個(gè)人簡(jiǎn)介

韓永生教授，現(xiàn)任中國(guó)科學(xué)院軟件研究所研究員、中國(guó)科學(xué)院大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院 教授、博士生導(dǎo)師。

曾獲2014年度國(guó)家科技進(jìn)步二等獎(jiǎng)，曾兼任國(guó)際供應(yīng)鏈理事會(huì)中國(guó)區(qū)常務(wù)理事、國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)化委員會(huì)委員、中國(guó)機(jī)械工程學(xué)會(huì)常務(wù)理事、中國(guó)圖學(xué)會(huì)常務(wù)理事、現(xiàn)任中國(guó)服裝協(xié)會(huì)專家委員會(huì)委員、中國(guó)紡織協(xié)會(huì)建設(shè)發(fā)展咨詢委員會(huì)委員。

現(xiàn)擔(dān)任多家上市公司常年顧問。近十年來，幫助了百麗、波司登、羅萊家紡、紅蜻蜓等幾十家企業(yè)進(jìn)行了批發(fā)向直接零售型轉(zhuǎn)型，以及柔性供應(yīng)鏈改造。

導(dǎo)語：

兩極分化，商業(yè)模式顯差距

用“水深火熱”已經(jīng)不足以形容當(dāng)下中國(guó)的鞋服行業(yè)了，在一系列的負(fù)面事件和“去庫(kù)存”等老大難問題，以及“新零售、零售革命”等新事物的綜合影響下，中國(guó)鞋服業(yè)正走向“兩極化”。一方面是以海瀾之家、波司登等為代表的的高歌猛進(jìn)，另一方面則是美特斯邦威等麻煩纏身。

在中國(guó)科學(xué)院大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院教授韓永生看來，產(chǎn)生這種差距的核心原因之一在于商業(yè)模式。如今消費(fèi)者需求已經(jīng)由剛需變?yōu)轶w驗(yàn)型消費(fèi)，傳統(tǒng)的“以產(chǎn)定銷”型商業(yè)模式無法滿足自然也就只有被淘汰的命運(yùn)。“正確的做法應(yīng)該是以客戶為中心，研究消費(fèi)者潛在的需求，然后通過場(chǎng)景化展示激發(fā)消費(fèi)者的消費(fèi)欲望，并不斷地進(jìn)行糾偏和迭代?！表n教授認(rèn)真地說道，“可惜不少傳統(tǒng)品牌仍在抱殘守缺，因此未來幾年這種倒閉潮將會(huì)愈演愈烈?！?/p>

商業(yè)模式重塑帶來的成功

商業(yè)模式變革困難的背后是落后的企業(yè)文化與內(nèi)部架構(gòu)。在傳統(tǒng)的商業(yè)模式下，品牌各部門缺乏協(xié)同，僅以自身部門的“效益”為目標(biāo)，品牌整體運(yùn)營(yíng)效率無從談起，變革更是阻礙重重。反之，在以“客戶為中心”的前提下，品牌內(nèi)部組織的界限被打破，從設(shè)計(jì)、買手、采購(gòu)、配送等都在同一團(tuán)隊(duì)，加速了組織的溝通效率，進(jìn)而推動(dòng)產(chǎn)品適應(yīng)的快速迭代。韓教授以海瀾之家為例闡述了如何通過商業(yè)模式變革來重塑品牌：海瀾之家作為傳統(tǒng)知名品牌，改變了過去品牌商—加盟商—客戶的賣貨模式，采用“共享”模式，例如從消費(fèi)者的角度來完成商品定價(jià)，保證了銷售終端擁有具備高競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，以共同創(chuàng)造更多銷售額為目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上制定合理多方的收入分配?！爸档米⒁獾氖?，海瀾之家的大前提是為客戶提供高性價(jià)比商品，然后是注重將市場(chǎng)做大，而非與加盟商等勾心斗角?！?/p>

“供給側(cè)改革”的“成果”

而在“供給側(cè)改革”推出后，中國(guó)鞋服行業(yè)也開啟了轟轟烈烈的“去庫(kù)存”運(yùn)動(dòng)，但是不少品牌發(fā)現(xiàn)庫(kù)存越去越多，所謂“快時(shí)尚”供應(yīng)鏈模式不僅沒有推動(dòng)庫(kù)存周轉(zhuǎn)率一路走高，反而是加深了品牌的窘態(tài)。對(duì)此，韓教授一針見血地指出，不少品牌對(duì)于供應(yīng)鏈的優(yōu)化和構(gòu)建，仍舊是建立在“局部?jī)?yōu)化”的思維基礎(chǔ)上，認(rèn)為提升局部的效率就可以提升供應(yīng)鏈整體的效率，殊不知某個(gè)環(huán)節(jié)的優(yōu)化，反而會(huì)加深其上下游環(huán)節(jié)的壓力，進(jìn)而拖累全局效率。例如不少品牌將工廠作為利潤(rùn)中心，一系列的優(yōu)化措施全部以生產(chǎn)的降本增效展開，或追求大批量，或追求采購(gòu)、生產(chǎn)的低成本，最終導(dǎo)致暢銷產(chǎn)品缺貨、滯銷產(chǎn)品堆積如山的結(jié)果。更嚴(yán)重的是，除了打折促銷外，品牌并沒有更好地方法收回成本，于是又造成了品牌力受損的結(jié)果，長(zhǎng)此以往，惡性循環(huán)之下消費(fèi)者自然更加不會(huì)買單。

低成本不等于賺錢！

“低成本不等于賺錢！”韓教授強(qiáng)調(diào)道，“從供應(yīng)鏈的角度來看鞋服行業(yè)，流動(dòng)性才是首要管理目標(biāo)，一味地追求局部低成本才是柔性供應(yīng)鏈最大的敵人?！表n教授以波司登項(xiàng)目為例，眾所周知作為季節(jié)性產(chǎn)品的羽絨服，其流動(dòng)性本來就低于常規(guī)的鞋服產(chǎn)品。為此，波司登將原來的期貨型供應(yīng)鏈改造成柔性供應(yīng)鏈，將訂貨量首單量都降至預(yù)測(cè)值的三分之一，剩余的訂貨量則以開售后市場(chǎng)數(shù)據(jù)反饋來進(jìn)行快速響應(yīng)，如此波司登實(shí)現(xiàn)了相當(dāng)高的正價(jià)售罄率和總售罄率，幫助品牌獲得了更好的發(fā)展。

供應(yīng)鏈變革的探索 品牌直接零售模式

隨著中國(guó)鞋服行業(yè)對(duì)于“柔性供應(yīng)鏈”的認(rèn)知和實(shí)踐不斷地加深，鞋服供應(yīng)鏈的變革也在不斷進(jìn)行。韓教授以國(guó)際品牌為例，講述了中國(guó)鞋服品牌供應(yīng)鏈變革的方向。在“以品牌自我為中心”的商業(yè)模式逐漸走向消亡的情況下，GAP創(chuàng)新地提出了SAP模式，強(qiáng)調(diào)自有品牌的直接零售，剔除原有的代理商，整個(gè)價(jià)值鏈條過程形成閉環(huán)的迭代，并迅速地被Zara、優(yōu)衣庫(kù)等知名快時(shí)尚品牌所學(xué)習(xí)應(yīng)用。該商業(yè)模式下，品牌以“周”為單位，深入研究消費(fèi)者每周的需求，假設(shè)推出相應(yīng)的商品并與客戶深入互動(dòng)，然后在企劃、供應(yīng)鏈、主推產(chǎn)品、視覺呈現(xiàn)等各個(gè)方面形成整個(gè)閉環(huán)的迭代。

以“樣板店”形成店群管理

在店鋪運(yùn)營(yíng)方面，韓教授創(chuàng)造性地提出了“房地產(chǎn)型”的管理方式。按客戶不同需求，現(xiàn)有的店鋪分成店群（戶型），品牌選擇打造為其中的“樣板店”，通過樣板店與消費(fèi)者進(jìn)行互動(dòng)、試銷并進(jìn)行不斷地調(diào)整，形成合適商品結(jié)構(gòu)后，快速?gòu)?fù)制到其他店鋪?？偛恐苯庸芾順影宓?，包括企劃設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售等一系列的供應(yīng)鏈支持。品牌可以通過樣板店形成“千店一面”，并通過與其他品牌合作，為消費(fèi)者提供系統(tǒng)化的穿著解決方案，形成“多贏”局面。另一方面，韓教授表示奧特萊斯渠道等“下水道”對(duì)于品牌而言至關(guān)重要，品牌可以通過這些渠道快速地將滯銷產(chǎn)品完成變現(xiàn)，提高資金的流動(dòng)率。

供應(yīng)鏈變革亦是組織變革

另一方面，供應(yīng)鏈變革也是企業(yè)組織的變革，以Zara為例，其內(nèi)部以按品類來分類，將每個(gè)店鋪分割為不同品類如夏季T恤、冬季羽絨服等，每個(gè)品類有專門的事業(yè)部負(fù)責(zé)該品類的企劃、采買、物流、陳列、經(jīng)營(yíng)等環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)，而且各個(gè)團(tuán)隊(duì)之間形成了相互競(jìng)爭(zhēng)。而中國(guó)品牌恰恰需要加快對(duì)市場(chǎng)的反饋和響應(yīng)速度。

融合渠道，共享庫(kù)存

此外，對(duì)于日益繁復(fù)的銷售渠道如門店、電商平臺(tái)、直播、微商等，韓教授認(rèn)為每個(gè)渠道都有各自優(yōu)勢(shì)，同時(shí)消費(fèi)者希望品牌能夠提供豐富并無縫的連接購(gòu)買渠道，品牌應(yīng)該將多種渠道融合為一體。“關(guān)鍵在于統(tǒng)一性，不能每個(gè)渠道各自獨(dú)立，有獨(dú)立的供應(yīng)鏈如企劃、設(shè)計(jì)、庫(kù)存等，而是站在消費(fèi)者的角度，提供豐富并無縫的線上線下的購(gòu)買渠道，并將庫(kù)存共享，讓流動(dòng)性達(dá)到最好的狀態(tài)?！表n教授解釋道。

變革的重重困難 經(jīng)營(yíng)者理念難以轉(zhuǎn)變

但對(duì)于不少品牌而言，供應(yīng)鏈的變革卻依舊困難重重。韓教授認(rèn)為，最大的挑戰(zhàn)在于品牌決策者理念的轉(zhuǎn)變。如今，中國(guó)鞋服行業(yè)已經(jīng)跨入了“職業(yè)經(jīng)理人”時(shí)代，但企業(yè)擁有者對(duì)于聘用者的關(guān)鍵考核指標(biāo)仍然以銷售額或盈利為主，在這樣的情況下，本身聘期較短的決策者自然會(huì)以短期的銷售額或盈利增加為目標(biāo)，從而踏進(jìn)“盲目開店、壓訂貨指標(biāo)、造成高庫(kù)存與高應(yīng)收款”等陷阱，進(jìn)而導(dǎo)致品牌虧損越大的結(jié)果。而企業(yè)擁有者在目睹此類情況后，往往選擇更換決策者，而新的決策者既無法收拾前任的“爛攤子”，更有可能重蹈覆轍。

韓教授痛心地說道：“很多品牌都是一夜之間倒下了，這其中不乏傳統(tǒng)的知名品牌，而且這種情況仍將蔓延，只不過部分品牌處于增量市場(chǎng)例如運(yùn)動(dòng)品類，市場(chǎng)本身的擴(kuò)大掩蓋了個(gè)別品牌的弊病，而處于存量和減量市場(chǎng)的品牌則將面臨更殘酷的未來?！?/p>

另一方面組織的變革，更是人心的變革。前者意味著企業(yè)原有的組織架構(gòu)將發(fā)生劇變，各個(gè)部門和環(huán)節(jié)不再是過去“分田到戶”的功能型和責(zé)任制，而是在同一市場(chǎng)需求和定位下的多部門聯(lián)動(dòng)和協(xié)同。

而這樣的變革很容易觸動(dòng)原有組織下的利益既得者，尤其是在局部思維的影響下，企業(yè)對(duì)于部門的合并和裁撤將變得困難重重。另一方面，部分企業(yè)的擁有者或搖擺不定，或當(dāng)起“甩手掌柜”只期望第三方團(tuán)隊(duì)的力量，同樣導(dǎo)致了企業(yè)供應(yīng)鏈變革的停滯。而且，目前企業(yè)對(duì)于供應(yīng)鏈的認(rèn)知和重視不足，供應(yīng)鏈部門的決策者往往無法真正地形成有效決策，其地位落后于其他環(huán)節(jié)?！白兏镆欢ㄊ且髽I(yè)主親力親為?！表n教授鄭重地說道，“為什么？企業(yè)架構(gòu)和組織的變革，唯有企業(yè)主的推動(dòng)才能夠真正實(shí)現(xiàn)，所以我們常說企業(yè)主的格局將會(huì)影響企業(yè)的格局?！?/p>

物流自動(dòng)化讓位于整體效率

供應(yīng)鏈變革強(qiáng)調(diào)的是整體效率提升，物流自動(dòng)化自然也成為了重點(diǎn)之一。韓教授坦言，固然自動(dòng)化能夠?yàn)槠髽I(yè)運(yùn)營(yíng)提高效率，但在他看來目前中國(guó)品牌并沒有產(chǎn)生該有的效益，自動(dòng)化的使用同樣要建立在全局的思維下。尤其是不少企業(yè)以解決“庫(kù)存”痛點(diǎn)而建設(shè)自動(dòng)化，在韓教授看來更是誤入歧途，庫(kù)容量大意味著庫(kù)存大，完全與鞋服品牌追求低庫(kù)存、高周轉(zhuǎn)率相背馳。中國(guó)鞋服行業(yè)不存在產(chǎn)能不足，而是缺乏“柔性”，自動(dòng)化帶來的低人工成本只能是“錦上添花”而非“雪中送炭”。

“百年長(zhǎng)青”需要穩(wěn)定和創(chuàng)新

作為永不落幕的行業(yè)之一，鞋服行業(yè)也為身處其中的品牌提供了成為“百年長(zhǎng)青”的機(jī)會(huì)，關(guān)鍵在于品牌能否持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。其中，企業(yè)的穩(wěn)定成為了首要因素，進(jìn)步發(fā)展則需要依靠商品創(chuàng)新和供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)。企業(yè)一方面要不斷地更迭和鞏固商品創(chuàng)新的能力，另一方面則是要更重視供應(yīng)鏈的構(gòu)建和運(yùn)營(yíng)，無論企業(yè)處于何種狀態(tài)和時(shí)期，都要以科學(xué)的整體邏輯來穩(wěn)定地運(yùn)營(yíng)供應(yīng)鏈，提升商品的流動(dòng)性。

“未來技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用也會(huì)使得鞋服供應(yīng)鏈更高效，但前提是供應(yīng)鏈本身就是處于高效、穩(wěn)定的狀態(tài)。”韓教授總結(jié)道，“現(xiàn)在是一個(gè)轉(zhuǎn)型、洗牌的時(shí)代。我們?cè)敢馓峁┩暾乃季S體系和整體模式，幫助那些接受變革的企業(yè)，降低直接成本，加速他們的成功。這也是我們的使命?！?/p>