需求計劃：從數(shù)據(jù)出發(fā)，由判斷結(jié)束

摘自暢銷書《供應(yīng)鏈管理：高成本、高庫存、重資產(chǎn)的解決方案》，劉寶紅著。

對于大多企業(yè)來說，不管需求變化有多大，總是以重復(fù)業(yè)務(wù)為主。所以說，需求歷史蘊含很多信息，比如主要客戶、主要區(qū)域、需求的季節(jié)性或周期性等。這些都可以作為需求計劃的起點。也就是說，憑借歷史需求，運用一定的數(shù)理統(tǒng)計模型，我們可以制定需求計劃的初稿。

圖1：需求計劃：由歷史數(shù)據(jù)開始

當然，我們也知道，歷史數(shù)據(jù)代表的只是已經(jīng)發(fā)生過的，而需求計劃是對未來的預(yù)測，有未知的成分。已知的信息作為數(shù)據(jù)，儲存在企業(yè)的信息系統(tǒng)里；未知的信息呢，則作為判斷，儲存在人的腦袋里——具體地說，就是銷售和客戶的腦袋里。比如新產(chǎn)品要導(dǎo)入了，對老產(chǎn)品的需求會下降；要做促銷了，需要給歷史需求打個富裕系數(shù)等。這些對未來的判斷，銷售需要以備注的形式列出來，比如“第四季度假日多，總體需求會低于第三季度”，以修正基于歷史數(shù)據(jù)的預(yù)測?？梢哉f，歷史數(shù)據(jù)是需求預(yù)測的定量因素，銷售、客戶的意見則屬定性因素。兩者結(jié)合，才能產(chǎn)生最好的需求計劃。這就是需求計劃的“從數(shù)據(jù)開始，由判斷結(jié)束”。

圖2：需求計劃：由判斷結(jié)束

根據(jù)需求歷史和未來判斷制定好需求計劃后，下一步要與供應(yīng)和財務(wù)計劃協(xié)同，因為需求計劃需要供應(yīng)鏈的執(zhí)行能力和財務(wù)資源來支持，比如需要建多少庫存、增加多少產(chǎn)能、雇多少員工等——財務(wù)評估是需求計劃的一部分。如果需求計劃顯著超出供應(yīng)鏈能力，或者公司的財務(wù)資源的話，調(diào)整需求計劃也是解決方案的一種選擇。

總而言之，一個好的需求計劃必須考慮到實現(xiàn)它的成本，需求計劃必須同供應(yīng)計劃、財務(wù)計劃協(xié)同。這樣，當銷售、供應(yīng)鏈和財務(wù)達成一致的時候，最終得需求計劃就被呈現(xiàn)給主管營銷的老總，一邊是該計劃要達到的銷售目標，一邊是實現(xiàn)該計劃所需要的資源，由老總來拍板決定。一旦拍板了，需求計劃就形成了驅(qū)動供應(yīng)鏈的原動力，層層分解為產(chǎn)品主計劃、物料需求計劃和生產(chǎn)計劃，進而是生產(chǎn)控制和采購執(zhí)行。各職能就投入資源來執(zhí)行，不光光是供應(yīng)鏈，而且是銷售——供應(yīng)鏈按需求計劃生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，銷售要保證能賣掉。幾周過去了，最多一個月，需求、供應(yīng)情況變化了，需求計劃更新了，整個過程又來一次。這就是銷售與運營計劃（S&OP）的定期更新。

銷售與運營計劃（S&OP）是企業(yè)的兩大主干流程之一（另一個是集成產(chǎn)品開發(fā)）。需求計劃是S&OP的核心，怎么強調(diào)都不為過。如果說集成產(chǎn)品開發(fā)的目的是開發(fā)一個好產(chǎn)品，即解決從0到1的問題，那么銷售與運營計劃的目標是完美訂單與合理成本，即解決從1到N的問題。這也是說，需求計劃是從1到N的起點，決定了從1到N能否成功。

既然需求計劃這么重要，那么該由誰來做？

在銷售與運營計劃做得好的企業(yè)，有個職位叫需求計劃經(jīng)理，或者需求經(jīng)理，負責(zé)協(xié)調(diào)銷售、市場、客戶、產(chǎn)品、品牌、供應(yīng)鏈等多個職能，并分析歷史需求數(shù)據(jù)，制定需求計劃。值得注意的是，這是個全職崗位——試想想，這個崗位對前端要協(xié)調(diào)幾十幾百的銷售人員，對后端要對接產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、財務(wù)、高層管理等，搜集各職能的意見，并整合到數(shù)據(jù)分析中去，不是個全職崗位，就根本做不過來。這也是需求計劃做得好與差的一個標準：公司規(guī)模大了，沒有全職的需求計劃經(jīng)理，需求計劃注定是一地雞毛，給后端的供應(yīng)計劃和供應(yīng)鏈執(zhí)行帶來莫大困難，也注定成本做不下來、速度做不上去，庫存問題多多。

圖3：需求計劃經(jīng)理是跨職能協(xié)作的焦點，需要是個全職崗位

比如有個公司，規(guī)模是十幾億人民幣，說大不大，說小也不小。他們?yōu)槭謾C行業(yè)制造加工設(shè)備，一大問題是需求很雜，來自不同的客戶、不同的廠區(qū)、不同的生產(chǎn)線，很亂很雜。銷售提需求，工程師配置物料清單（BOM），供應(yīng)鏈得跟幾十上百號人打交道。這里的根本問題是缺失了需求計劃經(jīng)理這個職位——雖說公司有幾個需求計劃員，但他們的任務(wù)主要是向供應(yīng)鏈催貨。跟很多需求計劃比較初級的企業(yè)一樣，這個企業(yè)的需求計劃由總裁敲定，是總裁的兼職工作。總裁根本沒有精力來協(xié)調(diào)那么多的職能和人員。沒有需求計劃經(jīng)理作為焦點對接人物，需求計劃一片散沙，做不好也就可想而知了。

另一個常見的問題是，需求計劃應(yīng)該歸哪個職能？這取決于需求計劃流程的成熟度：當需求計劃流程成熟時，每個職能清楚自己的角色和職責(zé)，需求計劃可以劃歸供應(yīng)鏈職能。這樣做有利于集成需求與供應(yīng)計劃，在一些成熟的行業(yè)比較常見。這就相當于在家里，媽媽對大家都很了解，爸爸和孩子們只需要告訴媽媽餓不餓，想吃點什么，媽媽就能判斷出大家能吃多少（需求計劃），并做出來（供應(yīng)計劃）。需求計劃和供應(yīng)計劃都由媽媽做，扯皮的事情就少，優(yōu)化的空間較大。

圖4：需求計劃歸哪個職能？

但是，當需求計劃流程尚不成熟時，需求計劃必須歸銷售或者市場，即最接近需求的職能。在這種情況下，需求計劃主要依賴營銷的自我約束來進行，果設(shè)在供應(yīng)鏈職能，做為內(nèi)部支持職能的供應(yīng)鏈，是很難驅(qū)動營銷完成相應(yīng)的任務(wù)的，注定需求計劃做不到位。這就相當于下館子，食客與大廚的溝通有限，互相談不上熟悉，于是食客必須得自己決定要吃什么、吃多少（需求計劃），然后大廚嚴格地照單上菜（供應(yīng)計劃），優(yōu)化的空間相對較小。

那么，什么是需求計劃流程呢？這就是前面描述過的銷售與運營計劃流程，可以簡單地描述為周而復(fù)始的三步曲：從數(shù)據(jù)開始——需求計劃經(jīng)理在歷史需求數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，用統(tǒng)計模型導(dǎo)出需求預(yù)測的初稿——這是需求計劃的定量分析部分；由判斷結(jié)束——銷售、市場、產(chǎn)品、品牌、高層管理、最終客戶提供反饋，對需求預(yù)測做出調(diào)整——這是需求計劃的定性分析部分；最后跨職能達成共識，結(jié)合歷史需求和各職能的意見，得到集合公司最佳智慧的“同一套數(shù)字”，驅(qū)動從營銷到供應(yīng)商的整條供應(yīng)鏈。達成共識意味著兩層共識：在具體的產(chǎn)品層次，需求計劃經(jīng)理協(xié)調(diào)銷售計劃、需求計劃和供應(yīng)計劃；在產(chǎn)品線層面，銷售副總協(xié)調(diào)更高層次的銷售、需求、供應(yīng)和財務(wù)計劃，以及處理產(chǎn)品層面未能達成的共識。這樣，最終得成果就是“同一套數(shù)字”，驅(qū)動營銷和整個供應(yīng)鏈。

圖5：簡單的需求計劃流程

“同一套數(shù)字”是銷售與運營計劃的核心目的之一。這是為了克服多套數(shù)字的問題：客戶說要100個，到了銷售就變成120，計劃預(yù)測了140，供應(yīng)商按照160來準備——這就是典型的“牛鞭效應(yīng)”，即需求沿著供應(yīng)鏈放大（或縮?。?，越是遠離需求源，放大（或縮?。┑迷絽柡?。悲劇就是這么造成的，最終來要么是短缺，要么是過剩，都以庫存的形式顯現(xiàn)出來?！芭１扌?yīng)”的根源在于信息不對稱，在我的專著《采購與供應(yīng)鏈管理：一個實踐者的角度》（第2版）中有詳細的分析，并提出系統(tǒng)的解決方案，這里不再贅述。

銷售與運營計劃是解決“多套數(shù)字”的根本措施，而需求計劃則如牛頭上的牛角，是諸多問題的根本解決點?？v觀本土企業(yè)的諸多挑戰(zhàn)，需求管理和需求計劃之不足，實則為一大根源。強于執(zhí)行、弱于計劃或許在諸多問題中名列前茅。