供應(yīng)鏈的定義里有一個(gè)“核心企業(yè)”的概念，我們通常稱之為“鏈主”，顧名思義就是一鏈之主。更通俗點(diǎn)來(lái)說(shuō)，就是這條供應(yīng)鏈上的“當(dāng)家人”或“協(xié)調(diào)人”。

“鏈主”起什么作用？我們知道，供應(yīng)鏈?zhǔn)怯梢粋€(gè)個(gè)獨(dú)立的公司、上下游企業(yè)組合而成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。在如此紛繁復(fù)雜的體系里，若大家各自為政，各顧各的利益，這條供應(yīng)鏈的效率顯然不高。好比在混沌的江湖里，你爭(zhēng)我搶、爾虞我詐，最終的結(jié)果往往是兩敗俱傷。

一統(tǒng)江湖需要“老大”，供應(yīng)鏈也不例外，誰(shuí)掌握了供應(yīng)鏈的核心價(jià)值、誰(shuí)最具有話語(yǔ)權(quán)，誰(shuí)就是這條供應(yīng)鏈的當(dāng)仁不讓的“鏈主”。例如，在手機(jī)供應(yīng)鏈里，蘋果、華為、小米等是各自供應(yīng)鏈的“鏈主”；在飲料供應(yīng)鏈里，可口可樂(lè)、百事可樂(lè)、加多寶等也是“鏈主”；在食品快餐供應(yīng)鏈里，麥當(dāng)勞、肯德基、真功夫等都是“鏈主”。在供應(yīng)鏈的架構(gòu)過(guò)程中，誰(shuí)是“鏈主”，誰(shuí)是“鏈屬”，怎么當(dāng)好“鏈主”或者怎么配合好“鏈屬”往往并沒(méi)有想象的那么容易。

誤區(qū)一：客戶就是“鏈主”？

認(rèn)清誰(shuí)是“鏈主”是供應(yīng)鏈架構(gòu)搭建的第一步。這一步錯(cuò)了，很有可能步步皆錯(cuò)，滿盤皆輸。那么，如何判斷誰(shuí)是“鏈主”，誰(shuí)是“鏈屬”呢？我們往往有一個(gè)誤解，認(rèn)為客戶就是“鏈主”，其實(shí)不然！小米剛剛成立之初，話語(yǔ)權(quán)較弱，在高通這樣強(qiáng)大的供應(yīng)商面前，鏈主顯然不是自己，而是對(duì)方。因此，小米放下作為客戶的姿態(tài)，主動(dòng)和高通接洽，甚至派出工程師遠(yuǎn)赴高通總部跟蹤梟龍芯片的研發(fā)進(jìn)度，這就是認(rèn)清“鏈主”后的聰明之舉。時(shí)至今日，小米已經(jīng)遠(yuǎn)非當(dāng)年之“小米”。年銷售量1.2億部手機(jī)，年銷售額超過(guò)兩千億元人民幣的它，已經(jīng)成功地轉(zhuǎn)變成了真正的“一鏈之主”。

因此，客戶可能是鏈主，供應(yīng)商也同樣能成為鏈主。誰(shuí)是鏈主，取決于它是否掌握了供應(yīng)鏈的核心價(jià)值，而與其在供應(yīng)鏈上的位置沒(méi)有必然聯(lián)系。認(rèn)清這一點(diǎn)很重要，我們說(shuō)企業(yè)管理應(yīng)該“取勢(shì)、明道、優(yōu)術(shù)”?！皠?shì)、道、術(shù)”這三者，認(rèn)清形勢(shì)、擺正自己的位置永遠(yuǎn)都是第一位的。

誤區(qū)二：都想做“供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)商”？

有些物流企業(yè)在沒(méi)有對(duì)“鏈主”有充分分析認(rèn)識(shí)的前提下，提出了諸如“掌握供應(yīng)鏈核心價(jià)值”、“整合供應(yīng)鏈”等口號(hào)。這本無(wú)可厚非，但假如沒(méi)有足夠的力量來(lái)協(xié)調(diào)整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)，反而會(huì)遭致那些真正的鏈主——強(qiáng)勢(shì)的大品牌企業(yè)的極力反對(duì)和抵制。那些關(guān)起門來(lái)研究如何整合產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈，并尋思著把最大化的利潤(rùn)留給自己的企業(yè)，它們美好而脫離實(shí)際的夢(mèng)想，最后往往失敗而終。這方面的例子很多，筆者不再贅述。

因此，無(wú)論是“第三方物流3PL”,  “第四方物流4PL”，大部分還是“供應(yīng)鏈服務(wù)商”，而不是“供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)商”。這兩者有本質(zhì)的區(qū)別。真正的供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)商，應(yīng)是鏈主，它應(yīng)具備整合上下游，并能協(xié)調(diào)上下游為著供應(yīng)鏈的共同目標(biāo)而步調(diào)一致地前進(jìn)。而“供應(yīng)鏈服務(wù)商”則是從服務(wù)供應(yīng)鏈的角度出發(fā)，向鏈主和鏈屬提出適合的解決方案，在與之達(dá)成一致后，專注于自己最擅長(zhǎng)的部分——例如物流，把它做好做精，為所服務(wù)的供應(yīng)鏈創(chuàng)造更多的價(jià)值。

那么，物流企業(yè)能否成為“供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)商”呢？答案是：當(dāng)然可以！這些年，物流企業(yè)紛紛跨界，在大資本、大數(shù)據(jù)、大物流的驅(qū)動(dòng)下，不少物流企業(yè)甚至具備了端到端的控制力。他們進(jìn)入終端零售，自己開辦零售店，與終端客戶親密接觸并建立粘性；他們開展金融業(yè)務(wù)，為供應(yīng)鏈上下游企業(yè)提供資金和融資方案，為供應(yīng)鏈注入源源不斷的新鮮血液；他們開發(fā)大數(shù)據(jù)應(yīng)用，把所掌握的第一手的客戶信息和數(shù)據(jù)用于供應(yīng)鏈效率的提升。這些跨界的物流企業(yè)，通過(guò)對(duì)價(jià)值鏈的重組，一邊掌握著終端客戶，另一邊連接著供應(yīng)鏈上游的合作伙伴，逐步坐上了“鏈主”的第一把交椅。

順豐就是一個(gè)很好的例子，除了順豐速遞這類物理業(yè)務(wù)，順豐也開辟了順豐優(yōu)選這樣的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)，以“優(yōu)選商品，服務(wù)到家”為宗旨，依托線上電商平臺(tái)與線下社區(qū)門店，為最終用戶提供日常所需的全球優(yōu)質(zhì)美食的平臺(tái)。從物流到供應(yīng)鏈，乃至供應(yīng)鏈金融，順豐在我們面前展現(xiàn)的是一個(gè)從服務(wù)到運(yùn)營(yíng)，在端到端的供應(yīng)鏈上不斷創(chuàng)造并拓展自身價(jià)值和影響力的企業(yè)形象。

案例1：鏈主還是鏈屬？

一家企業(yè)在某種情況下可能是鏈主，在另外一個(gè)情況下可能又成了鏈屬。這種角色的轉(zhuǎn)換在從事多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)中比較常見(jiàn)，例如海爾、中興、TCL、順豐等。

作為家電龍頭企業(yè)，海爾品牌早已深入人心。海爾作為家電品牌的擁有者，從家電原材料的采購(gòu)、部件生產(chǎn)、主件組裝、物流運(yùn)輸、銷售服務(wù)等供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)上起著主導(dǎo)的作用，是名副其實(shí)的鏈主，擁有極大的話語(yǔ)權(quán)。

海爾所主導(dǎo)的供應(yīng)鏈因其體量巨大，往往會(huì)衍生出很多供應(yīng)鏈服務(wù)需求，物流就是其中之一。由于海爾家電的體積較大，加之客戶往往需要上門安裝服務(wù)，早期海爾在物流端的痛點(diǎn)很多，為此海爾采取了自建物流的形式，于1999年籌建了海爾物流，并后來(lái)變更為海爾日日順物流。

海爾日日順物流公司在全國(guó)建立了7個(gè)發(fā)運(yùn)基地、規(guī)劃91個(gè)DC、36個(gè)備件中心和9個(gè)原材料VMI中心，全國(guó)可利用倉(cāng)儲(chǔ)面積300萬(wàn)平米以上，主要負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)海爾集團(tuán)內(nèi)部所有生產(chǎn)事業(yè)部的成品分撥配送管理。在建立起了廣泛的物流網(wǎng)絡(luò)以及專業(yè)化的大家電配送能力的基礎(chǔ)上，海爾物流逐步將平臺(tái)開放給更多的企業(yè)，從一家主要服務(wù)集團(tuán)物流需求的子公司逐步成長(zhǎng)為全國(guó)性的物流第三方平臺(tái)，為海爾以外的企業(yè)提供物流服務(wù)。在海爾物流所服務(wù)的眾多供應(yīng)鏈上，海爾物流所扮演的角色就是鏈屬的角色。

誤區(qū)三：鏈主都是“對(duì)”的？

鏈主既然有那么大的影響力，作為“鏈屬”的我們，是不是只能跟著鏈主走。鏈主讓我們往東，我們不敢往西。會(huì)不會(huì)有一天被鏈主給“玩死了”？

其實(shí)，鏈主也分“好”與“壞”。鏈主的“好、壞”甚至決定了這條供應(yīng)鏈的成敗。好的鏈主，猶如一家之長(zhǎng)，公正而有威信，能夠平衡利益，推動(dòng)供應(yīng)鏈伙伴心往一處想、力往一處使，最終帶領(lǐng)大家獲得更多的利益。而壞的鏈主呢，就好比強(qiáng)盜分財(cái)寶，只顧自己拿最大的，甚至處心積慮想多干掉幾個(gè)兄弟，好多分點(diǎn)財(cái)產(chǎn)。

如何判斷鏈主的好壞呢？我們可以借用供應(yīng)鏈成熟度模型來(lái)做一個(gè)簡(jiǎn)單的評(píng)估。供應(yīng)鏈的成熟度通常分為五個(gè)階段，分別是靜態(tài)供應(yīng)鏈、職能卓越化、橫向整合、外部協(xié)同、隨需應(yīng)變的供應(yīng)鏈。成熟度越高的供應(yīng)鏈，鏈主發(fā)揮的協(xié)同作用越強(qiáng)，供應(yīng)鏈的效率也就越高。

我們發(fā)現(xiàn)，在那些競(jìng)爭(zhēng)激烈、變革速度快的行業(yè)里，如汽車、電子、快速消費(fèi)品、服裝等領(lǐng)域，供應(yīng)鏈的發(fā)展已經(jīng)具備相當(dāng)?shù)某墒於?，我們所熟悉的諸如CPFR(協(xié)同、計(jì)劃與補(bǔ)貨)、JIT (準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)、準(zhǔn)時(shí)配送)、VMI(供應(yīng)商管理庫(kù)存)、S&OP (銷售與運(yùn)營(yíng)計(jì)劃流程)等大量的供應(yīng)鏈管理工具在這些行業(yè)里早已廣為使用。一些在供應(yīng)鏈上具備卓越運(yùn)營(yíng)能力的企業(yè)如豐田、蘋果、戴爾、亞馬遜、ZARA脫穎而出。作為鏈主，它們深刻地改變和影響著行業(yè)供應(yīng)鏈，他們也當(dāng)仁不讓地成為了引領(lǐng)行業(yè)和時(shí)代的巨頭。

而在另一些行業(yè)，特別是傳統(tǒng)行業(yè)里，例如農(nóng)產(chǎn)品、鋼鐵、建筑等，供應(yīng)鏈的發(fā)展還有極大的空間。在這些行業(yè)里，我們看到企業(yè)更多地依賴于上下波動(dòng)的經(jīng)濟(jì)周期來(lái)各自做決策。例如，鋼鐵價(jià)格上漲時(shí)大家就擴(kuò)張產(chǎn)能，價(jià)格下跌時(shí)就關(guān)停轉(zhuǎn)移，最后的結(jié)果是整個(gè)行業(yè)的供不應(yīng)求或供大于求，弄得大家苦不堪言。在這樣的行業(yè)里，我們期待那個(gè)引領(lǐng)變革的“鏈主”能夠早日出現(xiàn)，掃清寰宇，一統(tǒng)江湖。

供應(yīng)鏈上的協(xié)同和運(yùn)作水平?jīng)Q定著供應(yīng)鏈的成熟度。前述提到的豐田、蘋果、ZARA等通常都代表著各自行業(yè)供應(yīng)鏈最佳運(yùn)營(yíng)水平，他們甚至達(dá)到了隨需應(yīng)變的成熟度水平，有幸成為它們的長(zhǎng)期合作伙伴，就好比大樹底下好乘涼，雖然也免不了辛苦，但卻不用整日提心吊膽、惶惶不可終日。

然而，有好就有差，在同一個(gè)行業(yè)內(nèi)，那些成熟度較低的企業(yè)，如果恰好他們又是“鏈主”的話，這條供應(yīng)鏈上的合作企業(yè)日子就不會(huì)太好過(guò)了。由于缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)，大家各自為政，往往是這邊庫(kù)存高企、那邊缺料嚴(yán)重，今天不知道明天的訂單在哪里，最后的結(jié)果可想而知。

對(duì)于成熟度低的“鏈主”，我是主張“加強(qiáng)教育”的。除了主動(dòng)向先進(jìn)的企業(yè)學(xué)習(xí)外，其實(shí)作為鏈屬的您，也可以有技巧地運(yùn)用一些方法來(lái)影響鏈主。例如：可以聯(lián)盟更多的“鏈屬”企業(yè)增強(qiáng)影響力，也可以主動(dòng)為“鏈主”出謀劃策。不過(guò)，在供應(yīng)鏈知識(shí)越來(lái)越普及的今天，越來(lái)越多的“鏈主”也意識(shí)到了合作伙伴的重要性，倒逼自己進(jìn)行變革。畢竟，這是一條屬于大家的“鏈條”！