在整個(gè)消費(fèi)產(chǎn)業(yè)鏈中實(shí)際上就只有4個(gè)角色，生產(chǎn)商（品牌商）、零售商、物流商和消費(fèi)者，所謂的新舊零售的變化無非是這幾個(gè)角色彼此關(guān)系的調(diào)整，而其背后則是效率之爭，包括整體的效率和局部的效率。

01 零售的初始時(shí)代

在商品的稀缺年代，產(chǎn)業(yè)鏈的鏈主是生產(chǎn)商，之后是品牌商（二者在之后發(fā)展過程中身份趨同，因此有時(shí)表述時(shí)會(huì)視為一體），只要生產(chǎn)出來的東西就會(huì)被哄搶一空，于是滿大街同款撞衫。

隨著商品供給能力的進(jìn)一步加大，天平開始傾向消費(fèi)者，于是商品出現(xiàn)了品牌化，85年海爾砸冰箱就是典型性事件，這代表著更加穩(wěn)定的品質(zhì)和較高的溢價(jià)。（今天的快遞亦是如此，順豐的高溢價(jià)并不在于它的快，而在于它的穩(wěn)定，當(dāng)然穩(wěn)定也是需要高冗余來保障的。）

現(xiàn)在我們可以想象下，無數(shù)的生產(chǎn)商（品牌商）、零售商、消費(fèi)者在中國這樣一個(gè)物理的平面上自然分布，區(qū)域之間重要的點(diǎn)對點(diǎn)有干線運(yùn)輸，從鐵路車皮到有限的公路卡車，而本地的都是自建物流，每家廠都有自己的卡車來送貨。

而當(dāng)時(shí)零售渠道更是缺乏小b配送的能力，所以都是大型的批發(fā)市場為主，小店店主自行騎著三輪車去各個(gè)專業(yè)市場采辦貨物，回來陳列出來坐等顧客上門。（目前東南亞各國基本就在這個(gè)階段）

而對于消費(fèi)者而言，他們面臨著的是搜索商品的時(shí)間成本和交易價(jià)格的權(quán)衡，門口小店商品是馬上可以獲得的，但肯定是比較貴，而且品類有限。而如果去大的商圈那就可以有更多的選擇和更優(yōu)的價(jià)格，但是去的頻率將取決于自身的位置離開商圈的距離遠(yuǎn)近，尤其那時(shí)大多數(shù)人每周只能休息一天。平衡的結(jié)果就是小商鋪也能夠獲得足夠的客流和銷售額。

02 新的零售模式開啟

如果說國美蘇寧代表著從百貨的品類里把電器和3C產(chǎn)品切割出來成為專業(yè)的垂直細(xì)分市場的引領(lǐng)者（這也意味將來一系列從水平到垂直、從垂直到水平的交替進(jìn)化的開始），96年麥德龍上海開業(yè)則代表著另一場革命，這次是品類聚合的革命，各個(gè)專業(yè)批發(fā)市場的商品品類都在此匯集。

這兩種模式都是以零售商為主導(dǎo)的計(jì)劃性采購和批零兼顧的現(xiàn)代零售代表，新模式出現(xiàn)嚴(yán)重地沖擊了百貨商店的生存價(jià)值，開始迫使百貨公司在品類上進(jìn)行避讓和調(diào)整。同時(shí)還在相當(dāng)程度上挑戰(zhàn)了商圈的地位，因?yàn)樗鼈兛梢元?dú)立成市，最后反過來商圈是否成功會(huì)取決于能否吸引它們?nèi)腭v，如今天的通達(dá)總部所在地青浦華新鎮(zhèn)。

于是整個(gè)九十年代零售行業(yè)的變革和突進(jìn)，結(jié)果是零售商逐步在這個(gè)鏈路中開始占據(jù)鏈主地位，而對于生產(chǎn)商（品牌商）們而言則是“渠道為王”的開始。

而從物流角度來說，就是典型的B（生產(chǎn)）2B（賣場）模式，零售的集中式售賣使得商品銷售數(shù)據(jù)開始產(chǎn)生價(jià)值，計(jì)劃性采購又使得物流運(yùn)輸?shù)男枨髽?biāo)準(zhǔn)化，而標(biāo)準(zhǔn)化的需求使得服務(wù)外包成為可能，于是上海X牌照（個(gè)體戶）貨車開始大行其道。

而從消費(fèi)者角度此時(shí)似乎一切并沒有什么變化，依然是人到店，只是相對于百貨商店而言，倉儲(chǔ)式零售的可選擇空間更大，價(jià)格更加親民。然后隨著競爭的激烈，零售商攬客手段主要手法是擴(kuò)大自己的銷售半徑，于是今天大家還可以看到路上行駛著大賣場的免費(fèi)班車。

03 零售模式的革命

進(jìn)入了新的世紀(jì)，零售商的變革還在持續(xù)劇烈的演進(jìn)中，線上零售開始正式登場。而其最大突破是供應(yīng)鏈的革命，改變了以往的人到店模式，而變成了貨到人。于是消費(fèi)者的活動(dòng)半徑的成本（時(shí)間和金錢）約束被徹底的消弭于無形，轉(zhuǎn)而替代的是線上幾乎接近無限的零售半徑，與此同時(shí)2C的物流模式正式登上歷史舞臺(tái)。

而隨著線上零售比例的不斷加大，傳統(tǒng)的B2B物流開始進(jìn)入微增長時(shí)代，整體規(guī)模上很快被2C的物流企業(yè)超越并甩開距離（譬如寶供、佳木斯系）。

第一波的線上零售是B2C模式，但當(dāng)時(shí)大家普遍認(rèn)為的是只有完全的標(biāo)品才能在線上銷售，無論是亞馬遜和當(dāng)當(dāng)、卓越都是如此，開始售賣的是那些標(biāo)準(zhǔn)化程度最高的圖書、3C和電器。而國美和蘇寧則被京東不斷壓制，直到09年蘇寧易購上線，而國美則是無法及時(shí)決策故一蹶不振。

而對于生產(chǎn)商來講，面對傳統(tǒng)的線下分散各地的零售商無非就是喝幾杯酒下多少單的平等而愉快的交流，而對于這些高度集中的優(yōu)勢渠道主，普通品牌公司的副總裁是見不到對方總監(jiān)層的，無論什么霸王條款都必須無條件接受，因?yàn)楹竺孢€有排隊(duì)要求進(jìn)入的。

04 線上零售的登峰造極

然而對于傳統(tǒng)生產(chǎn)商而言更大的悲劇還在后面，淘寶的橫空出世，徹底的改變了零售業(yè)的格局（百貨而非商超），進(jìn)而影響到了那些生產(chǎn)商的命運(yùn)。這涉及到二個(gè)方面：

一是由于互聯(lián)網(wǎng)的無限覆蓋和通達(dá)快遞2C物流的強(qiáng)大滲透能力，使得原來避開集中市場競爭而下沉4-5線城市的傳統(tǒng)生產(chǎn)商基本就被消滅殆盡了，而代之起來的是一批擁抱互聯(lián)網(wǎng)的新興生產(chǎn)商們，他們是那些原來做外貿(mào)訂單的企業(yè)，本身完全沒有傳統(tǒng)渠道的資源和依賴，于是當(dāng)年淘寶上賣的都稱為外貿(mào)“尾單”；

二是品類的更廣泛，那些不完全的標(biāo)品開始成為主流，那就是服裝鞋帽、化妝品，原因是“通達(dá)”網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)模式消滅了逆向物流的痛點(diǎn)，同時(shí)低廉的物流價(jià)格可以讓用戶買三個(gè)尺碼的商品，合適的留下，不合適的則退回。

此時(shí)品牌商們還在猶豫是否要跟進(jìn)，但是淘品牌開始迅速發(fā)展起來，于是開始有了第一批試水者，如李寧，同款產(chǎn)品不同編號，線上線下價(jià)格不同。

淘寶的黃若“黃藥師”成為最大的犧牲品，幾年間品牌商城欲振乏力，于是本人黯然離職，一年半后2012年1月11日阿里重啟品牌商城，曰：天貓。品牌商蜂擁而入，于是大獲成功。

淘寶成功的背后非其自生能力之外主要是二項(xiàng)要素的結(jié)合，即產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和通達(dá)快遞，同理拼多多也是如此。

中美產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)有著根本上的差異，美國的商品靠輸入，于是倉儲(chǔ)式銷售大行其道，無論線下沃爾瑪還是線上亞馬遜，而中國是世界工廠，每個(gè)鄉(xiāng)村鎮(zhèn)都在生產(chǎn)，于是淘寶的出現(xiàn)加上通達(dá)的奇跡，實(shí)現(xiàn)了彌漫性的從工廠到用戶的整體最優(yōu)供應(yīng)鏈，而前置倉則是變成了有限補(bǔ)充。

所以說亞馬遜在中國自覺犧牲得不明不白，實(shí)際上是沒有搞清楚這背后的邏輯，成功路徑依賴，照搬美國模式自然會(huì)被市場淘汰。反過來現(xiàn)在開始學(xué)習(xí)中國，目前開放平臺(tái)的包裹量已經(jīng)遠(yuǎn)超自營部分，當(dāng)然這里面主要還是中國賣家的貢獻(xiàn)（FBA）。

但同時(shí)由于美國2C物流能力的薄弱和物流商的強(qiáng)勢（聯(lián)邦停了亞馬遜的干線運(yùn)輸）抑制了其發(fā)展，故而今天其實(shí)際的零售規(guī)模遠(yuǎn)不如京東，而京東之所以能達(dá)到現(xiàn)在的規(guī)模，當(dāng)然還是依賴于12年的開放平臺(tái)和通達(dá)的物流服務(wù)。

05 線上零售商的各自瓶頸顯現(xiàn)

而京東和阿里物流之爭的結(jié)果是消費(fèi)者舉手投了京東的票，抬腳投了阿里的票，因?yàn)榫〇|的品類少而價(jià)格貴，用空間換時(shí)間帶來的流量不斷被侵蝕，原因是通達(dá)的能力快速增長導(dǎo)致京東物流陷入了一場打不贏的軍備競賽，要知道通達(dá)提供的服務(wù)一般在除新疆、西藏、海南、東三省之外的任何一個(gè)地點(diǎn)，其周邊500公里以內(nèi)的商品次日就可送達(dá)消費(fèi)者手中，再加一天幾乎全國的產(chǎn)品均可送到。

正因?yàn)榫〇|規(guī)模無法擴(kuò)大，導(dǎo)致阿里進(jìn)一步獲取了更大的市場份額，并建立了快遞電子面單平臺(tái)，于是大部分京東平臺(tái)訂單都要從菜鳥服務(wù)器上走一圈，終于等到了拼多多的電子面單平臺(tái)上線，于是雖然數(shù)據(jù)分流，但依然受制于人。

而此時(shí)線上化的新生產(chǎn)商們當(dāng)年對傳統(tǒng)生產(chǎn)商不對稱的競爭優(yōu)勢已經(jīng)消失殆盡，大家又回到了同一起跑線上。而且平臺(tái)商家的整個(gè)競爭環(huán)境比面對大B渠道商（京東、唯品會(huì)）更加惡劣，因?yàn)橹辽倜鎸Υ驜還有機(jī)會(huì)直接腐敗產(chǎn)生效益，但是對于平臺(tái)模式，腐敗只能換取有限流量卻未必有結(jié)果。

顯然“讓天下沒有難做的生意”只是一開始線上渠道生產(chǎn)商對線下渠道生產(chǎn)商的短暫時(shí)間窗口優(yōu)勢而已。

06 產(chǎn)業(yè)鏈的扭曲

于是真正的問題來了，在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中，零售業(yè)變得過度的集中（鏈主兼霸主），而生產(chǎn)制造業(yè)由于消費(fèi)的差異性和產(chǎn)能的極限性導(dǎo)致依然相對分散，面對零售商完全沒有任何的談判能力，甚至品牌商也已經(jīng)被嚴(yán)重地威脅到自主性，格蘭仕事件就是個(gè)典型案例。

同時(shí)互聯(lián)網(wǎng)零售商利用資金優(yōu)勢開始收購低估值的線下零售，打包后再以新零售名義獲得更高的市場溢價(jià)，沒辦法，市場已經(jīng)被輿論操控洗腦了。而結(jié)果就是更進(jìn)一步加劇了整個(gè)鏈路上各方的不平衡。

而生態(tài)圈中的物流商面臨的處境也是一樣，在早期切換模式的紅利期過去后，目前也就是幾家基于浙江文化優(yōu)勢的“通達(dá)”企業(yè)尚能維持發(fā)展，其它的都面臨著劇烈競爭下的生存壓力。

竭澤而漁對整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈甚至整個(gè)國民經(jīng)濟(jì)影響都是極其不利的，因此我們需要做的就是自救，但是無論是生產(chǎn)商（品牌商）還是物流商都是存在著結(jié)構(gòu)上的條件缺陷，因此有必要聯(lián)手來重整這條鏈路，來達(dá)成整個(gè)產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈最大程度的優(yōu)化。

07 何謂結(jié)構(gòu)性的優(yōu)勢和劣勢

06年時(shí)我與支付寶合作時(shí)，聽到他們的規(guī)劃，大驚之下說你們這不就是銀聯(lián)嗎？支付寶的人說，我們是要做VISA，今天他們成功了，這就是結(jié)構(gòu)的力量。

我們再假想下三維空間，所有的競爭者都是垂直豎立排列，有粗細(xì)之分，呈相互擠壓狀，譬如各家銀行。此時(shí)各類第三方支付以水平角度切入，并告知所有的垂直競爭者。

目前水平切入者的能力雖然有限，如接受則是加持，有可能改變現(xiàn)有態(tài)勢，所謂壓倒牛的是最后一根稻草；如拒絕則可能被接受方碾壓。于是垂直方均積極納入不敢抗拒，而水平方開始增長加厚，話語權(quán)亦與日俱增，最后變徹底壓制垂直方。

而銀聯(lián)實(shí)際也是水平方，受政策的限制故有明確的邊界和約束，因此自身無法成長，同時(shí)因?yàn)橥蛞矡o法抵御第三方支付的切入，此時(shí)網(wǎng)聯(lián)成立，類似又一新的垂直方將所有水平方向的第三方支付擊穿，當(dāng)然這次靠的是行政力量。

08 品牌商的有限反擊

目前也就有限的品牌商有能力來試圖抗拒零售平臺(tái)的壓力，同時(shí)也只有有限的具備足夠規(guī)模品牌商能夠嘗試建立自己的物流體系來擺脫來自零售商的干擾。

以XX為例：XX在天貓和京東都有專賣店，于是將貨物鋪在京東和天貓的倉內(nèi)，但同時(shí)自己的零售渠道也要鋪貨，三個(gè)部分的信息是不通的，庫存周轉(zhuǎn)率差異極大（庫存周轉(zhuǎn)率是核心指標(biāo)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對其極其厭惡，從不提及），以致于某個(gè)渠道賣斷貨了，另外一個(gè)渠道卻積壓著。

于是XX開始建立統(tǒng)一物流體系，所有的貨物都由一個(gè)系統(tǒng)來控制，無論是來自京東的還是蘇寧的或者天貓的訂單都由自己的倉配體系來完成。

但這個(gè)卻并不是一個(gè)合適的案例，因?yàn)榫哂蠿X的品牌強(qiáng)勢和銷售規(guī)模在全國屈指可數(shù)，而且這樣的自建物流顯而易見也是不夠經(jīng)濟(jì)的（雖然比之前會(huì)好些），于是就嘗試開放物流，但是同行業(yè)或者相關(guān)行業(yè)的生產(chǎn)商不敢將物流交給他們，而跨行業(yè)的則因?yàn)?a class="tag_click" style="text-decoration: underline;" href="http://www.tumeigg.net/news/9" onclick="tagClick(50)">倉庫的布局和系統(tǒng)及操作差異性很大而無法兼容，從而陷入了比較尷尬的境地。

09 快遞物流企業(yè)的機(jī)會(huì)

XX的困境其實(shí)正好是快遞物流企業(yè)的優(yōu)勢所在，因?yàn)樵谶@個(gè)局里，快遞物流企業(yè)屬于第三方的角色，回到剛才三維空間的假想，蘇寧、京東、天貓、國美的倉都是橫向水平的，而快遞物流切入則是垂直的。

也就是說如果具備了完整的垂直供應(yīng)鏈的能力，相關(guān)行業(yè)的生產(chǎn)商都會(huì)愿意把物流交出來，因?yàn)槲锪黧w系本身對于生產(chǎn)商而言是成本中心，如此物流快遞企業(yè)就可以幫助他們把原來被零售商打碎的供應(yīng)鏈重新完整地、高效地組織起來了，同時(shí)還能夠更好的發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。

而在這個(gè)領(lǐng)域我們完全沒有競爭者，因?yàn)橐环矫媪闶凵淌亲岳?，他們是想通過自己局部優(yōu)化來提升與其它零售商的競爭優(yōu)勢，而不會(huì)從社會(huì)資源最優(yōu)角度來考慮供應(yīng)鏈問題，正如京東和菜鳥今天所做的；另一方面所有零售商的業(yè)務(wù)彼此一定是強(qiáng)隔離的，也只有可能交給第三方，如ISV存在的邏輯一樣。

而作為垂直切入第三方，能夠提供整體供應(yīng)鏈服務(wù)的優(yōu)勢，幫助那些主動(dòng)配合的生產(chǎn)商和零售商提升其物流效率從而建立對其競爭者的優(yōu)勢，如此我們相信其它的一定也會(huì)主動(dòng)積極的擁抱我們，正如之前說的，這是結(jié)構(gòu)性的優(yōu)勢。

而今天我們要做的是選擇行業(yè)入手，積累經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)在這里要強(qiáng)調(diào)的是當(dāng)下需要練兵的話，做倉一定只做生產(chǎn)商（品牌商）的倉而非零售商倉。

10 未來零售模式的展望

曾經(jīng)在PC（傳統(tǒng)電腦）時(shí)代，每家企業(yè)都有自己的官方網(wǎng)站，逐漸的又都消失了，原因就是使用低頻，而低頻的原因就是品類豐富度不夠，所以流量最終都匯總到有限的幾個(gè)平臺(tái)上，這就是注意力經(jīng)濟(jì)學(xué)。

然而自從移動(dòng)應(yīng)用出現(xiàn)后，情勢似乎發(fā)生了一些改變，PC時(shí)代信息無法在某些特定范圍或者點(diǎn)對點(diǎn)的傳播，而移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)則可以隨心所欲的建立互聯(lián)互通，于是拼多多和云集異軍突起，以平臺(tái)和自傳播方式互動(dòng)迅速形成了自己龐大消費(fèi)群體，由此對傳統(tǒng)的純平臺(tái)零售商造成巨大沖擊（參見前文《零售供應(yīng)鏈極簡史》），但是我們相信這還是剛剛開始。

事物總是螺旋形上升的，未來的零售模式并不是單純的今天微商或者社群模式，而是以品牌商自身為主體的官方“店”，可以是在微信上，也可以在今日頭條或抖音上。

能夠在以自身的品牌做背書的前提下做各類營銷的自傳播，從而擺脫對于傳統(tǒng)線上零售商的依賴和控制，形成自控的銷售體系同時(shí)掌握每一個(gè)渠道的實(shí)時(shí)銷售數(shù)據(jù)，而背后支撐的就是物流快遞企業(yè)提供的垂直供應(yīng)鏈的一體化柔性服務(wù)。

而此時(shí)整個(gè)消費(fèi)產(chǎn)業(yè)鏈的鏈主將是生廠商（品牌商）+物流商，而零售商將各盡其能，消費(fèi)者則樂享其成。

▎花絮

為什么今天的物流快遞企業(yè)都那么高調(diào)的要做“倉”呢？

背后的原因是“倉”對于生產(chǎn)商、品牌商而言是雞肋，更是成本中心，分管的領(lǐng)導(dǎo)基本不懂物流，因此真正的權(quán)力者是具體負(fù)責(zé)的經(jīng)理人。

于是故事情節(jié)大概是這樣的，特定的物流經(jīng)理人和特定的物流供應(yīng)商結(jié)盟，彼此強(qiáng)關(guān)聯(lián)深合作。經(jīng)理人跳槽新公司，馬上很專業(yè)的樣子對原有供應(yīng)商提出高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求，當(dāng)然達(dá)標(biāo)是不可能的，于是引入新的供應(yīng)商，就是這么完美。

今天的物流快遞企業(yè)都是玩標(biāo)品出身的，夜夜笙歌這是無法接受的（這也是通達(dá)那么大的貨量自己不做航空貨代是同一個(gè)原因），非標(biāo)的作業(yè)要求也是嗤之以鼻的（所謂大公司做小客戶，小公司做大客戶），但是業(yè)務(wù)還是想要做，于是索性就把倉庫拿下，而此時(shí)生產(chǎn)商和品牌商則是落得正好。

于是今天出現(xiàn)很多的討論，三方物流企業(yè)還有未來嗎？答案是確定的！