正所謂“沒有價(jià)值就沒有購買，沒有購買就沒有銷售”，任何不能夠給客戶帶來價(jià)值的銷售行為都是“耍流氓”。由此可見，一個(gè)企業(yè)要采取什么樣的銷售行為，取決于他的目標(biāo)客戶需要什么樣的價(jià)值。

物流企業(yè)的目標(biāo)客戶是貨主，貨主會(huì)更看重一家物流公司帶來什么樣的價(jià)值呢？我們以一家國內(nèi)汽車零配件制造企業(yè)為例，他需要選擇一家以集裝箱航運(yùn)服務(wù)為主的綜合性物流公司作為其供應(yīng)商。

這家零配件制造企業(yè)面臨的物流供應(yīng)商大致會(huì)有三類：

一、大型全航線集裝箱航運(yùn)企業(yè)，這類公司實(shí)力強(qiáng)、規(guī)模大、資源豐富，尤其是這家航運(yùn)企業(yè)靠泊的碼頭離自己的工廠倉庫非常近，也是當(dāng)?shù)刈鳂I(yè)條件最好的碼頭。但是，問題在于：以現(xiàn)在的貨量，這家大型航運(yùn)物流企業(yè)的銷售人員不怎么待見自己，幾次聯(lián)系都愛答不理，價(jià)格給的不行，艙位還不一定有保障，更不要提給什么物流解決方案了。

二、中小型優(yōu)勢航線集裝箱航運(yùn)企業(yè)，比如一些專跑東南亞航線的集裝箱航運(yùn)公司，船期很密，價(jià)格不錯(cuò)，艙位也有保障，產(chǎn)品具有很強(qiáng)的吸引力。目前這家零配件企業(yè)三分之二的產(chǎn)品供應(yīng)的是東南亞市場，剩下三分之一發(fā)往歐洲和南美，選擇這家專營東南亞航線的船公司會(huì)有不小的優(yōu)勢，但是麻煩在于需要簽多家船公司，在對(duì)接和操作方面會(huì)比較麻煩。   

三、第三方物流企業(yè)，這家貨代公司有著多年的零配件一體化物流服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，牽頭的銷售負(fù)責(zé)人原本就是一家汽車制造企業(yè)供應(yīng)鏈的負(fù)責(zé)人，很懂行，做出的解決方案包含倉儲(chǔ)、配送、報(bào)關(guān)、清關(guān)、保險(xiǎn)等各項(xiàng)服務(wù)，而且有專門人員對(duì)接，很適合現(xiàn)在這家零配件企業(yè)的實(shí)際情況。但是，整體看價(jià)格還是稍高，畢竟人家提供這些增值服務(wù)還是為了掙錢的！

咱們暫不管這家企業(yè)最終選擇了什么樣的供應(yīng)商，我們先通過這個(gè)案例分析一下貨主面對(duì)的物流企業(yè)所屬的類型。如圖1-1：

我們能夠看到，這三家航運(yùn)物流企業(yè)分別屬于三種類型——資源型、產(chǎn)品型、銷售型，貨主看中的也是他們家的資源、產(chǎn)品或?qū)I(yè)的銷售團(tuán)隊(duì)。但令人糾結(jié)的是，每家物流企業(yè)有自己的長處，也有自己的短板。   

實(shí)際情況往往如此：一家物流公司占有很好的資源，而且這個(gè)資源是專屬的、稀缺的，但銷售團(tuán)隊(duì)拓展業(yè)務(wù)的“動(dòng)力”和“能力”較為欠缺。另一家公司的銷售人員沖勁十足、能力很強(qiáng)，這個(gè)公司的標(biāo)準(zhǔn)化“產(chǎn)品”往往相對(duì)較弱。而如果這家物流公司的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品做得很好，他又常常會(huì)有一個(gè)羸弱的銷售團(tuán)隊(duì)。

這種情況看起來奇怪，實(shí)際上也是很正常的現(xiàn)象，就如同一個(gè)這樣一個(gè)故事：老農(nóng)手里有十畝薄田，去世以后把地留給了大兒子，耕牛和農(nóng)具給了二兒子，三兒子啥也沒撈著。結(jié)果是大兒子把田租了出去，整日游手好閑、靠地租生活（資源型）；二兒子用耕牛和農(nóng)具給別人干活為生，有了耕牛和農(nóng)具，自己不用太費(fèi)力氣也能勉強(qiáng)糊口（產(chǎn)品型）；三兒子看起來最慘，逼得走投無路，卻學(xué)了一門好手藝，反倒衣食無憂（銷售型）。

但是，故事到這里沒有結(jié)束，有一天老大幡然醒悟，感覺十畝地租價(jià)太低，找不到更好的租家完全是自己沒本事；老二看著自己的耕牛和農(nóng)具，心里琢磨應(yīng)該有更多的人來請(qǐng)他干活才是！老三心眼更靈活，整天想著一定要“藝賣富人家”，需要找到更優(yōu)質(zhì)的客戶才行。

不安于現(xiàn)狀的物流公司也是一樣，大家都想改變、想突破，想做“多邊形戰(zhàn)士”。而各家的“銷售組織”理所當(dāng)然地成為了這種“改變”和“突破”的排頭兵，那么，我們要從哪些方面打造我們的銷售組織才能讓他擔(dān)當(dāng)起重任呢？如圖1-2：

對(duì)于“資源型”的物流公司，我們需要把重心放在提升銷售組織的“動(dòng)力”和“能力”上。比如：這家公司擁有鐵路資源，因?yàn)檫@個(gè)資源擁有很強(qiáng)的稀缺性，一幫所謂的銷售人員不用出門就有客戶過來，但這些“不找自來”的客戶往往不是自己想要的優(yōu)質(zhì)客戶，那怎么辦？我們就要優(yōu)先改變銷售組織的考核和激勵(lì)制度，讓銷售人員有“動(dòng)力”走出去；提升大家銷售的技巧，讓銷售人員有“能力”走出去。

對(duì)于“產(chǎn)品型”的物流公司，我們可以把重點(diǎn)放在銷售組織的“動(dòng)力”和“精力”上。因?yàn)槲锪鞴镜漠a(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化以后，比如“時(shí)效快遞產(chǎn)品”，需要的是快速復(fù)制、搶占市場，尤其是高端市場，這個(gè)時(shí)候我們一方面要通過考核、激勵(lì)措施讓這幫銷售有“動(dòng)力”更努力地去賣，同時(shí)，也要給他們松綁，讓銷售人員有足夠的“精力”去接觸更多的客戶、去篩選更優(yōu)質(zhì)的客戶，不能讓公司的那些內(nèi)部會(huì)議、匯報(bào)等等扯他們的后腿。   

對(duì)于“銷售型”物流企業(yè)，我們可以把重心放在銷售組織的“能力”和“精力”上。比如以提供“解決方案”為主的第三方物流公司，我們吸引客戶的就是銷售團(tuán)隊(duì)的專業(yè)能力和服務(wù)態(tài)度，那么，要做的事情就是一方面提升銷售人員的專業(yè)能力，讓他們做到“知客戶、知行業(yè)、知競對(duì)、知自己”，具備良好的溝通和人際技巧。同時(shí)，也要通過項(xiàng)目小組或者售后團(tuán)隊(duì)的支持，把他們的“精力”釋放出來，讓大家能夠更多地深入了解客戶，為客戶打造個(gè)性化解決方案，攻克更多的頭部大客戶。

“三力”——“動(dòng)力、能力、精力”是一個(gè)物流企業(yè)銷售組織健康、快速發(fā)展的基礎(chǔ)，而銷售組織是否能健康、快速的發(fā)展決定了一個(gè)物流企業(yè)能否不斷強(qiáng)化自身優(yōu)勢、用活自身優(yōu)勢，獲得長期的持續(xù)發(fā)展。這“三力”值得我們每一位物流企業(yè)的管理者思考和關(guān)注。