序言：隨著中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)折期的到來，越來越多的企業(yè)感受到了增長的壓力，轉(zhuǎn)而尋求效率的提升，不能增加收入，必須保住利潤。但是長期的高增長已經(jīng)養(yǎng)成了企業(yè)粗放式管理模式，突然要轉(zhuǎn)變理念和行為模式對大部分企業(yè)是一個挑戰(zhàn)，更迷茫的是不知如何轉(zhuǎn)變。但是一些優(yōu)秀的民營企業(yè)從來就沒有放松過他們的管理，無論高增長時期還是低增長時期，他們一直在尋求最適合自己的商業(yè)模式，管理模式，從而形成獨有的競爭優(yōu)勢。美的公司就是一家具有鮮明管理特色的優(yōu)秀民營公司，今天我們就其供應(yīng)鏈計劃管理和大家做些分享。

美的公司的供應(yīng)鏈管理職能，

有形的“供應(yīng)”，無形的“鏈”

首先我們要告訴大家的是，美的公司根本就沒有真正的供應(yīng)鏈管理部門，但沒有供應(yīng)鏈管理部門不代表沒有供應(yīng)鏈管理思想，或者沒有發(fā)揮這個職能的作用。美的公司的供應(yīng)鏈部門和許多民企一樣是一個供應(yīng)商尋源部門。在之前大家對供應(yīng)鏈的理解主要集中在“供應(yīng)”二字，所以紛紛將采購及其尋源部門作為供應(yīng)鏈部門。供應(yīng)鏈部門的核心是“鏈”，誰是鏈？鏈就是供應(yīng)鏈計劃，是對信息流的管理，不是對實物流的管理。這根“鏈”沒有或者各職能的信息流沒有“鏈接”起來，公司也一樣也運作，類似看板模式，看著上游變化本能式反應(yīng)，差異就是效率。所以，你有沒有供應(yīng)“鏈”是指你有沒有完整的“供應(yīng)鏈計劃”體系，這是指揮“實物鏈”（銷售，采購，制造，物流）運作的指揮中樞。

美的公司的“鏈”在哪里？美的公司的部分“鏈”在計劃物流部門，部分“鏈”在經(jīng)銷商那里。如果不去理解這些略微復(fù)雜的供應(yīng)鏈管理體系的邏輯內(nèi)涵，企業(yè)的管理無非就是三個方向，一是反應(yīng)快，二是看得準(zhǔn)，三就是盡量簡化。中國大部分企業(yè)的主攻方向都是“快”，因為準(zhǔn)太難了，所以也套用互聯(lián)網(wǎng)思維，快速迭代。至于簡化，大部分企業(yè)是跟著客戶的，每個客戶就是上帝，所以滿足上帝是首要任務(wù)，簡化不是我能控制的。這樣“快”就是唯一一條光明大道。美的公司也是這條光明大道上的領(lǐng)跑者之一。

美的公司如何在供應(yīng)商和經(jīng)銷商助力下

跑得更快

利用核心企業(yè)優(yōu)勢在供應(yīng)商端發(fā)力—供應(yīng)商VMI

“快”就是響應(yīng)周期縮短，除了縮短自己生產(chǎn)周期外，還需要縮短的就是供應(yīng)商的供貨周期了。美的公司不是簡單地強制供應(yīng)商縮短交期，而是派出專業(yè)顧問團隊幫助供應(yīng)商改善內(nèi)部管理，并利用自身的規(guī)模效應(yīng)，進而合理化地縮短了采購的交期。

利用核心優(yōu)勢在經(jīng)銷商端發(fā)力—延長經(jīng)銷商交期并承擔(dān)預(yù)測職責(zé)T+3模式

前面我們說“快”就是縮短自己的制造周期，供應(yīng)商的采購周期，還有一條“快”路，一般公司想不到也不敢嘗試，美的公司就有非凡的膽識和勇氣：延長經(jīng)銷商的交付期。白電企業(yè)長期奉行現(xiàn)貨交付，其實交付終端用戶和交付經(jīng)銷商是不同的，白電的終端交付也不一定要現(xiàn)貨，何況經(jīng)銷商。相比供應(yīng)商，美的公司對經(jīng)銷商反而略顯簡單粗暴，沒有任何幫助過程，美的公司直接將經(jīng)銷商的現(xiàn)貨交付服務(wù)改為12天提前期。這還不夠，美的公司知道提前12天交期的背后是間接要求經(jīng)銷商有預(yù)測能力，你要知道未來12天后需要什么。所以干脆一幫到底，要求經(jīng)銷商提供一個月的預(yù)測。這樣經(jīng)銷商的能力瞬間被提升，要具備預(yù)測的能力。剛開始是強制的契約制，干脆鎖定一個月計劃，這樣前后端看著很穩(wěn)定，但市場變化不能及時響應(yīng)，后端也缺失了改善的壓力。后來改為彈性略大的T+3的訂單制，3天訂單處理，3天采購，3天生產(chǎn)，3天交付，12天一個訂單執(zhí)行周期。但是由于經(jīng)銷商的預(yù)測意識和能力還沒有準(zhǔn)備好，預(yù)測和實際訂單交付難以進行關(guān)聯(lián)考核。最后預(yù)測歸預(yù)測，提貨歸提貨，沒貨也沒辦法，貨多不提報也要壓貨。與供應(yīng)商待遇不同的是，經(jīng)銷商能力的提升是自發(fā)的，美的公司沒有去幫助，只是去推動。美的公司要求經(jīng)銷商做預(yù)測，提前報單，透露出美的公司希望引導(dǎo)和控制前端市場節(jié)奏，但是美的公司的管理者又認(rèn)為市場的行為不能過度干涉，所謂的不能干涉就是我們可以提要求，但不去管他們?nèi)绾巫觯?jīng)銷商也真不知道如何做。

美的公司以“誰”的代價去實現(xiàn)這個“快”

從上文中我們可以看到美的公司充分利用了其核心企業(yè)的強勢地位同時在供應(yīng)商和經(jīng)銷商兩端發(fā)力，在二者的配合下將一般家電企業(yè)MTS的模式轉(zhuǎn)變?yōu)镸TO，這是業(yè)界一次突破式的管理變革。在這樣的支撐下，美的MTO”T+3”模式起初還是比較順暢，經(jīng)銷商的成品流速得到了提高。但是由于后續(xù)對經(jīng)銷商月度預(yù)測沒有考核機制，其過低的準(zhǔn)確性給美的公司的采購和制造帶來巨大壓力，因為大部分原料還是需要20天左右的采購周期的。但是由于美的公司的強勢地位，這種壓力被傳遞到了供應(yīng)商端，供應(yīng)商高庫存和高缺貨風(fēng)險并存，同樣也造成了美的公司的交付也難以完全符合經(jīng)銷商的訂單需求，而出現(xiàn)要的沒有，不要的硬性攤派。這個預(yù)測不準(zhǔn)的惡果核心企業(yè)與供應(yīng)商，經(jīng)銷商一起品嘗。

預(yù)測應(yīng)該是經(jīng)銷商做嗎？

它能比美的公司自己做得更好嗎？

這個模式中的最大挑戰(zhàn)就是經(jīng)銷商的預(yù)測能力。美的公司認(rèn)為經(jīng)銷商更加接近市場，應(yīng)該承擔(dān)預(yù)測責(zé)任。按此理，美的公司的一級經(jīng)銷商也不認(rèn)為這個應(yīng)該是他們做，他們認(rèn)為應(yīng)該是二級經(jīng)銷商做，二級經(jīng)銷商也會認(rèn)為這應(yīng)該是終端客戶的事情，誰在前端誰做預(yù)測嘛。難道這個預(yù)測要全國人民去做？

對于預(yù)測管理的錯誤理解在內(nèi)資企業(yè)非常普遍。大家認(rèn)為首先是客戶的事，不行再是銷售的事，誰聽見炮火誰做預(yù)測。但是如果看看外資企業(yè)如何處理的，就發(fā)現(xiàn)這是一個供應(yīng)鏈的事情，那些聽見炮火的銷售，市場，甚至客戶只是預(yù)測信息的提供者。銷售預(yù)測這個詞的核心不是“銷售”而是“預(yù)測”?！邦A(yù)測”是猜？“預(yù)測”另一個名字叫“需求計劃“，與生產(chǎn)計劃，采購計劃等一樣的計劃。這是一個企業(yè)自身需要建立的核心能力，而且是供應(yīng)鏈核心中的核心。銷售的核心能力在攻城拔寨，不是在做預(yù)測，他們是預(yù)測的支持者。簡單而言，最佳的預(yù)測模式不是經(jīng)銷商去做，而是基于經(jīng)銷商的出貨，庫存數(shù)據(jù)由美的公司來做，也不是美的公司的銷售來做，而是美的公司的供應(yīng)鏈部門去做。數(shù)據(jù)流程自下而上，管理流程自上而下。詳實，完整的通路數(shù)據(jù)，系統(tǒng)化，全局化的管理視角才能得到最佳的預(yù)測，這不是理論，早已是很多優(yōu)秀企業(yè)的實踐了。何況銷售預(yù)測與美的公司產(chǎn)品部門，市場部門和銷售部門的相關(guān)策略，如新產(chǎn)品上市，促銷等有著緊密的關(guān)系，經(jīng)銷商只能是信息來源之一，即非唯一的支持者，更非最終的責(zé)任部門。經(jīng)銷商負(fù)責(zé)預(yù)測是一種從職能角度是錯誤，從管理角度是不負(fù)責(zé)任，從未來經(jīng)營而言是一種巨大風(fēng)險。

美的公司需要集成的供應(yīng)鏈計劃體系嗎？

就算在需求計劃（預(yù)測）管理上有所突破，美的公司的供應(yīng)鏈體系還是支離破碎的，當(dāng)然這種分散式的管理模式的優(yōu)勢是靈活，一種不計成本代價的靈活，甚至很多人將這種靈活當(dāng)作能力的體現(xiàn)。大家都要快，差異在怎么快，快的代價是多少！作為一家消費品企業(yè)，同質(zhì)化競爭嚴(yán)重，效率永遠(yuǎn)是第一位的。而最能支撐效率型供應(yīng)鏈管理模式的就是集成的供應(yīng)鏈管理，這種管理不是降低靈活度，而是以最小的代價支撐快速反應(yīng)需求。而美的公司缺失這種以供應(yīng)鏈計劃為核心的集成管理模式，以美的公司核心企業(yè)的地位和對終端渠道的掌控，實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理最高境界的協(xié)同預(yù)測與補貨模式（CPFR）也是完全有可能的（不僅主導(dǎo)預(yù)測，而且主導(dǎo)補貨）。但是都需要有集成的供應(yīng)鏈計劃管理部門：需求計劃，補貨計劃，生產(chǎn)計劃，原料計劃以及訂單管理，打通端到端的供應(yīng)鏈核心職能。如果美的公司未來走到這里，其目前與經(jīng)銷商的這種因銷售預(yù)測而緊密合作的優(yōu)勢將發(fā)揮極大的價值。

美的公司高效率更多來自于其

出色的復(fù)雜度控制力

既然說美的公司這么多供應(yīng)鏈管理問題，那現(xiàn)在它的效率不是很高嘛。前面我們說企業(yè)要提高響應(yīng)速度，除了供應(yīng)要快，需求要準(zhǔn)，還有就是一個影響因素就是復(fù)雜度，是一個對效率影響最大，最隱蔽的因素。什么是復(fù)雜度？數(shù)千產(chǎn)品和原料，數(shù)千供應(yīng)商和客戶，非標(biāo)準(zhǔn)化的制造工藝和平臺。美的公司的優(yōu)秀也體現(xiàn)在這個領(lǐng)域，他們對產(chǎn)品創(chuàng)新的控制和快速決策，確保了其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相對的簡單。這是其高效率的最大貢獻(xiàn)因素，一白遮百丑。但產(chǎn)品管理上帶來的管理優(yōu)勢不能掩蓋其在供應(yīng)鏈計劃管理上的缺失。

除了供應(yīng)鏈計劃體系，訂單交付策略優(yōu)化

也是效率提升的重要手段

我們前面說快速響應(yīng)就是供應(yīng)快，需求準(zhǔn)，產(chǎn)品簡化，其實還有一個因素將以杠桿的方式放大或者縮小最終資源效率，這個就是訂單交付策略。美的公司熱水器事業(yè)部就算產(chǎn)品再簡化，也有數(shù)百，經(jīng)銷商也有數(shù)百，包括KA客戶。這么多產(chǎn)品都要12天后交付？這么多客戶都要保證100%交付？一定要先來先得？暢銷款，主推款，形象款等可以有不同的交付機制嗎？KA客戶和一般經(jīng)銷商不能區(qū)別對待嗎？追求100%交付的可能庫存風(fēng)險考慮過嗎？訂單交付策略設(shè)計是一門全新的管理技術(shù)，目前僅在一些外資企業(yè)得到很好的運用，因為他們對利潤的要求非常嚴(yán)格，企業(yè)最終的戰(zhàn)略都要在每張訂單的執(zhí)行上體現(xiàn)。美的公司作為國內(nèi)最優(yōu)秀的民營企業(yè)之一，行業(yè)標(biāo)桿，在管理上一直以追求卓越為目標(biāo)，應(yīng)該以更高的標(biāo)準(zhǔn)要求自己，在供應(yīng)鏈管理上也應(yīng)敢于挑戰(zhàn)世界標(biāo)桿企業(yè)的實踐。

國際化的擴展策略將倒逼其供應(yīng)鏈管理轉(zhuǎn)型

美的公司在最近收購了一家國際知名家電企業(yè)，標(biāo)志著其海外戰(zhàn)略不僅僅是市場占有，而是聯(lián)合制造。這種制造企業(yè)的并購，對供應(yīng)鏈管理的挑戰(zhàn)是巨大的。美的公司在本土環(huán)境下的獨有優(yōu)勢在異國他鄉(xiāng)是無法復(fù)制的。國外的供應(yīng)商和經(jīng)銷商都是更多遵循合作共贏的價值模式和科學(xué)可持續(xù)的價值理念。他們有更強的獨立性和價值判斷，更強的風(fēng)險防范意識。這種環(huán)境將倒逼美的公司建立起自己的供應(yīng)鏈管理能力，也需要更多借鑒優(yōu)秀外企的管理模式。

大部分外資企業(yè)供應(yīng)鏈計劃管理機制完善，強調(diào)計劃控制執(zhí)行，更強調(diào)集中計劃，要求執(zhí)行規(guī)范。而圍繞這一理念的ERP管理系統(tǒng)相對在外企有更好的應(yīng)用。而我們一部分內(nèi)資企業(yè)在現(xiàn)階段更強調(diào)靈活性，計劃管理也要下沉。甚至在互聯(lián)網(wǎng)的引導(dǎo)下，對計劃也喊出了“去中間層”的口號，推出人單合一的理念。認(rèn)為這是縮短信息傳遞通路，提升效率。ERP系統(tǒng)在內(nèi)資企業(yè)普遍成為了信息的記錄系統(tǒng)，并且是滯后記錄，還記錄不準(zhǔn)，因為變動太多。

必須明辨似是而非的計劃管理理念

如果說管理沒有標(biāo)準(zhǔn)模式，不同發(fā)展階段需要有不同的管理重點，但是對于一個規(guī)模化的成熟企業(yè)在計劃管理上的認(rèn)知還需要慎重。

計劃要上浮，執(zhí)行要下沉：計劃越是集中越是高效，它需要全局觀和系統(tǒng)觀，才能實現(xiàn)最佳平衡和快速的調(diào)整。執(zhí)行下沉后才能獲取前端的銷售市場數(shù)據(jù)，而自上而下集中管理的計劃在自下而上終端和渠道數(shù)據(jù)的支持下，將發(fā)揮出巨大的威力。

計劃要復(fù)雜，執(zhí)行才簡單：如果你有了供應(yīng)計劃的“快”，還有了需求計劃的“準(zhǔn)”，你將所向披靡。但是你很可能將眼前的“混亂”當(dāng)成了“靈活”，將自己每天調(diào)整生產(chǎn)，采購和配送計劃看做是一種能力體現(xiàn)，其實是代價高昂的“無序”。

借口例外，逃避規(guī)范：很多企業(yè)總是借口壓貨，促銷等等而放棄對計劃執(zhí)行的嚴(yán)肅性。例外永遠(yuǎn)存在，但不是放任不管的借口。

計劃改善只注重“點”不注重“面”：不要僅僅從技術(shù)層面需求解決方案，比如，如何設(shè)置安全庫存等，而更要從管理模式上去重新思考，比如是否需要將分散計劃改為集中計劃，是否需要將自下而上的計劃，改為自上而下的計劃，如何在數(shù)據(jù)上，系統(tǒng)上和組織架構(gòu)上支撐更高階的管理需求。

盡管現(xiàn)狀還不盡如人意，但是市場倒逼變革！希望更多企業(yè)在供應(yīng)鏈管理上從內(nèi)部打破，而是不是被外部打破！