怎樣才算得上是“世界級”的采購與供應(yīng)管理組織？

我們先來做一道自測題。如下圖所示，如果我們將采購與供應(yīng)管理的發(fā)展分為四個層級，我們的企業(yè)目前處于哪個水平？

雖然我們很不愿意承認(rèn)，但是中國企業(yè)大部分都還處于原始級和交易級這兩個層級上，更加關(guān)注交易價格這個單純的指標(biāo)；而處于主動級和世界級的采購與供應(yīng)管理組織，則更加關(guān)注的是利潤這個指標(biāo)。

前者好比企業(yè)在和供應(yīng)商一起切蛋糕，大家都害怕自己切少了，于是你爭我搶，相互競爭，彼此不信任；而后者好比大家在一起做蛋糕，一起想著怎樣把蛋糕做得更大，彼此密切配合、注重合作與共贏。

那么，如何與供應(yīng)商一起把蛋糕做大呢？我們可以圍繞成本、時間、質(zhì)量、技術(shù)、服務(wù)、創(chuàng)新和柔性這七個方面下功夫，進(jìn)而對銷售和利潤產(chǎn)生直接貢獻(xiàn)，如圖所示。限于篇幅，我們僅以柔性為例，來看一個案例。

案例：愛信精機(jī)

豐田公司有家叫“愛信精機(jī)”的供應(yīng)商，豐田汽車98%的剎車流量閥都是從這家供應(yīng)商采購的。這類閥門通常價格很便宜，只有大約折合人民幣50元/個。然而，1997年2月1日的一次意外的火災(zāi)使這家供應(yīng)商被迫停產(chǎn)。雖然預(yù)計停產(chǎn)時間只有兩周，但對于推行JIT及時制生產(chǎn)方式、每天產(chǎn)量約1.5萬臺汽車的豐田工廠簡直就是滅頂之災(zāi)。然而，奇跡就在這個時候發(fā)生了。在豐田公司的號召下，超過200家的豐田供應(yīng)商竟然相互協(xié)調(diào)、密切配合，僅僅用了不到一周的時間就幫助豐田制造出了合格且足夠的剎車流量閥。有趣的是，這200多家供應(yīng)商之前根本不生產(chǎn)此類零部件。正是因?yàn)樨S田一直倡導(dǎo)的與供應(yīng)商聯(lián)盟合作的關(guān)系，形成了這種“一方有難八方支援”的互助文化，使得豐田的供應(yīng)鏈在獨(dú)家供應(yīng)商的情況下還能保持較高的柔性和快速響應(yīng)能力。

相比傳統(tǒng)的采購，筆者更喜歡用“價值采購”來描述采購與供應(yīng)管理的成熟度，它的衡量標(biāo)準(zhǔn)是采購部門為公司所帶來的“價值增值”的多少。除了推動典型的成本下降，還有促進(jìn)品質(zhì)改善、服務(wù)提升、交貨準(zhǔn)時、技術(shù)進(jìn)步、創(chuàng)新創(chuàng)意以及柔性提高。這些已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了傳統(tǒng)采購部門所承擔(dān)的工作職責(zé)，對采購人員的工作技能，對采購組織的架構(gòu)都提出了更高的要求。

如下圖所示，根據(jù)筆者的觀察，隨著企業(yè)采購與供應(yīng)管理水平的發(fā)展與提升，采購組織的架構(gòu)也在不斷地進(jìn)行專業(yè)化的擴(kuò)展與細(xì)化。從原始級只有采購崗位，發(fā)展到交易級別的時候，出現(xiàn)了尋源崗位，專門負(fù)責(zé)供應(yīng)商的尋找、選擇、評估、品類規(guī)劃等工作；進(jìn)一步發(fā)展到合作級時，又細(xì)化出了負(fù)責(zé)供應(yīng)商質(zhì)量管理工作的SQE崗位，負(fù)責(zé)長期品類戰(zhàn)略管理的崗位，負(fù)責(zé)中短期物資供應(yīng)管理的崗位；達(dá)到世界級的時候，又增加了負(fù)責(zé)跨區(qū)域物料調(diào)度與協(xié)調(diào)的崗位，負(fù)責(zé)采購價格策略與跟蹤的崗位，以及專門負(fù)責(zé)間接物料采購的崗位或部門。

當(dāng)然，這里每個崗位出現(xiàn)的先后并不是絕對的，不同的企業(yè)可能會有所不同甚至?xí)?xì)分出更多專業(yè)化的崗位，它們的名稱也大同小異。盡管如此，采購崗位的不斷分化與細(xì)化，是采購工作朝著專業(yè)化發(fā)展的必然趨勢！

需要指出的是，并不是所有的企業(yè)都需要配備如此齊全的采購組織。組織架構(gòu)的發(fā)展要與組織的發(fā)展階段相互匹配，任何超越或滯后于企業(yè)發(fā)展的組織架構(gòu)都很有可能給企業(yè)帶來負(fù)面影響。簡單的組織架構(gòu)可以為企業(yè)帶來較高的執(zhí)行效率，卻很有可能因?yàn)椴粔驅(qū)I(yè)而喪失機(jī)會；同樣，專業(yè)化的組織架構(gòu)雖然可以為組織發(fā)現(xiàn)與挖掘更大的價值，卻很有可能因?yàn)榉止み^細(xì)而變得行動遲緩。因此，企業(yè)也需要在效率和專業(yè)化兩者之間做好權(quán)衡。

很多企業(yè)雖然已經(jīng)意識到采購的組織架構(gòu)中的種種問題與弊端，但是推動采購組織的變革往往異常困難、異常艱辛，變革的企業(yè)往往需要有“舍身取義”的勇氣。我們來看一個案例。

案例：采購組織的變革之惑

A公司是國內(nèi)消費(fèi)類電子行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)。從年采購額幾千萬發(fā)展到幾億的規(guī)模，A公司采購部門的人員雖然有所增加，但組織架構(gòu)依舊是沿襲傳統(tǒng)的按品類進(jìn)行劃分，即采購員各自負(fù)責(zé)不同的品類，從尋源、合同、訂單、入庫、質(zhì)量跟蹤、付款等一條龍全程負(fù)責(zé)。

采購員們每日都在與生產(chǎn)計劃部門、質(zhì)量部門、財務(wù)部門“鏖戰(zhàn)”，疲于應(yīng)付，苦不堪言，根本無法抽出時間進(jìn)行供應(yīng)商的分級分類管理，更談不上對供應(yīng)策略進(jìn)行系統(tǒng)性的規(guī)劃。

事實(shí)上，企業(yè)內(nèi)部很早就有聲音提出要將“采”與“購”進(jìn)行分離，即設(shè)立負(fù)責(zé)戰(zhàn)略采購團(tuán)隊(duì)，對供應(yīng)策略進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃，并強(qiáng)化供應(yīng)商的關(guān)系管理。然而，這個決策卻遭到了采購部門現(xiàn)有人員的極力反對。

他們大多數(shù)是從企業(yè)設(shè)立之初就加入了企業(yè)，由于當(dāng)時企業(yè)的整體待遇差、工作壓力大，采購人員都從工廠基層招募而來，學(xué)歷不高，但都特別吃苦耐勞，能與企業(yè)共患難。隨著企業(yè)的發(fā)展，他們雖然也一步步在成長，但是整體而言，還是無法滿足戰(zhàn)略采購人員的崗位要求。對他們而言，伴隨著權(quán)利被分散、話語權(quán)的下降，他們還非常擔(dān)心將來淪落到僅僅負(fù)責(zé)催料、付款等日常事務(wù)的“跟單員”。因此，采購部的老員工們不斷在企業(yè)上下活動，希望能阻止這次變革。

與此同時，企業(yè)的部分高管也對采購組織架構(gòu)的變革與否有著不同的看法。成立戰(zhàn)略采購團(tuán)隊(duì)，意味著企業(yè)需要招募一批專業(yè)人員，勢必帶來采購部門人員成本的急劇增加。同時，由于戰(zhàn)略采購團(tuán)隊(duì)全面負(fù)責(zé)供應(yīng)商的導(dǎo)入、談判、合同制定等事宜，必然會造成采購部“一頭重、一頭輕”的局面：一方面，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略采購的團(tuán)隊(duì)權(quán)利過于重，責(zé)任較輕；而負(fù)責(zé)采購日常事務(wù)的團(tuán)隊(duì)權(quán)利較輕，但承擔(dān)的責(zé)任卻較重。這種局面，不僅會造成企業(yè)內(nèi)部糾紛多、抱怨多，還會造成權(quán)利與義務(wù)不對等的局面。討論來討論去，企業(yè)對這次變革還是遲疑不定，無從下手。

這樣的例子并非個案，很多時候，企業(yè)明明知道某個方向是正確的，卻缺乏變革的勇氣和魄力，這種變革，考驗(yàn)的是企業(yè)家的戰(zhàn)略眼光和膽識。在國內(nèi)，有幾類企業(yè)是勇于做出這樣的變革的。

第一類是外商獨(dú)資企業(yè)，采購與供應(yīng)管理的理論體系最早是由西方企業(yè)所發(fā)展起來的，因此外資企業(yè)先天就能理解采購的組織架構(gòu)與采購發(fā)展水平之間的關(guān)系，他們往往在進(jìn)入中國市場前就已經(jīng)熟悉并采用了較為完善的采購組織架構(gòu)，并樂于培養(yǎng)和發(fā)展專業(yè)的采購與供應(yīng)管理人員。

第二類是國內(nèi)領(lǐng)先的民營企業(yè)，以華為、阿里巴巴代表的企業(yè)，是中國較早且主動向國際學(xué)習(xí)的民營企業(yè)。在它們所處的行業(yè)里，國際競爭往往是白熱化的、慘烈的，來不得半點(diǎn)馬虎，必須得扎扎實(shí)實(shí)地把供應(yīng)鏈做好做強(qiáng)。

第三類是大型國有企業(yè)，尤其是資源型的企業(yè)，這類企業(yè)因?yàn)樽鴵碣Y源、資金富足，為了與國際接軌，他們往往較早地、非常主動地向先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)管理，并且也敢于嘗試。但很多資源型的國企在學(xué)習(xí)的過程中往往形似而神不似，好比“東施效顰”，組織架構(gòu)雖然調(diào)整了，但是內(nèi)部的管理方式和思路還是沿襲老的方式，最后成了“四不像”。判斷是否是“四不像”，我們只需要觀察一下采購組織的具體工作內(nèi)容。

我們可以將世界級采購組織的工作內(nèi)容分為兩大塊：戰(zhàn)略型采購與供應(yīng)管理活動、運(yùn)作型采購與供應(yīng)管理活動，它們各自所包含的具體內(nèi)容如圖所示。

企業(yè)在戰(zhàn)略型活動上所投入的精力越多，采購與供應(yīng)管理對企業(yè)的“價值增值”的比重也就越大；相反，大部分的企業(yè)在運(yùn)作型活動中投入了90%以上的精力，它們對供應(yīng)鏈的“價值增值”就十分得有限，只能做一些輔助其它部門的所謂“后勤”工作。

通常來說，世界級采購組織中，戰(zhàn)略型工作活動所占的比重至少應(yīng)在60%以上，而從事戰(zhàn)略型采購與供應(yīng)管理人員在公司內(nèi)部的級別也相當(dāng)高。例如，在世界500強(qiáng)里，一位核心物料的戰(zhàn)略采購負(fù)責(zé)人可以匹配到采購總監(jiān)的級別。為了能夠?qū)?yīng)市場進(jìn)行詳盡的分析，這類人員往往是從公司的技術(shù)部門里挑選出既懂產(chǎn)品又具備市場眼光的專業(yè)人士，為了能吸引住這樣的人才，他們待遇和薪資往往不菲。

近年來，越來越多的從事采購供應(yīng)管理的高管成為了企業(yè)的CEO，如通用汽車的現(xiàn)任CEO MaryBarra之前便是通用汽車的全球采購及供應(yīng)鏈執(zhí)行副總裁，還有從一線采購員做到沃爾瑪現(xiàn)任CEO的 Doug McMillon。這從一個側(cè)面反映了，采購與供應(yīng)管理人士在企業(yè)里所發(fā)揮的價值越來越多地得到了關(guān)注和體現(xiàn)。這對從事采購與供應(yīng)管理工作的專業(yè)人士來說，也是鼓舞人心的好消息！

來源 | 供應(yīng)鏈架構(gòu)師

此文系作者個人觀點(diǎn)，不代表物流沙龍立場

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