年度降價(jià)怎么談？

本文摘自劉寶紅老師專著。

在美國(guó)，年度降價(jià)被認(rèn)為是國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)物。上世紀(jì)80年代，價(jià)廉物美的日本汽車進(jìn)軍美國(guó)，美國(guó)汽車廠商被迫打起了價(jià)格戰(zhàn)，維護(hù)市場(chǎng)份額。通用汽車選擇了“大棒”：倚仗著在全球產(chǎn)銷量第一，通用汽車采取強(qiáng)勢(shì)做法，強(qiáng)迫供應(yīng)商逐年降價(jià)。這嚴(yán)重傷害了與供應(yīng)商之間的關(guān)系。就如前面說(shuō)到的，供應(yīng)商寧肯把最新技術(shù)賣給福特、克萊斯勒，也不愿賣給通用。當(dāng)然，他們最想合作的是豐田、本田等日本車廠，也跟這些日本公司對(duì)待降價(jià)的方式有關(guān)。

電子電器、服裝、玩具、日用品等制造行業(yè)也不例外，來(lái)自中國(guó)、韓國(guó)、日本、臺(tái)灣地區(qū)、東南亞的競(jìng)爭(zhēng)成為美國(guó)公司的夢(mèng)魘。為了保持競(jìng)爭(zhēng)性，美國(guó)企業(yè)要求供應(yīng)商逐年降價(jià)的做法日趨風(fēng)行。此外，還有一些行業(yè)多年不景氣，例如航空業(yè)，自從上世紀(jì)70年代末解禁以來(lái)，競(jìng)爭(zhēng)加劇，整個(gè)行業(yè)沒有幾年是盈利的，價(jià)格戰(zhàn)異常殘酷，整條供應(yīng)鏈面臨年復(fù)一年的降價(jià)壓力，即便如此，行業(yè)出路也不明朗。

與供應(yīng)商博弈了幾十年，美國(guó)的跨國(guó)公司在供應(yīng)商的年度降價(jià)上，形成了一套游戲規(guī)則，那就是力求師出有名，要求合理。強(qiáng)勢(shì)壓價(jià)仍有一定市場(chǎng)，但更多地是作為備選方案，王道走不通了，再走霸道。大公司清楚地認(rèn)識(shí)到師出有名的重要性，并從宏觀、微觀經(jīng)濟(jì)上尋求降價(jià)依據(jù)。下面就是實(shí)施年度降價(jià)的一些常用依據(jù)：

1生產(chǎn)效率提高

在美國(guó)，從1992年到2005年，制造業(yè)效率年均復(fù)合遞增5.2%，這種增長(zhǎng)速度還有加快的勢(shì)頭，例如在2002年到2004年期間，增長(zhǎng)率在6%到10.9%之間（這跟那幾年公司大幅裁員有關(guān)：?jiǎn)T工數(shù)量少了，總體產(chǎn)出不一定少，單位產(chǎn)出則高）。采購(gòu)方給出的理由是，供應(yīng)商不能獨(dú)吞因此帶來(lái)的利潤(rùn)增長(zhǎng)，相應(yīng)的好處應(yīng)該與客戶分享。

2生產(chǎn)價(jià)格指數(shù)下降

很多產(chǎn)品的生產(chǎn)價(jià)格指數(shù)是逐年下跌的，例如個(gè)人計(jì)算機(jī)、半導(dǎo)體芯片、家電等。美國(guó)政府統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)中有各種產(chǎn)品的生產(chǎn)價(jià)格指數(shù)歷史。如果供應(yīng)商的生產(chǎn)價(jià)格指數(shù)在下降，采購(gòu)方有理由分享。

3供應(yīng)商的持續(xù)改進(jìn)

如果說(shuō)上面兩個(gè)理由很宏觀，不一定完全適用于某個(gè)特定供應(yīng)商的話，那么，供應(yīng)商采用特定的新工藝、新設(shè)備、精益生產(chǎn)等則會(huì)帶來(lái)直接的效果，相應(yīng)的好處應(yīng)該部分轉(zhuǎn)移到采購(gòu)方。采購(gòu)方也可放松有些規(guī)范要求、改進(jìn)設(shè)計(jì)等，以求供應(yīng)商降低生產(chǎn)成本。這往往要求采購(gòu)方投入設(shè)計(jì)力量、重新資格化、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)等。所以，采購(gòu)方理應(yīng)從這些改進(jìn)帶來(lái)的成效中分一杯羹。再說(shuō)，那幫銷售一逮著機(jī)會(huì)，就喋喋不休地講他們現(xiàn)在做得多好多好，那好，給我們降點(diǎn)價(jià)吧，保準(zhǔn)他們以后不再自吹自擂了。

4學(xué)習(xí)曲線

產(chǎn)品剛投產(chǎn)時(shí)，生產(chǎn)效率較低，管理、工程方面的開支也較多；當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入成熟期，熟能生巧，員工效率會(huì)更高，相應(yīng)的節(jié)省也應(yīng)該部分轉(zhuǎn)移到采購(gòu)方。這對(duì)技術(shù)含量高、生產(chǎn)工藝復(fù)雜的產(chǎn)品尤其適用。

5規(guī)模效益

給供應(yīng)商的采購(gòu)量增加，單位成本應(yīng)該下降。這一點(diǎn)在降價(jià)談判中最具說(shuō)服力，也是年度降價(jià)和整合供應(yīng)商一起出現(xiàn)的原因（不是采購(gòu)方主動(dòng)提出，就是供應(yīng)商要求）。規(guī)模效益不但可體現(xiàn)在某個(gè)特定產(chǎn)品上，而且體現(xiàn)在總采購(gòu)額上。采購(gòu)方的理由很簡(jiǎn)單：總采購(gòu)額的上升使得供應(yīng)商的單位管理費(fèi)、設(shè)備折舊、營(yíng)銷費(fèi)等降低。

6最終客戶的降價(jià)壓力

比如電子產(chǎn)品行業(yè)，價(jià)格逐年逐月下降，相應(yīng)的成本壓力則轉(zhuǎn)嫁到整個(gè)供應(yīng)鏈。用英語(yǔ)中的一句諺語(yǔ)，就是“石頭從山上滾下來(lái)”，大家得共同努力來(lái)保護(hù)市場(chǎng)份額。結(jié)果往往是大家都提高效率或降低盈利，這時(shí)降低多少就成為談判的焦點(diǎn)。如果這種降價(jià)要求適逢市場(chǎng)低迷、采購(gòu)量下降，難度則可想而知。值得注意的是，往往經(jīng)濟(jì)越不好，降價(jià)壓力就越大。“忙時(shí)抓生產(chǎn)，閑時(shí)抓流程”，通過(guò)改進(jìn)流程管理來(lái)降低成本，應(yīng)該是主要的降本模式。

當(dāng)然，有人會(huì)說(shuō)，我是采購(gòu)方，主動(dòng)權(quán)在我手上，要求降多少，什么時(shí)候降，我說(shuō)了算。事實(shí)上很多公司也在采用這種方式。但是，這種霸道行為對(duì)雙方的互信損害很大。一方面，公司大了，尤其是上市公司，社會(huì)責(zé)任、公眾形象很重要，應(yīng)力求多行王道而少行霸道。另一方面，暴政出暴民，供應(yīng)商也可能鋌而走險(xiǎn)，一旦雙方勢(shì)成水火，采購(gòu)方也會(huì)大受影響。

也經(jīng)常有人說(shuō)，我給供應(yīng)商的銷售人員講這些，他們總有N多種理由，說(shuō)原來(lái)的價(jià)格已經(jīng)考慮了這些因素，沒有再降的余地，這樣似乎是對(duì)牛彈琴，沒意義。其實(shí)還是有意義的，因?yàn)殡m然銷售人員跟你對(duì)著來(lái)，但到了供應(yīng)商內(nèi)部，你的銷售其實(shí)是你的同盟，你的這些數(shù)據(jù)就成了他說(shuō)服高層管理的依據(jù)，成為證明降價(jià)要求的合理性、可行性的依據(jù)。

以前我做采購(gòu)的時(shí)候，我們采購(gòu)部會(huì)分析上述數(shù)據(jù)，統(tǒng)一提供給供應(yīng)商的銷售，幫助他們說(shuō)服他們的內(nèi)部人員。想想看，供應(yīng)商的銷售整天忙于瑣事，根本沒有時(shí)間來(lái)做這樣的研究。那好，我們是大公司，有專門的分析人員，就讓他們準(zhǔn)備這樣的數(shù)據(jù)。這也符合供應(yīng)鏈的基本準(zhǔn)則：一件事，誰(shuí)處于最佳的位置來(lái)做，誰(shuí)就應(yīng)該做。

年度降價(jià)怎么定

年度降價(jià)指標(biāo)對(duì)內(nèi)是衡量供應(yīng)管理部門成績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)外是驅(qū)動(dòng)供應(yīng)商不斷提高的動(dòng)力。一家美國(guó)公司的首席采購(gòu)官說(shuō)，你沒法回避年度降價(jià)，因?yàn)樗聿少?gòu)管理部門績(jī)效的70%。這個(gè)比例是否合適有待商榷，但年度降價(jià)的重要性不言而喻，怎么重視也不為過(guò)。這也是為什么一些大公司設(shè)置專門的團(tuán)隊(duì)，甚至雇一些MBA來(lái)研究的原因。

首先要統(tǒng)一降價(jià)基準(zhǔn)。不同公司、行業(yè)，基準(zhǔn)可能不同。有些是基于上一年的實(shí)際采購(gòu)價(jià)，有些是基于預(yù)算價(jià)格。實(shí)際采購(gòu)價(jià)可能是上一年某個(gè)時(shí)間點(diǎn)的價(jià)，也可能是幾個(gè)價(jià)格的平均。有些是基于具體采購(gòu)產(chǎn)品，有些是整個(gè)產(chǎn)品大類。對(duì)于有多個(gè)生產(chǎn)、采購(gòu)點(diǎn)的公司，這些指標(biāo)還可能針對(duì)具體采購(gòu)點(diǎn)。沒有一種做法放之四海皆準(zhǔn)。例如上一年的采購(gòu)價(jià)，如何才能保證它是合理的？供應(yīng)商的實(shí)際成本加正常利潤(rùn)是100元，賣給你150元，然后每年給你10%的降價(jià)。從指標(biāo)上看，皆大歡喜，但實(shí)際呢？

這導(dǎo)致有些公司以目標(biāo)成本為基準(zhǔn)。但問(wèn)題依舊：目標(biāo)成本怎么定？技術(shù)復(fù)雜的公司，目標(biāo)成本很可能是工程師按照材料用量、工藝時(shí)間等推算出來(lái)的，同樣存在合理性問(wèn)題，而且往往成為采購(gòu)部門的緊箍咒，如果把目標(biāo)成本當(dāng)作設(shè)計(jì)部門的指標(biāo)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)大多數(shù)時(shí)間是花在內(nèi)部扯皮上：

工程師沒法通過(guò)優(yōu)化設(shè)計(jì)來(lái)達(dá)到目標(biāo)成本，就變成了采購(gòu)談判降價(jià)的問(wèn)題；采購(gòu)砍不下來(lái)價(jià)，就把皮球踢給工程師。降本是個(gè)跨職能行為?；ヌ咂で?，大家都希望把跨職能任務(wù)推給單一職能，自然得不到解決。解決方案呢，就是前面講的跨職能協(xié)作，推動(dòng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)的交互優(yōu)化，幫助工程師在設(shè)計(jì)選型上做得更好等。這里不再贅述。

這里想強(qiáng)調(diào)的是，沒有十全十美的降價(jià)基準(zhǔn)，但不管如何，有一點(diǎn)很重要：統(tǒng)計(jì)口徑要統(tǒng)一，方法要客觀，這樣才有可比性。

接下來(lái)，要考慮財(cái)務(wù)部門是怎么統(tǒng)計(jì)降價(jià)的。供應(yīng)管理部門的降價(jià)成果，最終要通過(guò)財(cái)務(wù)部門反映到公司報(bào)表上。這兩個(gè)部門如果沒法統(tǒng)一口徑（現(xiàn)實(shí)中屢有發(fā)生），問(wèn)題就大了。一些首席采購(gòu)官被老總罵得狗血噴頭，往往是他們自己的統(tǒng)計(jì)顯示節(jié)約了100萬(wàn)元，財(cái)務(wù)報(bào)表上卻只有70萬(wàn)。要知道財(cái)務(wù)部門大都比采購(gòu)部門更成熟（從職業(yè)上說(shuō)也是），不管合理與否，他們的做法更被高級(jí)管理層廣泛接受，采購(gòu)與財(cái)務(wù)之爭(zhēng)，鮮有例外采購(gòu)會(huì)贏。向財(cái)務(wù)部門的標(biāo)準(zhǔn)靠攏，盡管可能增加工作量，卻可以省掉很多麻煩。在有些大公司，例如英特爾，整個(gè)降價(jià)、成本核算、標(biāo)準(zhǔn)成本等工作由財(cái)務(wù)部門牽頭，是有一定道理的。

最后才是具體的問(wèn)題：降價(jià)多少算合適？行業(yè)、公司不同，指標(biāo)大不相同。美國(guó)高級(jí)采購(gòu)研究中心從2007到2013年的統(tǒng)計(jì)顯示，大公司的年度降本比例大致在2.5%左右。這一期間，美國(guó)的平均通貨膨脹為2%，中國(guó)為3.4%。假定美國(guó)公司的供應(yīng)商主要在美國(guó)和中國(guó)，這意味著這些大公司的實(shí)際年度降本大致在5%左右（2.5% + 中美平均通貨膨脹）。需要注意的是，這些統(tǒng)計(jì)數(shù)字都是美國(guó)的大公司，年銷售額動(dòng)輒幾十億、幾百億美金。中小型公司的降價(jià)指標(biāo)如何，沒看到過(guò)確切的統(tǒng)計(jì)數(shù)字。

圖127：美國(guó)大公司的平均年度降本

來(lái)源：CAPSResearch的標(biāo)桿研究

不同行業(yè)的年度降本指標(biāo)也不盡相同。比如在2013年，美國(guó)的航空/國(guó)防、金融、石油等行業(yè)的年度降本目標(biāo)相對(duì)較高，而化工、工業(yè)產(chǎn)品等的相對(duì)較低。不過(guò)很難看出趨勢(shì)來(lái)。行業(yè)如此，同一行業(yè)的公司之間的差別也挺大。所以，這些數(shù)據(jù)僅供參考。

圖128：美國(guó)不同行業(yè)的平均年度降本（2013年）

來(lái)源：CAPSResearch標(biāo)桿研究

對(duì)于本土企業(yè)，我還沒看到年度降價(jià)的統(tǒng)計(jì)。我經(jīng)常問(wèn)參加培訓(xùn)的學(xué)員，實(shí)際所得大致是三幾個(gè)百分點(diǎn)。這是針對(duì)所有的采購(gòu)項(xiàng)的平均值。對(duì)于有些產(chǎn)品，比如電子芯片，降價(jià)幅度就要高，降價(jià)頻率也更高，比如每季度都有降價(jià)。這些年來(lái)，國(guó)內(nèi)人工成本呈兩位數(shù)上升，匯率節(jié)節(jié)攀升，實(shí)際通貨膨脹也在高水平盤旋，年度降價(jià)實(shí)屬不易，特別是那些投產(chǎn)多年的產(chǎn)品。我的感覺是相比北美，國(guó)內(nèi)的年度降價(jià)要嚴(yán)酷地多，特別是制造業(yè)，是造成制造業(yè)利潤(rùn)率、投資回報(bào)率普遍偏低的原因之一。這也是資本普遍流入房地產(chǎn)、導(dǎo)致房地產(chǎn)價(jià)格連年飆升的原因之一。

其實(shí)，年度降價(jià)目標(biāo)的確定，很大程度上取決于銷售賺多少錢：產(chǎn)品能賣個(gè)好價(jià)錢時(shí)，成本壓力不大，年度降價(jià)自然就沒什么壓力；銷售一旦賣不出個(gè)好價(jià)，賺不了錢，省錢的壓力就大增，變成了采購(gòu)的問(wèn)題。這就如“城門失火，殃及池魚”。通俗地說(shuō)，采購(gòu)價(jià)什么時(shí)候就不合理呢？老板賺不到錢的時(shí)候。

有個(gè)制造企業(yè)，百億級(jí)規(guī)模，兩類主打產(chǎn)品。第一類產(chǎn)品的技術(shù)優(yōu)勢(shì)明顯，市場(chǎng)份額高，對(duì)客戶的議價(jià)能力強(qiáng)，所以銷售從來(lái)不找采購(gòu)的麻煩；第二類產(chǎn)品的技術(shù)優(yōu)勢(shì)有限，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)白熱，賣不出好價(jià)，銷售就一直挑戰(zhàn)采購(gòu)，說(shuō)采購(gòu)的價(jià)格太高。不過(guò)兩類產(chǎn)品，采購(gòu)是同一幫人，你就知道，采購(gòu)降本充滿主觀臆斷，完全是弱肉強(qiáng)食的游戲。

還有就是有些行業(yè)，比如智能手機(jī)，基本上每個(gè)季度都在跟供應(yīng)商降價(jià)，動(dòng)輒幾個(gè)點(diǎn)，每年下來(lái)一二十個(gè)點(diǎn)，有些采購(gòu)門類甚至更高。我一直很好奇，就問(wèn)那些手機(jī)巨頭的采購(gòu)，也沒得到什么清楚的答復(fù)。后來(lái)想通了，這不過(guò)是數(shù)字游戲罷了。十幾年前，我剛到硅谷，從事供應(yīng)商管理，年度降本是個(gè)主要績(jī)效指標(biāo)。旁邊的老黑同事經(jīng)常抱怨，說(shuō)100塊錢的東西，他一開始就砍到96塊錢，這下麻煩了，以后每年5%的降本就沒了來(lái)源；相反，有些采購(gòu)經(jīng)理一開始付120元，以后每年降下來(lái)5%，獎(jiǎng)金反倒多多。這種數(shù)字游戲，就跟貓抓老鼠的一樣，是績(jī)效管理的弊端，公司大了，還不得不玩，但本質(zhì)上并不解決什么問(wèn)題。

智能手機(jī)等的生命周期短，“年度降價(jià)”的頻率增加，這是客觀因素。供應(yīng)商有很多一次性投入，需要在新手機(jī)導(dǎo)入后盡快回收；新產(chǎn)品剛上市，價(jià)格壓力相對(duì)較小，都客觀上允許供應(yīng)商更高的報(bào)價(jià)。逐漸地，越接近生命周期結(jié)束，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越大，就越需要整條供應(yīng)鏈來(lái)降低成本來(lái)應(yīng)對(duì)。這也客觀上要求供應(yīng)商降更多的價(jià)。當(dāng)行業(yè)性的“季度降價(jià)”成為習(xí)慣，供應(yīng)商們?cè)趫?bào)價(jià)上也就這么博弈；供應(yīng)商越是這樣博弈，采購(gòu)方就越得“季度降價(jià)”，甚至“月度降價(jià)”。這就形成惡性循環(huán)，大家都這么做，定期降價(jià)就成了心照不宣的數(shù)字游戲，而且不能不做。

另外，在我看來(lái)，年度降價(jià)總體上是設(shè)計(jì)不優(yōu)化的補(bǔ)救方案。試想想，如果我們?cè)谘邪l(fā)階段能夠優(yōu)化設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)選型合理，可制造性高，那成本就有競(jìng)爭(zhēng)力，我們自然就不需要每年、每季地向供應(yīng)商砍價(jià)了。年度降價(jià)是治標(biāo)，就如發(fā)燒時(shí)打退燒針。治本得通過(guò)前面講的三階段降本一攬子方案，即談判降價(jià)、流程改進(jìn)和設(shè)計(jì)優(yōu)化三管齊下，把成本降下來(lái)，才能真正把價(jià)格降下來(lái)。