本講分為如下四個內(nèi)容講解。
某公司在2012年亞太地區(qū)物流費用總計5000萬美金，其中公路運輸占比約30%在1400萬美金左右。
年度成本節(jié)約需要達到5%，可以說非常挑戰(zhàn)。需要持續(xù)思考如何通過各運輸模式和倉庫管理進行改善。
按照國家分布來看，中國地區(qū)的公路運輸也占據(jù)50%，達到700萬美金 左右，從語言和地利來看，首先對此區(qū)域公路運輸進行管理可以快速產(chǎn)生成本節(jié)約結(jié)果。
第三個大背景就是該公司一直以來以收購成長，目前公司成名希望能夠進行各種統(tǒng)一，建立統(tǒng)一品牌統(tǒng)一運營，充分發(fā)揮公司的規(guī)模效應(yīng)。
實施步驟里，按照第六期的講法，建議分為七步走，首先就是分析現(xiàn)有的運費狀態(tài)和內(nèi)外部關(guān)鍵客戶的關(guān)鍵需求。
這些費用的統(tǒng)計按照供應(yīng)商、按照運營單位、甚至線路，越詳細越好，如下圖案例情況。
接著通過利益相關(guān)者匹配工具，接洽每類需要關(guān)注的利益相關(guān)者，了解他們的需求，如下圖可以看出最后總結(jié)為兩大類需求，一類采購商務(wù)角度，一類是操作角度；大部分關(guān)鍵需求都是必須要滿足的，少部分是有了更好的需求。
可以理解成，最終不管項目結(jié)果如何，這些要求必須滿足。否則這些利益相關(guān)者就會有意見或者因為不滿意而設(shè)置障礙影響項目進展和項目成果。
了解完內(nèi)部情況之后，那么進一步探索外部供應(yīng)市場的情況，通過五力模型和四分象限圖，能夠清晰的認識到供應(yīng)市場主要玩家，以及這些潛在供應(yīng)商和我司的定性匹配度。
這些分析有利于我們有效引入市場供應(yīng)商。
知己也知道彼后，我們就可以清晰的設(shè)定自己此次戰(zhàn)略整合或者戰(zhàn)略采購的戰(zhàn)略目標了，以本案例為例：
目標1是鑒于業(yè)務(wù)復(fù)雜性和牽扯面太廣，必須確保業(yè)務(wù)正常運轉(zhuǎn)，不能產(chǎn)生影響客戶滿意度的混亂；
目標2是成本節(jié)約，滿足物流部門成本管理的5%目標。
目標3是培養(yǎng)戰(zhàn)略供應(yīng)商，培養(yǎng)未來可以稱為合作伙伴的戰(zhàn)略供應(yīng)商，支持現(xiàn)有和新業(yè)務(wù)。
有了戰(zhàn)略目標之后，可以正式往前推進本項目，通過第六期講的招標流程，開始使用RFI和RFQ進行資質(zhì)和價格賽選。
最后剩余幾家供應(yīng)商進行了有競爭力的價格提供，我們還要進一步分析談判是否能夠滿足總體項目最優(yōu)，如下幾種序列情況，我們選擇第三種系列，業(yè)務(wù)變化相對較小的代價，得到超過5%的成本節(jié)約。
選擇完供應(yīng)商并分配完業(yè)務(wù)后，我們開始按照花費大小，進行項目執(zhí)行，這里使用基本的分析工具幫助我們了解到只用前期聚焦在主要的4個或者5個工廠就可以確保整體項目結(jié)果能夠得到。
為了慎重起見，執(zhí)行過程中，我們對于每一個運營工廠分配了主要供應(yīng)商，同時提供備選供應(yīng)商，確保萬無一失，當(dāng)然不得已情況下，可以讓所有得到業(yè)務(wù)的供應(yīng)商進入合格供應(yīng)商庫里，任由工廠選擇，這也是一個辦法。
實施過程中，我們確保能夠按照規(guī)律按照指標來進行執(zhí)行過程中業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)績效的監(jiān)控、并有序進行，最終達到超出項目設(shè)定的目標，尤其是在成本節(jié)約方面。
此項目對于我作為參與人的角度來說，有如下一些感受，同時也用這些感受提醒大家以后做類似項目時要注意的地方。這些注意點是保證成功的基礎(chǔ)。
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