變革：快消廠商的“前中后”三臺模式，讓一線業(yè)務呼喚總部“炮火支援”！

面對經濟下行及競爭形勢的加劇，品牌商大多陷入增長乏力的瓶頸。如何通過營銷組織與渠道模式的變革與創(chuàng)新，打造增長全新引擎，無疑是所有頭部品牌商關心的焦點問題。

轉型的方向是什么？有什么模式可以參考？問題與難點在哪里？本文試圖通過一個虛擬的X品牌商面臨的真實問題與情境，對上述問題進行探討。

在本專欄“經銷商老張的煩惱，營銷總監(jiān)老曹的痛苦，傳統(tǒng)渠道模式怎么了”一文中提到，新上任的X品牌商營銷總監(jiān)老曹面臨的挑戰(zhàn)與問題。增長乏力，競爭加劇，渠道經銷商老化，盈利能力下降，多產線銷售困境，銷售團隊執(zhí)行力不夠，渠道下沉困境等一系列問題。

上述挑戰(zhàn)與問題只是癥狀，而真正的病灶，其實是出在傳統(tǒng)營銷組織與渠道模式上。

-01-兩類營銷組織經典模式都過時了

快消品行業(yè)營銷組織傳統(tǒng)上有兩類經典模式，一類是總部集權模式，另一類是區(qū)域一體化模式。

總部集權模式是強總部，弱區(qū)域分公司的模式。銷售總部、市場總部均設在總部，市場研究、策略制定、品牌推廣、銷售計劃、資源分配等權限全部捏在總部手中，工廠僅僅是成本中心，沒有任何經營權限。

各區(qū)域公司是派出機構，定位于執(zhí)行部門，僅僅執(zhí)行總部的指令。這種模式的典型代表是寶潔。

圖1：總部集權模式——寶潔大中華區(qū)營銷組織架構圖

區(qū)域一體化模式是指將權限從總部下放，做實區(qū)域公司，區(qū)域公司擁有從采購生產到市場、銷售的全套職能，面向所負責區(qū)域經營。

這種模式的典型代表是可口可樂與百事可樂。它們將市場、銷售等職能放給各區(qū)域的裝瓶廠，總部只負責品牌、產品、渠道的規(guī)劃，全年品牌、渠道、消費者整體計劃，考核與監(jiān)督等。

圖2：區(qū)域一體化模式—可口可樂公司營銷組織架構圖可口可樂公司總部

圖2：區(qū)域一體化模式—可口可樂公司營銷組織架構圖-瓶裝廠

X品牌最早實施的模式是總部集權模式。隨著市場復雜性與動態(tài)變化的加劇，這一模式越來越體現(xiàn)出它的致命缺陷，那就是總部決策與市場實際的脫離。試想，中國是一個區(qū)域差異極大的市場，面對不同的市場與動態(tài)變化的現(xiàn)實，總部決策怎能避免閉門造車的困境？

于是，決策失誤、信息扭曲、反應遲緩、總部與區(qū)域矛盾沖突等問題就會凸顯。X品牌這些問題的出現(xiàn)，給了Y品牌機會，Y品牌近幾年野蠻生長，追趕腳步清晰可聞。

X品牌已經意識到這一問題，營銷總監(jiān)老曹上任之后，就與老板商議進行營銷組織的變革。起初變革選定的方向是區(qū)域一體化模式。X品牌在每個省都設有工廠，也有省級銷售分公司，方案設想是將工廠與銷售分公司合并，成立省級區(qū)域公司，總部將市場銷售等職能下放區(qū)域公司，區(qū)域公司是利潤中心，負責全省的經營。

這個模式期望通過下放權限，提高組織對環(huán)境的反應速度與精準性。然而，老曹深入調研與思考后，發(fā)現(xiàn)區(qū)域一體化模式依然無法解決許多深層次的問題。

1. 這只是一個修補方案，省公司會面臨總部同樣的決策困境，省一級決策部門依然無法針對每一個縣域及鄉(xiāng)鎮(zhèn)，做出精準決策與快速反應。

2. X品牌產品線長，橫跨多品類，產品項目多，導致管理難度大大增強。省公司經營管理的復雜性大，能夠擔當?shù)慕洜I管理者稀缺。

3. 這個模式依然無法解決老曹最頭疼的問題，那就是渠道下沉與精耕需要經銷商配合，而經銷商意愿度不夠，廠商協(xié)同不利。

怎么辦呢？不久這事就擱置下來。

-02-營銷組織運作應從“推”變?yōu)椤袄睘橹?/h2>

老曹是一個愛學習善思考的人，經常閱讀與關注企業(yè)經營管理與組織變革的文章及書籍。一次在機場候機時，他閱讀了一篇有關華為營銷鐵三角的文章，結果越讀越興奮，讓他好幾晚睡不著覺。

華為鐵三角模式是華為為更好的應對復雜多樣的客戶需求，以客戶為中心構建服務項目服務小團隊，靈活高效的服務客戶。

所謂華為項目“鐵三角“是指以客戶經理（AR）、解決方案專家/經理（SR/SSR）、交付專家/經理（FR）為核心組建項目管理團隊，形成面向客戶的以項目為中心的一線作戰(zhàn)單元，從點對點被動響應客戶到面對面主動對接客戶。

圖3：華為鐵三角模型圖

此外，華為系統(tǒng)部鐵三角組織是項目鐵三角的支撐平臺。系統(tǒng)部鐵三角組織由銷售業(yè)務部、解決方案部和交付與服務部構成。其作為服務客戶的部門而存在，是一個相對穩(wěn)定的職能組織形式。

華為鐵三角模式的核心思想是建立一線靈活高效的小團隊，徹底授權，讓聽得到炮火的人進行決策。營銷組織機制從自上而下的推為主，變?yōu)樽韵露系睦瓰橹??？偛柯毮懿块T從管控樞紐變身為服務支撐平臺，為前線提供炮火支援。

2B生意盡管與2C營銷的模式有差異，但是這個思想?yún)s可以借鑒！

老曹開始擴大相關研究的范圍。他發(fā)現(xiàn)當前變幻莫測的時代（VUCA時代），面向敏捷的組織變革成為一股潮流。阿里的中臺戰(zhàn)略，海爾的企業(yè)平臺化員工創(chuàng)客化，韓都衣舍的小組制，稻盛和夫提倡的阿米巴組織，其核心都是打造一批直接面向市場的靈活高效的小團隊，通過授權給這些小團隊，大大提升組織對市場環(huán)境反應速度與營銷效率。

當然，快消品行業(yè)營銷組織渠道更為復雜，變革難度更大。但是，老曹深知，傳統(tǒng)營銷組織渠道模式是制約營銷工作的關鍵，一旦變革成功，將會創(chuàng)造巨大競爭優(yōu)勢，從高維打低維，獲得市場份額成長。

因此，這樣的組織變革將是劃時代意義的，能夠與當年寶潔的品牌經理制，以及通用汽車的事業(yè)部制相媲美。

于是，老曹開始以敏捷思想，思考與策劃X品牌商營銷組織與渠道的變革模式。

-03-構建快消品營銷組織渠道的三臺模式

老曹面臨的第一個難題是如何構建面向市場的靈活高效的小團隊？

華為鐵三角是以一個客戶為中心，由內部三個角色構建的。

快消品行業(yè)則不同，經過研究，老曹打算以縣級市場為中心，由一線銷售與經銷商團隊共同組成聯(lián)合生意體。這個聯(lián)合生意體被充分授權，成為面向縣域市場靈活高效作戰(zhàn)的小團隊。

這個聯(lián)合生意體負責當?shù)厥袌鼋洜I，以銷量新品增長及經銷商生意指標改善為目標，將品牌商與經銷商利益統(tǒng)一起來，做到上下同欲，就能最大限度的提高經銷商的主觀意愿與積極性。

聯(lián)合生意體主要的任務有兩個：賦能終端與C端消費者經營。賦能終端的核心是幫助終端小店做好品類管理與動銷推廣，助力終端提升品類的銷售增長與毛利提升；消費者經營是指通過社區(qū)電商、品牌社群等形式，做消費者教育、消費者互動等工作，掌握消費者需求，促進口碑效應的產生。

在老曹的設想中，這個聯(lián)合生意體就像是美軍的戰(zhàn)斗小組，能夠根據(jù)競爭形勢以及消費趨勢，自主調整策略，靈活高效的作戰(zhàn)，創(chuàng)造最大的市場業(yè)績與競爭優(yōu)勢。

單純依靠戰(zhàn)斗小組的力量顯然是不夠的。戰(zhàn)斗小組呼喚炮火，總部需要建立前臺，服務與支撐聯(lián)合生意體的作戰(zhàn)，為前線提供炮火支援。

老曹考慮將原有地市級的銷售分支機構進行改造，增加市場企劃、消費者教育、產品項目、銷售培訓等職能，構建多兵種戰(zhàn)隊，強力支持聯(lián)合生意體的作戰(zhàn)。

省級公司構建中臺，淡化營銷決策職能，重點構建財務、人力資源、信息、定制化研發(fā)、生產等服務支持平臺，支撐前臺的各項工作。

事業(yè)總部成為營銷后臺，以戰(zhàn)略、品牌、研發(fā)為重點職能，負責整體市場戰(zhàn)略規(guī)劃，品牌戰(zhàn)略定位，以及基礎研究及產品開發(fā)工作。

從組織運作的整體上看，前中后三臺并非自上而下的推動模式，而是自前向后的拉動模式。消費者與市場一線成為營銷工作的重心，前中后三臺相互協(xié)同，強力支撐聯(lián)合生意體的前線作戰(zhàn)。與這個三臺架構相配合，需要構建相應的組織機制，如信息溝通、資源分配，績效考核，能力發(fā)展等。

圖4：快消領域三臺模型圖

經過半年的調研與策劃，X品牌商營銷組織渠道的變革方案新鮮出爐了。前景是令人興奮的，因為一旦試點成功，就能夠短時間將全國3000多個經銷商的5、6萬人激活，X品牌商的渠道就能進一步精耕細作，從而打開巨大的市場成長空間。

老曹心里很清楚，這樣一個變革的實施難度是巨大的。老曹下決心，無論遭遇何種困難，這條路都要堅決走下去。

為了降低風險，老曹打算明年開春先在一個省做試點，積累經驗后，再逐步推開。