義上講是末端的“抱團(tuán)取暖”，但沒有資金支持的共配，如巧婦難為無米之炊。共配降本的根源在于資源的整合利用，將規(guī)模效應(yīng)發(fā)揮到極致，將惡性競爭導(dǎo)致的無謂損失降低到最小。為了達(dá)到這個目的，場地需要擴張、設(shè)備需要升級，末端需要鋪設(shè)。另外，降本效果需要一定的時間才會實現(xiàn)，這磨合期內(nèi)可能面臨一定虧損，這個過程中需要投入的資本也是尋求共配的快遞老板做好充足的準(zhǔn)備的。不論是將人撮合在一起，還是將資金準(zhǔn)備到位，我們將這些能力稱之為資源整合能力：如果你有能力把幾根繩撮合在一起，或者能把幾根繩子牢牢的攥在自己手里，共配這個事情就算是能做。

02 管理能力決定這事兒能不能做成 

所謂做成共配，就是能不能達(dá)到降本的作用，實現(xiàn)效益增加，呈現(xiàn)出 1+1>2的效果。而從“做”到“成”面臨的考驗還有很多，對能力的要求也涉及很多方面。

首先是業(yè)務(wù)管理能力。幾個品牌快遞公司合在一起操作，復(fù)雜程度陡然加大。需要面對不同的系統(tǒng)，應(yīng)對不同的總部要求，如何做到保質(zhì)保量，準(zhǔn)確分揀。此外，場地和設(shè)備要如何配置，末端如何建設(shè)才能達(dá)到最有效的降本？如果沒有很好的協(xié)調(diào)能力，成本和罰款很容易不降反增；其次是財務(wù)管理能力。目前有很多共配網(wǎng)點，場地、人員合并了，但財務(wù)還是各算各的，誰家也算不明白。或者雖然財務(wù)合并了，算不清賬，根本做不到用數(shù)據(jù)指導(dǎo)公司經(jīng)營，財務(wù)不清楚，后患無窮；最后是人員的管理。業(yè)務(wù)合并后，可能需要對人員進(jìn)行一定的精簡，工作人員管理需要職責(zé)明確，獎罰有據(jù)，避免組織結(jié)構(gòu)的臃腫造成效率的損失和成本的增加。

03 管控機制決定這事兒能不能做長久 

所謂管控機制，主要是針對參與共配的各位老板們來講。首先，在公司經(jīng)營方面，一定要有明確的決策機制。一件事情不能誰說了都算，誰說了也不算。在合作之初就需要做出明確的規(guī)定并堅決執(zhí)行。權(quán)力的分配說起來容易，真正落實的時候卻是最難的一步。各個品牌老板，誰也不愿意自己品牌的話語權(quán)處于弱勢地位，往往出現(xiàn)貌合神離，心有隔閡的情況。這也是為什么目前共配案例中，由一個老板買斷整合其他品牌，最終成功的概率較大。就是因為這種模式有效的避免了多利益面運營，老板將更多的心思與精力放在了企業(yè)的經(jīng)營管理上，而不是權(quán)力、利益的扯皮上。

其次，要有合理的，大家都能信服的利益分配機制，規(guī)定利潤如何分配包括最初的狀態(tài)可能是虧損的，該如何承擔(dān)。如果達(dá)成合作可能是出于朋友義氣，但能夠做到長久穩(wěn)定的合作，一定離不開合理的利益分配。最后，要有明確的退出機制。不要因為一個人或者幾個人的退出導(dǎo)致公司運營的不穩(wěn)定?？傊妹鞔_的管控機制降低不歡而散的概率。

共配雖然不是新鮮事物，但確實還有很多需要探索驗證的地方?，F(xiàn)在勇于摸著石頭過河的老板，都很值得敬佩。要想吃“共配”這只螃蟹，需要做的準(zhǔn)備有很多，需要投資的地方也很多。而雙壹認(rèn)為，準(zhǔn)備的第一步，是準(zhǔn)備好自己的魄力和能力；投資的第一步，是投資自己的頭腦！