上一講中，我們建立了系統(tǒng)性物流運(yùn)費(fèi)的控制架構(gòu)，針對每一種架構(gòu)的控制，本質(zhì)上都是一種對企業(yè)現(xiàn)有狀態(tài)的變革，而變革需要的不是一句話、一個(gè)郵件或者一封公函就能解決，需要通過項(xiàng)目管理的方式的進(jìn)行。
因此本講內(nèi)容就來介紹什么是、如何來做變革性項(xiàng)目管理。這里的兩個(gè)關(guān)鍵詞是變革+項(xiàng)目管理，變革就是說，大勢所趨，不得不做，必然會在某一天由某個(gè)人在某個(gè)地方發(fā)生，而項(xiàng)目管理就是我們經(jīng)常聽到的‘項(xiàng)目管理’。
一般來說，對變革性的改變做項(xiàng)目管理時(shí)，大部分書籍或者經(jīng)驗(yàn)都推薦這種教科書式的管理步驟：啟動(dòng)》計(jì)劃》實(shí)施》監(jiān)控》收尾，從邏輯上來說，這五個(gè)步驟并沒有錯(cuò)誤，但是如何操作呢？如果是一個(gè)沒有做過項(xiàng)目管理的人來進(jìn)行變革性項(xiàng)目管理，那么究竟怎樣能夠快速入手，并且確保項(xiàng)目成功呢？
這里，我推薦使用六西格瑪項(xiàng)目管理的思路來進(jìn)行步驟劃分，和方案操作。六西格瑪項(xiàng)目管理源于制造業(yè)中對于質(zhì)量改善的管理，借鑒統(tǒng)計(jì)學(xué)中的統(tǒng)計(jì)名稱西格瑪來設(shè)置改善目標(biāo)。經(jīng)過多年的發(fā)展，各行各業(yè)的活學(xué)活用，六西格瑪項(xiàng)目管理已經(jīng)可以用在每個(gè)崗位、每個(gè)行業(yè)了。
六西格瑪項(xiàng)目步驟，一般分為5個(gè)步驟，分別是界定》測量》分析》改進(jìn)》控制，英文首字母的縮寫就是DMAIC。
ü 界定：主要是界定變革范圍、界定利益群體、界定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)等等；通?？梢允褂靡恍┒ㄐ突蛘叨康姆治龉ぞ?，比如利益群體匹配（stakeholder Mapping）、思維圖、SIPOC等等。
ü 測量：主要是指分析目前狀態(tài)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、設(shè)定目標(biāo)、分析明確缺陷和不足是什么；通常可以使用的工具是直方圖等等。
ü 分析：主要是分析前面測量收集的數(shù)據(jù)，確定關(guān)鍵影響目標(biāo)的因素在哪里；通常可以使用很多分析工具如魚骨圖、散點(diǎn)圖等。
ü 改進(jìn)：顧名思義就是在分析的基礎(chǔ)上，做出改善方案，實(shí)施改善方案；通?？梢杂玫墓ぞ呤荈MEA和柏拉圖等等。
ü 控制：監(jiān)控改變成果，穩(wěn)固成果，形成標(biāo)準(zhǔn)程序；通?？梢允褂脴?biāo)準(zhǔn)工作程序SOP、檢查單等。
對于六西格瑪項(xiàng)目管理方法論來說，這不僅可以提供簡單的邏輯步驟，而且可以 提供很多具體的工具，幫助變革者梳理思路、說服他人，這也是成為一個(gè)完整方法論的基礎(chǔ)。
工具舉例方面，這里無法窮舉所有，以點(diǎn)帶面介紹了利益相關(guān)者匹配和FMEA，以及柏拉圖的應(yīng)用，分別對應(yīng)物流運(yùn)費(fèi)管理中的情景。
以利益相關(guān)者匹配為例，我們需要首先識別出或者窮舉出和項(xiàng)目相關(guān)的人，然后分類他們與此項(xiàng)目的相關(guān)性和影響力，最后分成四個(gè)象限，分別是關(guān)鍵人物、重要任務(wù)、興趣人物和一般人物，對于不同的人群溝通和說服策略是不同的。
這里舉了一個(gè)情景就是公司旗下的某個(gè)工廠進(jìn)行供應(yīng)商更換，那么相關(guān)人員可以有7類之多，但是基于采購金額不大或者說很小，我們定性的可以分類成如下圖所示，比如廠長和運(yùn)營經(jīng)理雖然位高權(quán)重影響力很大，但是對此變革或者說這個(gè)金額量的變化興趣不太大，因此只用聽聽他們的建議，滿足就行；而一般的物流操作人員雖然與此關(guān)聯(lián)性很大，但是他們幾乎不會能影響大局，因此注意知會他們有什么變化就行。
第二個(gè)例子就是FMEA故障模式分析，假設(shè)情景是上述招標(biāo)要替換供應(yīng)商，業(yè)務(wù)切換前，要充分考慮這個(gè)變化會有什么樣的失效模式，失效的影響和原因，當(dāng)前措施和建議的措施，由誰負(fù)責(zé)。這可以讓供應(yīng)商的切換充分的未雨綢繆。
第三個(gè)工具就是柏拉圖工具使用，假設(shè)有很多個(gè)工廠要進(jìn)行供應(yīng)商切換，這個(gè)時(shí)候，不宜于全面切換，而是要按照重點(diǎn)一步步切換，否則會引起很多混亂，讓改革成果失控?？梢岳冒乩瓐D，將工廠按照物流運(yùn)費(fèi)金額從大到小排列excel制作成柏拉圖，選取80%或者90%作為臨界點(diǎn)之前的工廠作為優(yōu)先切換工廠。這樣既能保證實(shí)現(xiàn)大部分的改革成果，又能避免精力分散到所有工廠，在出現(xiàn)切換慌亂時(shí)，顧此失彼，抓不住重點(diǎn)。
六西格瑪項(xiàng)目管理不僅僅是個(gè)管理步驟，更多的是蘊(yùn)含了管理層參與、跨職能、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、工具指導(dǎo)和持續(xù)改進(jìn)的哲理或者內(nèi)涵，這也是采用六西格瑪項(xiàng)目管理來做變革能夠取得成功的一個(gè)主要原因。
換個(gè)角度來說，六西格瑪項(xiàng)目管理能夠有效推動(dòng)項(xiàng)目，就類似于曾國藩打仗的思路，步步為營，穩(wěn)固推進(jìn)；而不是韓信用兵的出其不意和攻其不備。
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